热门：快消品零售营销老板
第二节社群分类
随着互联网的高速发展，尤其是移动互联网的崛起，碎片化的实时在线与沟通成了一种常态。作为企业品牌价值凝聚的一种体现，社群迅速“火起来了”。再加上，不同的定位和性质，社群的形式开始变得多样化。而企业想要利用社群进行营销活动，就必须了解社群具体可以分为哪几类，然后根据自身所处行业特征、产品性质等，选择更合适的社群类型。
推荐一：我是谁？顾客凭什么要买
推荐一：我是谁？顾客凭什么要买吴之告诉我他的第二本书就要出版了，希望我给写篇序。认识吴之大概有几年了吧。由于之前跟内蒙古先行品牌策略机构的合作，我们面对面交流过几次，在微信上我们也经常交流，吴之十分关注西贝莜面村的发展，他是一个追求专业的人。他的这本书用面对面交流的口吻，写出他对区域性品牌、中小企业发展的一些见解和心得。当然这个心得并非信口开河，而是有理有据，还有他总结出的理论模型，能让读者读起来感到通俗易懂，有一种使用工具的感觉。从内容上看，吴之的观点是“品牌并不是营销出来的”，品牌是综合角力的结果，包括从确定企业独特的角色定位开始、做到极致的产品和服务、放水养鱼一样地培养顾客的黏性、通过适时创新使品牌进步……让品牌成为一个品类的代表并持续经营下去。这让我想到，西贝品牌创立以来何尝不是这样？27年来西贝一路走来。从2010年开始，西贝莜面村转到西北民间菜、西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回到西贝莜面村。很多人不解，到底是为什么？这个问题是西贝进行过的思考：我是谁？顾客凭什么要买？这个问题重要到可以决定一个企业的生死。如果你都不知道你是谁，你怎么把产品卖给顾客？怎么经营？顾客凭什么要买？这是企业的根本和终极问题。现在是个竞争激烈、信息化爆炸的时代，很多企业被动地适应这个互联网时代而不知所措，反倒忘记或快要丢掉自己的“根本和终极问题”。这就是吴之所说的，这个世界变化太快，互联网带来的变化、科技带来的变化太快，但是商业的本质却没有变化，也就是我说的类似“我是谁？顾客凭什么要买？”的问题。西贝的使命是：成就员工，幸福顾客；西贝的品牌定位是：天然，地道，好吃。西贝每一项食材都是探寻到最好的原产地，选用最优质的原料，天然、健康、绿色，从产品的源头开始做到极致。西贝的大厨们对每一道菜品都一丝不苟、精益求精，西贝的服务员们对顾客付以亲人般的服务，热情洋溢、迅速及时。西贝不改初心，做足基本功，用笨功夫做企业、做菜、做人。唯有“笨”，才能真，才能实。2014年，西贝实施“好吃战略”，至少从以下多个方面内容来保证“好吃战略”的成功实施：小而美的店面、少而精的菜单、全新的服务模式、邀请全球的大厨和美食家参与西贝菜品研发、搭建西贝传统手工美食大师平台、打造精益的优质原材料供应体系、重新设计中央厨房功能、打造职业化的西贝厨师队伍、行政总厨主导店面运营、精英厨师创业当老板。西贝对于关键因素的“人”更加重视，提出厨师待遇要比同行业提高50%，前厅人员待遇要比同行业提高20%。2012年西贝推出黄馍馍；2013年西贝莜面走进美国纽约联合国总部，受到了联合国秘书长潘基文和世界各国使节的赞美；2014年西贝推出张爷爷手工空心挂面，被营销界称为“西贝品牌的三级跳”。这些活动激活了大家对西贝“天然原料、传统工艺的西北菜”的认知，提升和传播了莜面美食的影响力。当然，西贝现在仍然在路上，在好吃战略上义无反顾地前进着。好吃是“王道”，西贝遵循的好吃是“好吃、健康并舒适”。相信西贝莜面村的发展也能对中国的餐饮企业或者更广泛的中小企业的发展会有借鉴意义。而吴之在内蒙古先行品牌策略机构的平台上，专注于区域性品牌发展建设方面，做了十多年的探索，为诸多区域性品牌企业和中小企业提供过品牌策略咨询，有很多一线的第一手的“干货”，吴之也善于总结和归纳。这本《品牌不是营销出来的！》也是一本“简单朴实”的书，内容都是很多中小企业老板在发展过程中遇到瓶颈和难题时希望听到的大实话。虽然你可能没跟吴之有过面对面的交流，但是这本书会给你身临其境的感觉，希望对你有“接地气”的帮助和启发。算作序。西贝餐饮董事长贾国龙2015年4月15日于北京
（二）从操作层打通端到端流程
1．流程打通的六个维度端到端流程打通通常包括从目标、策略、职责、活动、信息及IT六个维度的打通，如图4-12所示：图4-12端到端流程打通的六个纬度打通目标：确保端到端流程内的各三、四级流程目标及设计与端到端流程总目标保持一致，确保端到端流程总目标能够有效地分解到各三、四级流程目标。打通策略/规则：端到端流程内各三、四级流程设计与运行策略与端到端流程总策略保持一致，而不会出现相互冲突或不一致。打通职责：建立与端到端流程相匹配的组织架构与职责分工，确保端到端流程管理职责落实到位，并确保端到端部门之间职责界定清晰。打通活动：端到端流程内的活动流是全程贯通，首尾相连的，包括三、四级流程之间是集成的，流程内活动之间接口是清晰与顺畅的。打通信息：端到端流程输入信息能够从前向后顺畅无衰减地传递，流程反馈信息能够从后向前准确、快速传递。打通IT：端到端流程涉及相关IT系统之间能够打通，全流程状态透明、易于监控，全流程数据信息集成共享、易于统计。2．如何打通流程目标根据公司战略目标制订一级端到端流程绩效目标与指标，这些一级流程绩效目标能够直接指向财务维度目标或客户维度目标，并体现了对组织绩效目标的分解与承接。将一级流程绩效目标与指标分解为二、三、四级流程绩效目标与指标，形成端到端流程目标指标体系，通过一级流程绩效目标统一并集成各二、三、四级流程目标及各功能部门之间的目标，从而做到端到端流程业务域内角色目标一致，协同作战。将端到端一级流程绩效目标与指标落实到相关责任主体的考核机制中，包括对流程各级所有者，流程涉及相关部门，对流程绩效有关键影响的相关岗位。端到端流程绩效目标与指标在相关部门/岗位考核方案中需占有一定的权重，确保相关责任主体重视。3．如何打通流程策略与规则（1）基于公司的战略目标，从端到端流程视角建立全流程统一的策略导向，并将一级流程运作策略分解为相关的原则，再将原则细划成三、四级业务运作规则与标准。例如，若企业将质量领先作为供应链端到端流程的策略导向，那么在供应链全流程中将质量领先策略贯彻到计划、采购、制造、交付、退货全过程，并转化为相应三、四级流程的管理原则或业务规则，如供应商准入标准、供应商选择策略或标准、配额分配标准等。企业实际操作过程中，往往容易出现全流程策略不一致，相互冲突，往往是质量部门关心质量，制造部门关心生产效率，销售部门关注准时交付率，物流部门关注物流费用。（2）从端到端流程视角建立全流程统一的时效标准。时效标准制定采取自上而下分解法，首先根据流程客户需求识别全流程周期的目标要求，然后沿着流程架构将其分解到二、三、四级流程的时效要求，直至每一个活动的时效标准。时效是端到端流程最重要的流程绩效目标之一，面向快速多变的市场环境，流程运作一定要快速、及时，而实际情况是企业端到端流程时效标准往往是缺失的，尤其是很少制定全流程贯通一致的时效标准。（3）从端到端流程视角建立全流程业务对象统一的分类、分级规则与标准，并在全流程进行统一的应用，以确保分类、分级是站在全流程高度设计的，并且业务差异化策略是全流程拉通的，是统一的。例如物料分类标准、供应商分类标准、客户分类标准、订单分类标准等。企业实际运行过程中，对于同一业务对象，不同部门往往会从各自的职能视角给出不同的分类分级标准，导致分类不统一不系统，同时分类标准无法在全流程应用。（4）从端到端流程视角建立全流程统一的业务处理优先规则，以确保能够从端到端流程客户角度进行优先排序，将有限的资源得到最佳的配置，从而发挥最大化价值。企业实际运作过程中，往往缺失统一的优先排序规则，容易出现靠人去抢资源，强势的领导或部门，相应的业务处理得快速，相反则被安排在后面。4．如何打通流程职责（1）根据流程清单任命每一层级流程所有者，确保每一层级跨部门流程管理责任落实到位。其中一级、二级流程所有者侧重于规划与统筹，一级流程所有者对端到端全流程绩效负责，二级流程所有者对二级流程绩效负责；三四级流程所有者侧重于业务具体运作，将一级、二级流程规划与管控要求落实到三、四级流程中。（2）明确端到端全流程过程监控与跟进责任人，负责从开始到结束全过程跟进流程执行状态，发现问题及时进行催办与处理，确保端到端流程能够按预定进度完成。同时建立全流程升级跟进机制，确保流程出现异常时能够被升级到相应的管理层级，从而得到及时的解决。（3）从端到端流程视角统一识别流程需设置的决策点，并对每个决策点建立规范的决策程序与职责。一旦出现需决策的事项，能够快速地按预设的决策程序执行，保证端到端流程运作高效、快速。（4)从端到端流程视角拉通全流程角色，并基于全流程界定相关角色的职责定位，然后在三、四级流程活动中，将相关角色职责定位、分解、细化为明晰的职责要求，确保端到端流程管理、执行、检查责任落实到位，每一个角色职责边界清晰。（5）基于端到端全流程，审视现有组织架构是否能够支撑流程高效率运行，针对存在问题，对现有组织架构进行相应的调整、优化。企业实际运作过程中容易出现的组织设计问题有：​ 全流程部门职责过于分散，导致全流程协同困难，找不到相应流程绩效的责任主体。在这种情况下，企业可以考虑按端到端流程之下的二级流程去指导组织设置，确保一个二级流程能够找到一个主导部门去承接，尤其不宜出现两个或以上势均力敌的部门，这样就会导致职责的落空或协同的难度巨大；​ 端到端全流程归口管理部门缺失，没有部门对端到端流程规划、设计、分析与改进负责，这样会导致即使任命了流程所有者，但由于缺乏部门的支撑，所有者很难把端到端流程真正管理起来。在这种情况下，企业可以考虑通过调整部门职责或分管领导职责，来提升某个部门或岗位对端到端全流程管控的力度，达到归口管理部门的标准。​ 端到端全流程跨部门重大问题或事项缺乏决策机构去拍板，导致跨部门重大问题升级决策困难。在这种情况下，企业可以考虑通过设置委员会的方式，来承担流程重大事项的决策职能。3．​ 如何打通流程活动（1）审视企业当前的流程架构是否符合端到端设计原则，如果不符合，则要对流程架构进行调整。然后通过流程架构，将端到端流程内的三、四级流程进行集成与串接。（2）通过端到端流程视图绘制，将端到端流程内的三、四级流程间的接口关系梳理清晰，理顺端到端流程内三、四级流程之间的接口，以及端到端流程与外部流程之间的接口。（3）基于端到端全流程分析，识别并去除不必要的活动或不增值的活动，确保端到端流程内的活动均直指端到端流程客户需求与流程目标要求。例如，从单个三、四级流程来看，可能某些审核活动是必需的，但从端到端全流程视角来看，也许这些审核活动是重复或不增值的；又如从部门管控视角来看，有些三、四级流程或活动是有价值的，但站在端到端全流程视角来看，这些三、四级流程或活动可能是不必要的、不增值的。（4）梳理端到端流程客户接触界面与接触点，简化客户接触界面，尽量实现单点接触客户。这个客户既包括公司的外部客户，也包括在公司一线作战单元的内部客户。（5）基于端到端流程视角识别并评估流程风险点，识别其他重大风险点及对应的流程关键控制点（KCP），并在关键控制点（KCP）对应的三、四级流程上建立相应的控制措施。（6）从端到端全流程视角来看，是否能够满足不同业务场景的需求？如果不能满足某些业务场景需求，则要从端到端全流程识别差异化流程设计要求。这样操作的好处是能够系统地对特殊的业务场景进行差异化设计，确保全流程能够贯通，并且能够很好的满足特殊业务场景的需求。（7）从端到端全流程来看，审视流程是否存在活动不闭环的情况。常见有两类不闭环：第一类，没有站在客户视角实现从需求到满意的贯通，中间缺少了某些环节；第二类，没有实现管理的闭环，即计划——执行——检查——改进。企业实际场景中，往往会缺失计划、检查与改进的环节。如果发现流程存在管理不闭环，则修改流程架构，实现全流程闭环之后，完成相应三、四级流程地修改。4．​ 如何打通流程信息（1）从端到端流程视角审视全流程，前段流程是否为后段流程提供了充分、准确、及时的信息输入，并有效传递给后端需要使用信息的角色，确保后端流程运作的及时与准确。如果存在问题，则基于后端流程的信息需求，重新设计前端流程相关信息采集点的管控要求，确保客户信息能够无障碍、无衰减地传递到后端需要使用信息的角色。（2）从端到端流程视角审视全流程，后段流程是否为前段流程提供了充分、准确、及时的前段流程执行情况、结果反馈信息，便于前段流程能够清楚流程设计或执行存在哪些问题，及时地采取相应的调整、改进措施，确保流程绩效目标达成。如果存在问题，则基于前段流程闭环管理需求，重新设计后端流程相关信息反馈点的管控要求，确保及时将后端信息传递给前段。（3）从端到端流程视角审视全流程数据定义标准是否一致？口径是否统一，是否存在因数据质量不准确而影响端到端流程执行与绩效？如果存在问题，则规范相应的数据定义标准及数据质量控制标准。（4）从端到端流程视角审视全流程的决策点信息是否拉通，前段决策信息被有效的继承到后端，不致于同样的问题重复决策。如果存在问题，则通过优化相应流程与IT系统来解决。（5）从端到端流程视角审视全流程是否存在报表重复、冗余，导致企业付出不必要的人工操作。如果存在，则对报表体系进行系统梳理，通过对报表的整合、去除、自动化，大幅精简员工的非必要报表工作量。7．如何打通流程IT（1）从端到端流程视角审视全流程涉及IT系统之间是否打通？即相关的IT系统之间接口是否贯通，数据是否集成，信息是否共享，而不是相互割裂的信息孤岛。如果IT系统之间未打通，则基于端到端流程识别IT系统打通需求，通过开发系统之间的数据接口或借助于BPM（工作流引擎）来实现IT系统之间的贯通。（2）从端到端流程视角审视是否实现了全流程IT化支撑，还存在哪些手工操作？通过将手工（系统外）流程E化，为实现全流程在IT系统中运行的贯通打下基础。一旦实现了全流程E化，端到端流程过程管控自动化处理、智能分析等均会得到大幅度的提升。（3）从端到端流程视角分析，全流程中是否存在信息重复录入、统计、传递等不必要的手工操作，识别出这些问题后，通过IT系统开发与优化，将这些不增值环节去除，大幅提升操作效率。（4）从端到端流程视角分析，全流程中规则化的活动是否实现了IT系统自动化，如果没有实现，则通过IT系统开发、优化，提升IT系统自动化程度，减少人工操作量，提升效率与质量。（5）从端到端流程视角分析，全流程中的台帐与报表是否存在不必要的手工操作？如果存在，则通过相应IT系统开发/优化，实现台帐与报表的自动化与智能化，提升流程决策分析能力。（6）从端到端流程视角分析，全流程过程执行状态跟进是否在IT系统中实现贯通与自动化？如果没有实现，则通过IT系统开发/优化，形成全流程过程监控报表与自动异常提醒等实现全流程操作透明度与跟进自动化。
2.怎么将猎头人才地图转化为绩效
（1）人才地图转化为直接招聘由于人才地图大多为实现人才战略招聘的目的，因此在通过人才地图项目之后，确定人才画像和市场薪酬信息之后，直接转化为有效的人才招聘是最自然的结果。跟猎头签订的人才地图项目所绑定的招聘会有相应的折扣，可以在签订人才地图项目合同的时候一并签订。因为经过详细的人才地图项目，猎头公司后续的工作会变得非常透明和直接，就像打牌的各方明牌一样，可以知道接下来可能会有的最佳策略。因此，也可以更好地实现顺利招聘和提高招聘正确率。2）​ （2）作为外部人才信息总图的人才地图项目企业将人才地图中最困难的部分交给猎头公司执行，但是后续依旧需要对于这份人才地图进行更新，通过这种方式能够大大提高效率，让HR把时间放在人才地图信息迭代，以及跟其他核心岗位进行人才信息总图的更新上。通过这种方式，能够真正实现提高企业战略人才招聘的速度。
附录：2018两化融合推进大会两化融合咨询机构代表发言
12月14日，2018年两化融合推进会在国家会议中心召开，金蝶软件（中国）有限公司商业服务部高级总监王叶忠分享了金蝶四年多来在全国推进和深化两化融合管理体系贯标咨询服务的经验和体会，题目是《深化认识，提升质量，创新咨询——金蝶两化融合管理体系贯标咨询服务经验》1.提升转型期制造业可持续竞争力是贯标咨询服务的出发点“今年以来，国内企业已经感受到全球竞争、市场与技术变革的严峻性，我国企业传统的成本竞争优势不复存在，中美制造业成本水平已经持平，提升我国企业的可持续竞争优势刻不容缓。在此背景下，两化融合管理体系以获取可持续竞争优势为关注焦点，得到了越来越多企业的认同。”王叶忠首先强调了两化融合管理体系满足了当前企业的急需。随后，王叶忠援引了一家世界500强企业的贯标咨询服务案例，说明了两化融合管理体系切中目前制造企业的核心关切点。越来越多的企业在战略选择过程中，将“开放、融合、共享、智慧、创新”等理念作为主要方针，将两化融合管理体系九项管理原则的严格执行作为企业高层的关注点。金蝶正是抓住了两化融合管理体系的这一根本价值，探索出了一条贯标咨询服务机构的高价值发展之路。2.提升服务质量是贯标咨询服务健康发展的必由之路“两化融合管理体系贯标咨询服务的质量，不是体现在咨询服务机构是否帮助企业获取了证书、拿到了政府扶持资金，而是体现在两化融合管理体系与企业战略是否匹配、价值是否有效、标准是否符合、资源保障是否到位等方面”，王叶忠介绍金蝶贯标咨询服务团队以帮助企业有效构建两化融合管理体系、提升新型能力为目标，建立起一套有效的贯标咨询服务质量保障体系，从企业全局推动企业有效转型，指导企业有效开展两化融合治理工作。王叶忠尤其强调了两化融合管理体系贯标咨询服务一定要坚持正确的价值导向。当前两化融合管理体系贯标咨询服务市场鱼龙混杂，存在形式贯标现象。金蝶始终将“价值有效”作为服务底线，在被客户选择的同时，也要选择客户，关注客户企业的高层参与程度，以及开展贯标工作是否能为企业带来切实的价值。为客户企业创造更高的价值，能够提高客户对咨询费用的支付意愿，而低价值同样也意味着低价格。“价值导向是我们的生存之本，我们会主动放弃一些形式贯标、不能真正共同创造价值的项目，因为这样的项目对客户对金蝶都不能创造价值。”3.加强贯标咨询服务人才队伍培育、流程体系建设是提供优质服务的坚实保障王叶忠介绍，为落实两化融合管理体系贯标咨询服务质量方针，金蝶从两化融合管理体系贯标咨询服务的交付人员、项目培训、联盟生态、技术伙伴等各个方面建立了自己的服务生态。“交付方面，我们对贯标咨询服务人员的专业结构进行了有针对性的配置，针对企业当前打造研发创新、供应链管理等六项核心新型能力的需求，进行了人员结构的优化，六项新型能力所涉及的方向都配备了专业人才，确保能为不同类型的企业提供高水平的能力规划和实施落地的咨询服务。”金蝶同时在广东省、深圳市、天津市、太原市等地与当地工信部门合作，推动地区联盟的建设，将贯标理念、贯标经验与当地贯标咨询服务机构和贯标企业共享。持续优化完善贯标咨询服务流程、方法和工具，同样能够有效提升贯标咨询服务质量。王叶忠介绍，金蝶分四个阶段，优化形成了一套较为成熟的两化融合管理体系贯标咨询服务流程和方法：一是在体系建立阶段，要通过战略及可持续竞争优势研讨，与高层达成共识；对于很多企业来说，要真正识别和规划与企业未来发展战略相一致、符合行业发展方向的新型能力仍然是存在困难的。二是在体系实施阶段，形成了金蝶两化融合咨询服务指导框架KingdeeⅢWay，针对企业两化融合管理体系贯标全过程给予工具和方法的指导，并在体系试运行过程提供全方位辅导，确保企业试运行过程的有效推进。三是在评定阶段，金蝶通过建立起一套项目管理数字灯控系统，全面了解企业在不同贯标阶段可能出现的问题，并快速反馈和及时处理，为评定准备和评定执行过程奠定良好基础。四是在保持和改进阶段，构建起一套对贯标企业进行持续关怀的模式，在帮助企业通过评定后，持续跟踪企业贯标进程，从政策培训、复核辅导、评估改进等方面，为企业的持续改进和优化提供全方位服务。4.贯彻市场导向、持续创新战略是咨询服务不断发展的关键点最后，王叶忠结合金蝶贯标咨询服务的发展历程，强调了金蝶在贯标咨询服务领域的品牌定位——市场导向、持续创新。“两化融合管理体系要求贯标企业持续改进，贯标咨询服务机构当然也需要持续创新、不断提升我们的咨询服务能力。”王叶忠介绍，金蝶咨询服务持续改进的目标，是要从的单一贯标咨询升级到两化融合管理体系贯标深度咨询服务。结合工业互联网、大数据、人工智能等技术发展，从战略落地、能力打造、技术创新、综合治理方面进行突破，为企业持续改进两化融合过程、为两化融合管理体系的价值落地提供支撑服务。“两化融合管理体系贯标咨询给我们提供了很多思考和提升机会，我们希望通过我们的咨询，能够帮助企业实现融合发展背景下的互联网与制造业融合新模式、新生态，帮助企业实现全价值链数据驱动、全网链接、透明运营、精准决策、快速响应、开放共享等，让两化融合管理体系的价值在企业全面落地。”王叶忠最后道出了金蝶致力于两化融合管理体系的初衷和追求。参考文献1.​ 中国企业联合会.创新领跑者——两化融合驱动的新模式、新业态［M］.北京：清华大学出版社，20172.​ 王建伟.大化无痕——两化融合强国战略［M］.北京：人民邮电出版社，20173.​ 柴邦衡.ISO9000质量管理体系（第2版）［M］.北京：机械工业出版社，20144.​ 柴邦衡，刘晓论.ISO9001：2008质量管理体系文件［M］.北京：机械工业出版社，20135.​ 中国质量协会.领跑中国智能制造时代（第二辑）［M］.北京：中国工人出版社，20176.​ 中国石化信息化管理部.两化融合发展实践与创新［M］.北京：中国石化出版社，20167.​ 吕海霞.双创服务平台的四种典型发展模式[N]，中国电子报，2017-118.​ 孙春艳，杨光，庄文静.生死海尔：冒死“折腾”改革变局[J]，中外管理，2014-49.​ 微信公众号：懂懂笔记，海尔总裁周云杰谈持续变革：要想出路就不能留后路，2017年3月27日10.​ 海尔数字科技网11.​ 中国石化集团公司信息管理部，李德芳，“推进两化深度融合，打造世界一流企业”，2015中国石油和化工行业两化融合推进大会专题报告，2015年9月25日12.​ （美）埃德加沙因.马红宇，唐汉瑛等译.企业文化生存与变革指南［M］.浙江人民出版社，201713.​ 两化融合联盟14.​ 微信公众号：企业数字化转型生态圈15.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+基础和术语》（GBT+23000-2017）16.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+要求》（GBT+23001-2017）17.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+实施指南》（GBT+23002-2017）18.​ 工信部《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GBT23020-2013）19.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系++评定指南》（国家标准报批稿）20.​ （美）MachaelJ.Kavis.陈志伟，辛敏译.让云落地——云计算服务模式（SaaS、PaaS和SaaS）设计决策［M］.电子工业出版社，201621.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：大数据、云计算价值转化［M］.东方出版社，201522.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：社交化业务［M］.东方出版社，201523.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：物联网+［M］.东方出版社，201524.​ 科普中国网
四、同行询问法：三个同行反馈
要寻找受同行尊重的经销商，至少是没有绯闻的经销商。找三个同行来问一下，其为何与原合作的厂家分手？人家对他的市场推广能力不满，还是他有什么不良行为(恶意砸价、窜货、赖账等)?
一、国内资本流向国际
清科数据统计的《2017年前三季度跨境并购趋势报告》显示，中国企业跨境并购案例中，医疗健康行业占据了13%，成为第二大并购热点行业，仅次于制造业；共完成了32宗跨境并购案例，超过2016年同期的21宗，涉及金额47亿美元，超过2016年同期的37.8亿美元。频繁的跨界并购背后是国家政策和企业战略需求共同在驱动。一方面，国家现阶段政策的变动和对医药创新的鼓励，对行业的发展起到关键作用，每一项政策都会推动医药企业并购加速；另一方面，医药企业自身的国际化战略的需求，对海外优质品牌和技术引进的需求，以及实现上市公司市值增长的需求等。跨境并购正成为中国药企加速企业国际化进程的重要选择，在国内行业集中度迅速提升的背景下，医药企业希望借助资本推进国际化。从国内企业跨境并购的背后意图来看，本土医药企业资本向外流动的主要动因有三个：第一，抢占全球市场优势的资源，嫁接国外先进技术，拓展自身的治疗领域。例如2017年6月，三胞集团完成对美国生物医药公司Dendreon100%股权的收购交割，创下了中国药企第一次全资收购美国原研药的纪录。同年9月，三生制药和中信联合收购加拿大生物制药公司等。第二，进一步强化原有领域的研发实力，强强联合，借助海外标的的商业渠道、业务资源，开拓新的市场。例如2017年6月，仙琚制药拟出资共1.1亿欧元分别收购意大利一家原料药企和一家医药销售公司等。第三，企业多元化战略的需求，通过跨境并购打通上下游产业链或切入其他大健康领域。例如2017年5月，人福医药宣布收购安思尔旗下包括杰士邦公司在内的全球两性健康产业业务资产等。
工业品企业内容营销工作如何突破瓶颈 张东利
3.3如何做好IT项目的需求分析
项目成功的基础是什么？有的人说是项目资源，万事以人为本，人肯定是基础；有的人说是技术能力，技术上没有可行性，项目就无法完成；还有的人说是项目管理方法，无规矩不成方圆……不同的人有不同的看法、不同的角度。其实，不同的想法都源于实际项目开发中面临不同的环境。就我开发过的项目来说，虽然这些都很重要，但是我认为项目成功的基础是项目的需求分析。为什么这么说？因为项目对于技术要求并不高，项目体量也不大，唯一有难度的是业务需求比较复杂，专业性非常强。举个例子，基本每个项目都会涉及行业深度的业务逻辑，很多时候需要抽象出来搭建业务模型，所以需求分析是项目成功的关键步骤。3.3.1需求的概念需求是什么？简单来讲需求就是一个对于最终软件各方面的描述文档。我们再来看看几个权威机构对需求的定义是什么样的。电气与电子工程师协会（IEEE）的软件工程标准词汇表中对需求的定义是：用户解决问题或达到目标所需的条件和能力；系统或系统部件为满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力；以上条件和能力的文档说明。能力成熟度模型集成（CMMI）的需求管理规范中对需求的定义是：需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性(被顾客或内部质量保证措施)来说是必需的。《活用PMBOK指南》（第6版）中对需求的定义是：为满足业务需求，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。《需求工程》一书中对需求的定义是：系统必须实现什么样的规格说明，它描述了系统的行为、特性或属性，是在开发过程中对系统的约束。可以看出，虽然表述各有不同，但是都表达出同一个核心观点：需求的提出和实现就是帮助用户解决问题和痛点的。3.3.2需求分析的四个步骤当我们明确需求的概念后，就可以开始做需求分析。我把需求分析分成四个步骤，即明确背景、调研收集、整理分析、编写文档。1.明确背景了解某一个事物，需要结合这个事物所处的环境，项目需求分析同样要了解项目的背景知识。可以说，对于项目背景的理解有助于项目的需求分析。结合我自己的实际工作经验，总结出项目背景一般有以下几类。（1）解决现存问题：这也是大部分项目的需求背景，通过项目解决目前工作中某些环节或流程中存在的问题。（2）政策的出台和法律法规的要求：每年国家都会出台相关政策，指导各行各业更好地发展，公司也是通过项目的形式来落实政策。而国家和各地方政府也会定期更新或者颁布新的法律法规，公司也需要及时按照新的法律法规依法生成项目。（3）战略需要：公司根据其公司战略或经营战略的需要，对不同的项目有不同的要求。我以前在某外企工作时，有个1000多万元的项目，公司最后和客户签订的合同金额是600多万元，我当时不太理解，领导说该项目是战略性项目，不是盈利项目。经过这么多年的发展，那个项目确实具有战略性，带来的价值是不可估计的。（4）竞争赛道和抢占市场：每个行业都向着精细化发展，对公司来说，赛道越分越细，竞争越来越激烈，为了弥补某种产品或者服务的缺失而进行的项目实施。（5）引入新技术：目前人工智能、大数据、区块链、数据可视化等技术发展迅猛，如果项目中不引进这些最新技术，市场竞争力会大大降低。由于新技术的发展，公司也会需要启动一些项目，专门引入新技术。2.调研收集在项目的需求调研过程中，针对不同的对象，会产生不同的需求分类。（1）业务需求：反映组织、公司或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目章程及需求范围文档中予以说明。（2）用户需求：描述的是用户，也就是使用者的目标，即用户（使用者）能使用系统做什么。常常需要用户调研后，通过用例、场景描述、流程图等描述。（3）功能需求：产品系统的功能需求，即用户可以利用这些功能完成任务，满足用户需求和业务需求。一般用户需求调研分析后的流程图、原型图、需求文档等描述。3.整理分析需求的整理分析其实就是一个需求筛选的过程。首先是把收集到的需求与项目范围做对比，项目范围内的留下，项目范围外的暂时搁置，根据实际情况再与客户确认。其次是分析，对于如何分析，每个人都有自己的想法，不管如何变化，项目需求分析的手段都有一些共同的特点和方法。比如，需求分析的一般过程为：需求的产生过程分析、需求确认分析、需求表达分析、功能要求分析、技术要求分析。大家也许会发现，这个过程好像非常熟悉！没错，其实这个过程就是需求规格说明书的目录。从业务需求和用户需求到功能需求是需求转化的过程。业务需求和用户需求只有经过需求分析的转化，变成产品的功能需求后，才能得到实现。举例说明你准备结婚了，家里人要给你买一套婚房。整理的需求分析如下。（1）需求的产生：需要买结婚用的房子，家里出钱和自己出一部分钱。（2）需求的确认：除了买房子，还需要装修，因为这是结婚后马上要入住的。（3）需求的表达：婚房想要面积100平方米以上的，北欧式的装修风格。（4）功能要求：房本上的名字必须是你和准新娘两个人的，房子必须是三房两厅，房子装修必须美观，硬装修必须是北欧式的风格，必须安全等。（5）技术要求：为了满足设计的功能要求，应该请什么资质的公司装修，房间布局是否需要改造，水电如何设计，应该安装监控系统和电子锁等。通过这个比较直观的例子，大家就可以理解需求分析的过程了。在实际工作中，根据之前的调研结果，比如访谈记录、业务流程图、场景和规则的描述、业务的目标、用户的痛点等，也就是按照业务、用户、功能三大需求逐一按照这个过程进行分析，就能得到我们需要的结果。4.编写文档一般情况下，我们在做完第三步需求整理分析后，就已经完成了很多比如文字性的需求描述，用例图、流程图，甚至原型图等，那么在最后一个步骤，就需要再与甲方进行讨论和验证，并编写整个需求分析文档。完成需求分析文档后，开始对需求进行管理，而且需求管理要贯穿整个需求分析的过程中。需求管理对文档的依赖性非常强，一定要重视文档。有人觉得写文档太浪费时间了，可是从长远来看，文档其实是能大大的提升效率。如有新人进入团队，想了解团队之前的工作，他可以直接从文档中就能了解大概。如果没有文档，那他只能点点滴滴都去问其他人了，中间的苦衷就不言而喻了。对于大型且长期的项目，如果没有文档记录并管理需求，就很容易发生项目需求蔓延或者镀金的情况，这是很多新手项目经理经常犯的错误，也是造成项目延期或失败最主要的原因。当然，对于需求管理同样涉及很多过程及方法，篇幅有限，这里只分享常见的需求文档管理方法。3.3.3需求变更的管理需求的变更不可避免，由于各种原因，如调研不完善、规划不全面、业务有变化等，需求池也是不断变化的，那么如何对这些变化进行管理呢？1.版本管理由于需求的记录还是要用文档的，当需求变化或更新时，要及时更新文档。规范的需求文档一般都会有文档的“更新记录”这样的类似的章节，每次对版本做详细说明，如本次修改了什么内容、修改人姓名等。2.优先级管理我们都知道，项目的时间是有限的，需求有轻重缓急，必须对需求进行优先级划分，项目经理可以根据需求的优先级进行后续的产品设计和迭代。3.完成度管理对于每项需求的完成度的管理，也是项目经理需要关注的要点，每个需求都是项目范围的一部分，当完成了每个项目的需求后，就意味着完成了项目范围内的工作。3.3.4需求分析中的错误认识需求分析其实就是通过需求采集、需求分析、需求筛选，以及需求变更的管理的一系列过程，挖掘客户描述需求背后的真实诉求和需要解决的问题。需求分析不是简单的需求搬运工，而是要处理正确的需求。更多时候，客户或用户提出的一般都不是需求，而是问题。他们希望我们需要对问题进行提炼，转化为软件需求（解决方案），然后转交给开发人员。从问题到解决方案就是一个收集、思考、分析的过程。比如客户提出“所有的工作都要用软件管起来”，这就是一个非常抽象的问题，项目经理需要对问题做深入的了解并转化，才能成为软件需求。很多时候客户的想法并不是最终需求，所以要通过分析识别错误的需求或伪需求，这里不再一一举例。本章最后一节，我们将专门探讨到底什么是真需求。需求分析的过程也是把控范围的一个过程，比如本次项目的任务是给客户做一个OA管理系统，但客户突然提到他们的办公用品台账管理太乱了，这个问题明显不属于OA的建设范围。技术也是一步一步发展的，客户提出的所有需求并不是技术都能实现的，所有不能实现的需求也要靠分析识别出来。但是需求的收集、分析是项目经理的基本能力，能够引导客户、挖掘需求才是优秀项目。满足客户提出来的需求不是目的，建立客户在行业领域的标准化管理体系才是目的。这决定了用户提出的需求不一定都要实现，没有提出的需求也不一定不实现。让用户提需求只是实现这个目标的手段之一。关于需求分析中的错误认识，挑最常见的两点来说明。（1）没进行需求分析，或者需求分析没完成就急于进入编程阶段。客户期望在后续一边编码一边确定需求，这样的结果就是边写边改，永远改不完，范围蔓延是肯定的，项目延期是必然的结果，而且大多数的结局就是项目失败，项目经理“背锅”。（2）因为客户缺乏相关知识，认为软件是可以随意更改的。有些客户认为不是硬件做出来就没办法改变了，所以项目需求不断变更。这样的后果是一样的，项目范围永远没有边界，失败是迟早的。以上这两个现象很常见，不仅很多甲方这么认为，很多乙方的负责人和高层也都是这样的思维。在这种情况下，项目经理一定要有足够的韧性，要有底线思维，利用一切可以利用的资源，做好需求分析工作，为后续项目的成功奠定坚实的基础。
第一章 直面问题：从一些典型案例说起
从表面上看，培训师现场呈现与内容演绎的能力水平，往往直接影响并决定着学员对培训课程的反应、认知和收获。但是，如果一名培训师总是有意无意地忽视课程设计与开发这一环节的工作，不敢说一定会多么糟糕，但是，至少会严重影响培训效果，正所谓“巧妇难为无米之炊”。所以，切实做好课程的设计与开发工作，既是保证培训效果的重要前提和基础，也是培训师职责之所在。在分享具体的培训课程设计与开发的思路、方法与操作步骤之前，作者想从自身十几年的培训实践中所看到、接触到、了解到的问题，与读者进行一些解剖和分析。经过梳理和归纳，我们会发现，在培训课程设计与开发的实际工作中，至少存在以下九种颇具代表性的问题类型。
六、业绩“电网”，奖优罚劣
业绩“电网”是指员工必须完成的最低保底任务，这是招商人员最基本的业绩红线，一旦触碰，并持续3个月，或降薪，或淘汰。所以，业绩“电网”任务要设定好，企业每一个层级的业绩“电网”任务都不一样。在设定业绩“电网”任务的基础上，企业还要制定更多层级的业绩指标，而且是比较密集的，对于招商人员而言，只要努力就能够完成任务，这种设计方式更容易激发招商人员的积极性，让他充满干劲。比如你的业绩差了1万元，你再冲刺一下，就可以拿到更多奖金，招商人员就会努力，争取完成销售任务。举一个例子。A这个月的业绩任务是30万元，然后以30万元为基准，完成35万元的业绩任务，奖金是多少；完成40万元的业绩任务，奖金是多少；完成60万元业绩任务以后，每增加1万元，奖金是多少。以此类推，这样的PK机制对于招商人员具有极大的诱惑力，他们干劲十足，全力冲刺，以便完成销售目标。还有一点需要强调，企业给员工进行奖励的时候，尽量采用现金奖励的方式，招商人员把奖金拿在手里，这是一种什么感觉？这种奖励方式能够激发招商人员的工作积极性，为企业创造更多利润。
一、​ 品牌介绍话术
品牌话术的核心逻辑是通过对品牌的介绍让客户了解开发商的实力，品牌实力的强大增强客户对项目的信心，并且消除客户对期房风险的担忧。介绍品牌时，一般从品牌实力、品质以及物业服务三个方面着手。(1)​ 品牌实力：主要介绍品牌的发展历程、专注的领域有哪些、开发的项目总量、知名项目有哪些、品牌获得了哪些殊荣、在项目所在城市开发了哪些项目等等，对品牌实力的介绍主要通过数据支撑品牌实力强的话术。在介绍实力时，还可以引用一些全国知名的项目给客户介绍，比如龙湖在北京开发的豪宅项目颐和园著、鹏瑞开发的深圳湾一号这些都是全国具有代表性的豪宅楼盘，在介绍品牌时，便可以把本品牌开发商开发的知名项目拿出来介绍。(2)​ 品质：品质的介绍主要介绍开发商的开发理念、品质标准、开发经验、园林设计标准等，并通过对品质细节的介绍加深客户的记忆点，比如讲个项目工程师追求精工技艺的小故事。(3)​ 物业：介绍物业首先是对物业的实力进行一个综合概括，在全国处在什么样的水平，获得过哪些殊荣，物业服务的宗旨是什么。再对物业的服务细节进行举例介绍，比如五星级管家式服务；夜间巡逻的保安要换上软底鞋以免打扰业主休息；社区的道路，雨停20分钟后不允许看到积水；除了物业服务的细节，再是对物业的比较先进的智能化科技进行介绍，比如家里的智能系统、社区的三重门禁系统等可以打动客户的点都可以进行介绍，还可以讲一些物业小故事打动客户。
  
    
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