1．流程打通的六个维度

端到端流程打通通常包括从目标、策略、职责、活动、信息及IT六个维度的打通，如图4-12所示：

图4-12 端到端流程打通的六个纬度

打通目标：确保端到端流程内的各三、四级流程目标及设计与端到端流程总目标保持一致，确保端到端流程总目标能够有效地分解到各三、四级流程目标。

打通策略/规则：端到端流程内各三、四级流程设计与运行策略与端到端流程总策略保持一致，而不会出现相互冲突或不一致。

打通职责：建立与端到端流程相匹配的组织架构与职责分工，确保端到端流程管理职责落实到位，并确保端到端部门之间职责界定清晰。

打通活动：端到端流程内的活动流是全程贯通，首尾相连的，包括三、四级流程之间是集成的，流程内活动之间接口是清晰与顺畅的。

打通信息：端到端流程输入信息能够从前向后顺畅无衰减地传递，流程反馈信息能够从后向前准确、快速传递。

打通IT：端到端流程涉及相关IT系统之间能够打通，全流程状态透明、易于监控，全流程数据信息集成共享、易于统计。

2．如何打通流程目标

根据公司战略目标制订一级端到端流程绩效目标与指标，这些一级流程绩效目标能够直接指向财务维度目标或客户维度目标，并体现了对组织绩效目标的分解与承接。

将一级流程绩效目标与指标分解为二、三、四级流程绩效目标与指标，形成端到端流程目标指标体系，通过一级流程绩效目标统一并集成各二、三、四级流程目标及各功能部门之间的目标，从而做到端到端流程业务域内角色目标一致，协同作战。

将端到端一级流程绩效目标与指标落实到相关责任主体的考核机制中，包括对流程各级所有者，流程涉及相关部门，对流程绩效有关键影响的相关岗位。端到端流程绩效目标与指标在相关部门/岗位考核方案中需占有一定的权重，确保相关责任主体重视。

3．如何打通流程策略与规则

（1） 基于公司的战略目标，从端到端流程视角建立全流程统一的策略导向，并将一级流程运作策略分解为相关的原则，再将原则细划成三、四级业务运作规则与标准。

例如，若企业将质量领先作为供应链端到端流程的策略导向，那么在供应链全流程中将质量领先策略贯彻到计划、采购、制造、交付、退货全过程，并转化为相应三、四级流程的管理原则或业务规则，如供应商准入标准、供应商选择策略或标准、配额分配标准等。企业实际操作过程中，往往容易出现全流程策略不一致，相互冲突，往往是质量部门关心质量，制造部门关心生产效率，销售部门关注准时交付率，物流部门关注物流费用。

（2）从端到端流程视角建立全流程统一的时效标准。时效标准制定采取自上而下分解法，首先根据流程客户需求识别全流程周期的目标要求，然后沿着流程架构将其分解到二、三、四级流程的时效要求，直至每一个活动的时效标准。

时效是端到端流程最重要的流程绩效目标之一，面向快速多变的市场环境，流程运作一定要快速、及时，而实际情况是企业端到端流程时效标准往往是缺失的，尤其是很少制定全流程贯通一致的时效标准。

（3）从端到端流程视角建立全流程业务对象统一的分类、分级规则与标准，并在全流程进行统一的应用，以确保分类、分级是站在全流程高度设计的，并且业务差异化策略是全流程拉通的，是统一的。

例如物料分类标准、供应商分类标准、客户分类标准、订单分类标准等。企业实际运行过程中，对于同一业务对象，不同部门往往会从各自的职能视角给出不同的分类分级标准，导致分类不统一不系统，同时分类标准无法在全流程应用。

（4）从端到端流程视角建立全流程统一的业务处理优先规则，以确保能够从端到端流程客户角度进行优先排序，将有限的资源得到最佳的配置，从而发挥最大化价值。企业实际运作过程中，往往缺失统一的优先排序规则，容易出现靠人去抢资源，强势的领导或部门，相应的业务处理得快速，相反则被安排在后面。

4．如何打通流程职责

（1）根据流程清单任命每一层级流程所有者，确保每一层级跨部门流程管理责任落实到位。其中一级、二级流程所有者侧重于规划与统筹，一级流程所有者对端到端全流程绩效负责，二级流程所有者对二级流程绩效负责；三四级流程所有者侧重于业务具体运作，将一级、二级流程规划与管控要求落实到三、四级流程中。

（2）明确端到端全流程过程监控与跟进责任人，负责从开始到结束全过程跟进流程执行状态，发现问题及时进行催办与处理，确保端到端流程能够按预定进度完成。同时建立全流程升级跟进机制，确保流程出现异常时能够被升级到相应的管理层级，从而得到及时的解决。

（3）从端到端流程视角统一识别流程需设置的决策点，并对每个决策点建立规范的决策程序与职责。一旦出现需决策的事项，能够快速地按预设的决策程序执行，保证端到端流程运作高效、快速。

（4) 从端到端流程视角拉通全流程角色，并基于全流程界定相关角色的职责定位，然后在三、四级流程活动中，将相关角色职责定位、分解、细化为明晰的职责要求，确保端到端流程管理、执行、检查责任落实到位，每一个角色职责边界清晰。

（5）基于端到端全流程，审视现有组织架构是否能够支撑流程高效率运行，针对存在问题，对现有组织架构进行相应的调整、优化。

企业实际运作过程中容易出现的组织设计问题有：

​ 全流程部门职责过于分散，导致全流程协同困难，找不到相应流程绩效的责任主体。在这种情况下，企业可以考虑按端到端流程之下的二级流程去指导组织设置，确保一个二级流程能够找到一个主导部门去承接，尤其不宜出现两个或以上势均力敌的部门，这样就会导致职责的落空或协同的难度巨大；

​ 端到端全流程归口管理部门缺失，没有部门对端到端流程规划、设计、分析与改进负责，这样会导致即使任命了流程所有者，但由于缺乏部门的支撑，所有者很难把端到端流程真正管理起来。在这种情况下，企业可以考虑通过调整部门职责或分管领导职责，来提升某个部门或岗位对端到端全流程管控的力度，达到归口管理部门的标准。

​ 端到端全流程跨部门重大问题或事项缺乏决策机构去拍板，导致跨部门重大问题升级决策困难。在这种情况下，企业可以考虑通过设置委员会的方式，来承担流程重大事项的决策职能。

3．​ 如何打通流程活动

（1）审视企业当前的流程架构是否符合端到端设计原则，如果不符合，则要对流程架构进行调整。然后通过流程架构，将端到端流程内的三、四级流程进行集成与串接。

（2）通过端到端流程视图绘制，将端到端流程内的三、四级流程间的接口关系梳理清晰，理顺端到端流程内三、四级流程之间的接口，以及端到端流程与外部流程之间的接口。

（3）基于端到端全流程分析，识别并去除不必要的活动或不增值的活动，确保端到端流程内的活动均直指端到端流程客户需求与流程目标要求。

例如，从单个三、四级流程来看，可能某些审核活动是必需的，但从端到端全流程视角来看，也许这些审核活动是重复或不增值的；又如从部门管控视角来看，有些三、四级流程或活动是有价值的，但站在端到端全流程视角来看，这些三、四级流程或活动可能是不必要的、不增值的。

（4）梳理端到端流程客户接触界面与接触点，简化客户接触界面，尽量实现单点接触客户。这个客户既包括公司的外部客户，也包括在公司一线作战单元的内部客户。

（5）基于端到端流程视角识别并评估流程风险点，识别其他重大风险点及对应的流程关键控制点（KCP），并在关键控制点（KCP）对应的三、四级流程上建立相应的控制措施。

（6）从端到端全流程视角来看，是否能够满足不同业务场景的需求？如果不能满足某些业务场景需求，则要从端到端全流程识别差异化流程设计要求。这样操作的好处是能够系统地对特殊的业务场景进行差异化设计，确保全流程能够贯通，并且能够很好的满足特殊业务场景的需求。

（7）从端到端全流程来看，审视流程是否存在活动不闭环的情况。常见有两类不闭环：第一类，没有站在客户视角实现从需求到满意的贯通，中间缺少了某些环节；第二类，没有实现管理的闭环，即计划——执行——检查——改进。企业实际场景中，往往会缺失计划、检查与改进的环节。如果发现流程存在管理不闭环，则修改流程架构，实现全流程闭环之后，完成相应三、四级流程地修改。

4．​ 如何打通流程信息

（1）从端到端流程视角审视全流程，前段流程是否为后段流程提供了充分、准确、及时的信息输入，并有效传递给后端需要使用信息的角色，确保后端流程运作的及时与准确。如果存在问题，则基于后端流程的信息需求，重新设计前端流程相关信息采集点的管控要求，确保客户信息能够无障碍、无衰减地传递到后端需要使用信息的角色。

（2）从端到端流程视角审视全流程，后段流程是否为前段流程提供了充分、准确、及时的前段流程执行情况、结果反馈信息，便于前段流程能够清楚流程设计或执行存在哪些问题，及时地采取相应的调整、改进措施，确保流程绩效目标达成。如果存在问题，则基于前段流程闭环管理需求，重新设计后端流程相关信息反馈点的管控要求，确保及时将后端信息传递给前段。

（3）从端到端流程视角审视全流程数据定义标准是否一致？口径是否统一，是否存在因数据质量不准确而影响端到端流程执行与绩效？如果存在问题，则规范相应的数据定义标准及数据质量控制标准。

（4）从端到端流程视角审视全流程的决策点信息是否拉通，前段决策信息被有效的继承到后端，不致于同样的问题重复决策。如果存在问题，则通过优化相应流程与IT系统来解决。

（5）从端到端流程视角审视全流程是否存在报表重复、冗余，导致企业付出不必要的人工操作。如果存在，则对报表体系进行系统梳理，通过对报表的整合、去除、自动化，大幅精简员工的非必要报表工作量。

7．如何打通流程IT

（1）从端到端流程视角审视全流程涉及IT系统之间是否打通？即相关的IT系统之间接口是否贯通，数据是否集成，信息是否共享，而不是相互割裂的信息孤岛。如果IT系统之间未打通，则基于端到端流程识别IT系统打通需求，通过开发系统之间的数据接口或借助于BPM（工作流引擎）来实现IT系统之间的贯通。

（2）从端到端流程视角审视是否实现了全流程IT化支撑，还存在哪些手工操作？通过将手工（系统外）流程E化，为实现全流程在IT系统中运行的贯通打下基础。一旦实现了全流程E化，端到端流程过程管控自动化处理、智能分析等均会得到大幅度的提升。

（3）从端到端流程视角分析，全流程中是否存在信息重复录入、统计、传递等不必要的手工操作，识别出这些问题后，通过IT系统开发与优化，将这些不增值环节去除，大幅提升操作效率。

（4）从端到端流程视角分析，全流程中规则化的活动是否实现了IT系统自动化，如果没有实现，则通过IT系统开发、优化，提升IT系统自动化程度，减少人工操作量，提升效率与质量。

（5）从端到端流程视角分析，全流程中的台帐与报表是否存在不必要的手工操作？如果存在，则通过相应IT系统开发/优化，实现台帐与报表的自动化与智能化，提升流程决策分析能力。

（6）从端到端流程视角分析，全流程过程执行状态跟进是否在IT系统中实现贯通与自动化？如果没有实现，则通过IT系统开发/优化，形成全流程过程监控报表与自动异常提醒等实现全流程操作透明度与跟进自动化。