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二、顾问式医患沟通模式原理
顾问式医患沟通模式不是单纯的步骤，更重要的价值在于内在的逻辑，逻辑代表着每一环节和其他环节都是有关系的，如图4-3所示。图4-3顾问式医患沟通模式的七个环节顾问式医患沟通思维模式整体可以划分为七个环节，分别是建立信赖感，需求挖掘、方案推荐、方案确认、异议处理、方案实施和医嘱关怀。从时间顺序看，这是医生为患者进行诊疗服务的整个过程，也是医生大脑思考并支配行动的过程。既然步骤背后的逻辑如此重要，那接下来讲一下顾问式医患沟通思维模式的整体逻辑。在阅读的过程中，大家可以对照一下自己的接诊经历，看看哪些是我们忽略的，我们的成交率和客单价是如何在沟通的过程中得以实现的。接诊是从建立信赖感开始的，建立信赖感是所有环节的基础，实际上是贯穿整个接诊过程中，因此建立信赖感的方式是多种多样的，在每个环节都有不同的表现形式。建立信赖感最初的目的是为了破冰，而后是为下一个环节做铺垫，从而让患者更容易接受我们，让后面的环节进行得更加顺畅。如果每一个环节都做好了，又是对信赖感的加强，是一种彼此支撑的关系，当我们与患者建立了足够的信赖感时，会发现我们与患者的沟通更加深入了，后面的环节进行得就会更顺畅。有了信赖的基础后，需要进行的是需求挖掘，这也是大多数医生最容易忽略的环节，因为经常出现的状况是医生在进行非常简单的沟通后就开始进行方案推荐了。所以，方案推荐的成功率很低，因为医生对患者还不够了解，并不清楚患者关注的问题点是什么，不知道他有什么样的治疗预期，也不知道他想为这样的治疗效果做怎样的投入。需求挖掘实际上是医患双方共同去寻求一个有效的解决方案的过程，是医生用自己的专业去帮助患者定制解决方案的过程，患者有可能只想解决A问题，但是我们想帮助他解决ABC问题，如何让患者接受呢？这就需要医生和患者共同去发现问题、分析问题并讨论解决方案，最后再去做方案推荐，医生是有的放矢的，更容易让患者接受医生为他设计的方案。方案推荐实际上是把患者的需求做了一个归纳，统一了目标，向患者有针对性地塑造解决方案对于患者的价值，从而更容易引起患者的共鸣和认同，成交也就变得水到渠成了。如果前面都做得很好了，最理想的结果就是患者没有任何异议就成交了，如果此时还有一些异议，那无非就是患者想矫情一下，要点优惠，这种异议其实是很好处理的。医生通过识别成交信号，再运用一些技巧来推进成交，接下来直接进入方案实施环节，也是医生们最擅长的环节。但是这个环节有一个非常关键的点，就是需要对之前的诊断结果和描述的治疗效果进行验证，它的重要性在于不仅让患者对我们之前设计的方案更加认同，还包括对医生的认同感，并且还会有效提高患者的复诊率和转介绍率。当治疗结束后，患者已经认同诊疗方案和医生了，甚至还会有一些感激之情。当患者离开的时候，我们如果能够针对病情给予相应的医嘱，并且在病情之外给予一些人文关怀，这样患者的感受是不一样的，你对于患者来说此时是独一无二的，患者才会成为我们忠实的粉丝。
二、解题目，为什么
就中学阶段所遇到的数学题目来说，大多数是经过加工后，有明确的已知条件和所求结论、并用数学文字语言、符号语言或图形语言表达的问题，这些问题大多具有确定的答案，当然，还有一小部分是结论不确定的开放性问题、探究性问题或通过加工的应用题，那么，通过解这些题目要达成什么样的目标呢？（一）通过解题加深对数学知识本质的理解数学知识包括数学的概念、公式、定理、公理、性质等及其蕴含在其中的数学思想方法，对数学知识本质的理解是永无止境的，对数学知识本质理解得越深，越有利于数学解题能力的提升，而数学能力的提升，又反过来促进对数学知识的理解．因此，解题的主要目的之一便是对数学知识的本质理解．例1-1求的值域.【分析】这是一道求一元函数值域的问题，值域是函数自变量取遍定义域内的每一个值所对应的函数值的集合，求函数值域的通法是利用求导的方法，利用函数的单调性求出函数的最值，进而得到值域．如果观察到这个函数解析式的结构特征，即其分式的分子与分母是齐次的特点，不用求导，而是用初等方法就可以解决．由于分母是多项式，若直接将其放到根号内，变形后的表达式较为复杂，这时，我们利用函数值域的定义，再结合值域的几何特征，发现图像的左右平移并不改变函数的值域，利用函数值域的平移不变性，由于函数与函数的值域相同，问题转化为求函数的值域问题了．显然，这样的转换的好处在于可将其分母化为单项式，大大简化了代数变形的难度．简解如下：当时，，令，则，，所以，同理可得，当时，，，．通过对本题的解决，加深了对函数值域的理解，特别是从“形”的角度的理解，即函数值域就是函数图象在y轴上“投影”所覆盖的区域的范围，这就是解决此问题的价值所在．如果有了这样的理解，再遇到类似问题，我们就能够找到更好的方法了．例如，已知函数的值域为，且不等式的解集为，求的值．这样的问题，我们就能看出答案了．或许，在有些人的眼里，这叫做解题“技巧”，但实际上，只是对数学概念的理解更深一些罢了．（二）通过解题梳理一类问题的通法如果就题解题，数学有永远也解不完的题目，进而陷入“题海”，如果能从一道问题的解法中，通过梳理，获得一类问题的“通法”，就有可能跳出题海．例1-2设函数，求的值；这是见诸于许多资料的一道题，显然，逐个将自变量代入表达式是不可能的，注意到所求自变量中，与首尾等距离的两个数之和均为1的特点，猜想其相应的函数值的和应该为定值，进而，对于表达式，我们取特殊值和，得，猜想，函数对任意的x均有，再给出一般的证明，问题就解决了．如果解题到此为止，解这道题的价值并不大，因为我们没有通过反思、归纳获得这一类问题的通法，若下次遇到一个函数不是这个函数的类型，对解题者来说又成为一个全新的问题了，这是形成“题海”的根源所在．实际上，对于给定的一个具体函数，例如，我们是很难事先获得此函数图像关于点成中心对称这一特殊性质的，我们是先观察到所求式子中自变量之间的规律性，即自变量成等差数列后，利用等差数列的性质，猜想对应函数值之间或许有某种确定关系，然后加以证明，再利用此性质去解题的，这就是解决这类问题的“通法”．有了这个通法，例如，面对这样一个问题：已知函数，则．我们的着眼点是，显然，与首末等距离两数和总是1，我们猜想为定值m，即，所以关于点对称，由于，所以关于点对称，进而有．形成一类问题的通法，这是解题的价值所在．（三）学会思考这里所说的“学会思考”是指拿到一个数学问题通过“怎样思考”才能找到解题思路，这是制约数学解题能力提升的关键所在．所以每解完一道题，都应该梳理一下解法获得的过程，这样的梳理，不只是提升分析问题解决问题的能力，更重要的学会如何基于问题，通过模式识别、化归转化、层次解决等找到解题思路，提升数学思维能力．例1-3在平面直角坐标系中，已知，，.若是三角形ABC区域内（包括边界上）的一点，则xy的最大值是．我们知道，问题是数学的心脏，明确了问题，我们的思维活动才能开始．对于本题而言，我们首先要明确，要求的“xy的最大值”这是一类什么样的问题？即，函数的最值问题，这个函数函数是一元函数还是二元函数？二元函数．这个二元函数的最值问题是有约束条件还是没有约束条件的？有约束条件．约束条件是等式还是不等式或不等式组？不等式组．对于这类非线性二元最值问题，我们之前虽然没有经验，但类似有哪些解法可以借鉴？求形如的问题．如何解的？令，则方程表示直线，m表示直线在x轴的截距，数形结合即可．对于你能类比此方法求解吗？令，则，这是初中学过的反比例函数，它是等轴双曲线，对称轴为，渐近线是坐标轴，当为正且由小到大变化时，图像就沿对称轴远离坐标原点．数形结合，当在第一象限的图像移动到对称轴与线段BC的交点时，最大，最大值为．下面反思一下是如何找到解题思路的．明确问题（非线性二元函数最值问题）→类比线性函数最值的解法→引入参数，将二元函数转化为一元函数→数形结合，利用参数的几何意义求解．简言之，就是基于问题，不断分析与综合，最终通过模式识别、化归转化、层次解决的思维模式，找到解题思路，这是解题的思维价值所在，也是解题目为什么的核心所在．在后续章节中，我们会看到用这种思维方式对分析问题解决问题能力提升的巨大作用．当然，解题除了上述三个目的之外，还有查漏补缺、巩固知识、熟练技能等作用，所以，解题不在多少，而在是否“透彻”．
五、嗅探测试步骤
在现实生活中，怎么用嗅探测试检验我们的创意呢？首先，把你的想法罗列出来。例如，想法1、想法2、想法3等。其次，绘制一张表格，根据五个维度进行打分（1~10分），如表4-2所示。表4-2嗅探测试想法一想法二想法三疼痛度836自适度963可持续度286可验证度357进入壁垒548总计272630（一）疼痛度疼痛度是指你做出来的产品是否有人愿意付费购买，一般来说，用户愿意付费，就代表痛点是存在的，愿意付费的意愿越强，疼痛度越高。比如，你是做教育的，你们公司想开设一门新课程，让你去做用户访谈，经过沟通交流，大部分用户都表示想学习并愿意付费购买，则认为你的创意能够解决用户的痛点问题。（二）自适度自适度是指你目前的创意与你自己是否有关联性，既可以是与工作内容相关，也可以是与兴趣爱好相关。你越了解这个领域，自适度越强。比如，你在兽医行业摸爬滚打10年，现在想开设一个关于科普宠物知识方面的公众号，这就完全没有问题。你是一个不喜欢运动的宅男，但是你要做一个健身类的App，这就和你的兴趣或生活习惯不一样，匹配度也不会太高，所以建议做和自己相关的产品。（三）可持续度可持续度是指根据你的创意开发出产品以后，在未来是不是有长期的市场需求，例如，秀米这款App是专门帮助微信公众号的运营者做排版，他们在研发这款软件的时候肯定也会判断微信App在市场的可持续度。（四）可验证度产品是否可以通过比较快捷的方式进行验证，当提出想法的时候，你不知道目标用户能不能接受这个想法，所以这时候可以先做出简易版本，测试目标用户，看他们能不能接受。比如，你要做一艘宇宙飞船帮助人们去探索宇宙，你要先测试用户需求，但是做出原型产品稍微有些难度。所以，在可验证度上说，相对不容易出产品，运营一个公众号是很好验证的。（五）进入壁垒进入壁垒又称“可复制度”，是指潜在竞争对手复制该产品的难度，即你的产品的先天优势。比如，你有不可复制的资源，在这个领域的权威性，如果做课程有什么独特性，是不能被同行复制的。在校门口摆摊卖煎饼和开立一所民营学校，前者较于后者是很容易被模仿复制的。通过最终得分排序的方式，帮助我们快速判断最优解，测试你的创意是否值得继续往下做。
3.润肠通便用药专业解决方案
志春是Q药店的店员，那天，一位阿姨进店，要买开塞露，志春说：“有的。”顺便问了一句：“阿姨，您这是经常便秘，还是偶尔这样呀？”阿姨回复到：“经常有，难受死了！”志春随后做了进一步的探询，成功推荐了通便灵+膳食纤维软胶囊。这样的成功案例发生在我们自己身上了吗？发生的次数有多少，概率是多少？算过吗？其实，润肠通便类产品的销售概率是较高的，但是，多数情况下，需要我们主动挖掘才能实现更多销售额。我们也常看到这样的例子，比如，同样是顾客来买开塞露，同事们就拿了给他，结果就是几元钱的生意，而且其中没有顾客满意与感激等可言。业绩的差别因此产生了两极分化，剖析我们药店人在销售润肠通便类产品时的难点在于：（1）对于便秘的理解有缺失。其实，形成便秘的原因较多，主要是饮食习惯所致。另外，老年人肠道蠕动功能下降，也易产生便秘，还有就是一些人排便习惯不好，没有规律等。但是我们同事在销售产品时，多数只是把便秘归因于饮食，其实，这是不全面的。（2）看不到机会点。有时看到同事们在销售开塞露时，竟然一句多余的话都不问，这是白白丢失了机会。（3）产品作用机理不清楚。虽然通便类产品较多，但是作用机理还是不同，对于一些药店同事来说，可能分不清通便类产品的具体作用机理。而其实，润肠通便类产品作为一个大众化的产品类别，有着较大的市场潜力，可以从这些方面来改善这一类别产品的销售结果。（1）找准“机会”产品。我们在门店导购时，有这样一些销售机会点，顾客问到开塞露、肠清茶、潘泻叶、蜂蜜、果导片、麻仁丸、黄连上清片、通便灵、比沙可啶、乳果糖口服液等产品时，不能简单地就销售这些产品给顾客，而应问清顾客具体的病症、患病时间、还用过什么产品、有没有其他疾病等，从问询中帮助顾客构建一个最恰当的便秘解决方案。（2）找准机会顾客。润肠通便类产品并不仅限于便秘人群，其实，还有痤疮患者、色斑人群、口臭等顾客，也同样可以从排毒的角度切入销售。（3）说清楚道理。通便的原理有这样几个，一是如开塞露局部高渗作用，软化大便，刺激肠壁，引起排便反应，加上润滑使大便易于排出。二是中药中的甙类物质润肠泻下。三是刺激肠道蠕动增强如比沙可啶等。四是在肠道吸收水分，软化大便，如膳食纤维等。在我们介绍产品时，要说清楚这些原理。（4）进行专业化的培训。即使是这样简单的一个疾病类别，也同样不容小觑，在进行培训时，要侧重于如何真正解决顾客的便秘问题。事实上，很多便秘患者都是极易反复的，往往是因为没有养成良好的排便习惯所致。因此，我们销售产品时，要帮助顾客强化每天定时排便的习惯，即使没有便意，也要在固定的时间去坐马桶，这点非常重要。此外，在专业建议中，我们需要告知饮食方面多吃蔬菜水果，多饮水，多运动，保持心情开朗。一年四季中，润肠通便类产品都有不错的市场，能否做好这一类别产品的引导，可以看出一家药店的销售能力，也可以看出店内培训做得是否到位。
五、管道冲突强度决定发展速度
当矛盾出现时，我们才更有机会判断未来的方向，营销运作过程中管道冲突的激烈程度。一是可以成为判断当前冲突双方实力的悬殊差距；二是冲突激烈程度的强弱直接检验商品的热销与否。比如王老吉与加多宝、中国红牛与泰国红牛，表面上都是商标使用权争夺，实际上是管道的冲突，最终关系到用管道换取利益。
第二章核心终端打造
第七章专项计划的种类与示例
四级文件××-04-094尺寸测量结果
尺寸测量结果DimensionalMeasureResults报告编号ReportNumber：编号：××-04-094/A0
四、第一次面谈注意事项
要想成功地与客户高层进行第一次面谈，还需要注意以下事项：（一）不要将第一次面谈变成宣讲产品或服务的推销模式在与客户高层第一次面谈时，经常出现的一个问题是主动地或者不自觉地“努力”宣讲自己的产品，将面谈变成了宣讲产品或服务的推销模式。在客户高层不清楚销售人员是否了解他所面临的问题前，销售人员就在他面前推销自己的产品或服务，实际上是在“强迫”他倾听，他会想又是一个来浪费我的时间的、讨厌的销售人员。于是，有趣的现象就出现了：他会“瞅准”机会，如在销售人员停顿、换气的当口，“很自然”地问：“你们的产品或服务是什么价格”或“你们的产品或服务有什么功能”。这是拒绝销售人员的信号，然而可悲的是，太多的销售人员对此认识不足、缺乏经验，还错误地认为既然客户高层问产品或服务，就表示他有兴趣，只要很好地解说产品和服务就能深得他的心，以后的事就好办了。于是，就更加“卖力地”宣讲自己的产品或服务来回应他的“问题”。结果可想而知，不管销售人员如何压低产品或服务的价格，他都会说太高了；不管销售人员如何介绍自己的产品或服务，他都会说不适合。所以，第一次面谈时，每当客户高层问起“你们的产品或服务是什么价格”或“你们的产品或服务有什么功能”等涉及产品或服务的问题时，销售人员就要警觉：是不是自己不自觉地又陷入“宣讲产品或服务的推销模式”了，要及时转入正常的面谈流程中。（二）掌控面谈流程本书介绍的面谈流程，背后的逻辑是与客户高层心理保持同步，一环扣一环，逐步建立客户高层对销售人员的信任，最终达成面谈目标。然而，实际面谈时，可能会被客户高层“带离”面谈流程，特别是在面谈的第三步——展示信誉中介绍的“成功案例”，以及第四步讨论问题时，经常会出现这种情况。这时，销售人员要做的就是让面谈回到流程。例如，客户高层经常会问“你们的产品或服务有什么功能”或“你们的产品或服务怎么样”等问题。如果没有经验、应对不当，就会使面谈偏离流程，进入宣讲产品或服务的推销模式。此时，你可以回答：“关于这个问题我们还有许多细节需要沟通，为此，先要明白你们公司的状况。”说到这里，你又可以提问了，面谈也就回到了正常的流程。关键是不要在回答完客户高层的问题后就停下不说话了，这样他就很可能继续向你提问，你不得不继续回答，面谈就被带离了你可以掌控的流程，被他掌控了。应该马上接着问他一个你原本计划要问的问题，将他的注意力转移到他所面临的问题上，让他回答。这样你就可以掌控面谈了，面谈又回到正常的流程中。（三）对客户高层的问题做好准备很多缺乏经验的销售人员之所以害怕与客户高层进行第一次面谈，其中一个原因就是不知道如何处理客户高层的问题，担心遇到他的抵制。培训中经常有学员向我问起这方面的问题。这里有一个秘密跟大家分享，如果你问那些成功的、有经验的销售人员这个问题，他们会告诉你：“如果你的面谈目标正确，坚持按照面谈流程进行，谈客户高层关心的问题，向他提有深度的问题，并与之讨论，是不会遇到他的抵制的。之所以会遇到那么多‘难处理’的问题，很多时候是销售人员自己的不当产生的，你就要认真地做自我检讨了，看看问题出在哪里，否则你就会一直失败下去。”当然，第一次面谈时，提前对客户高层的反应做好准备，总比靠临时的即兴发挥要好。根据经验，如果你按照我们介绍的第一次面谈流程进行面谈，遇到客户高层最多的问题，除了“你们的产品或服务有什么功能”就是“你们的产品或服务是什么价格”。你应该很清楚，在客户高层不确定你能否帮助他解决问题前，即你没有建立足够的可信度之前，他问这个问题很可能是因为你宣讲产品或服务而导致他拒绝你，或者是因为他顺着谈话、讨论的思路而随口问的。所以，这是一个“假问题”，你不要正面回答，而是笼统地说：“像处理你们公司这类问题，最多需要200万元左右，当然，也可能不用这么多，关键是我们需要仔细了解你们公司的情况，才能确定方案。”接下来，你要马上将话题转移到他所面临的问题上。
拜访情景四：要求店员重点陈列
地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“张老师，您好！今儿您当班了。”店员：“是啊，你今天转过来啦。”代表：“过来看看，好几次没碰到您，今儿总算碰到了。”店员：“碰我干吗？见到经理就行啦。”代表：“向您学习一下产品知识。”店员：“得了吧，向你们学习才对。”代表：“张老师能不能把××的陈列往上挪一挪啊？”店员：“没事，放在哪里都是一样的。”代表：“是这样的，最近公司领导要秘密检查陈列，不合格要罚款的。我赚点钱也不容易，你调到上面来吧，也方便拿啊，双赢啊，你就做做好人好事吧。”店员：“好吧，待会儿给你弄。”代表：“看您也挺忙的，我自己调一下，不麻烦您啦，呵呵！”店员：“好吧，你自己弄吧，摆整齐啊。”代表：“没事，包您满意。”……代表：“张老师，您忙着，我还得去其他药店看看，改天再见。”
三、看“产业”
笔者所在的公司和君咨询，有一个“十六字诀”：产业为本，战略为势，金融为器，创意为魂。产业分析在企业战略规划中的重要性不言而喻。在提出产业分析框架之前，一个重要的问题就是：产业边界还存在吗？在越来越多人在谈论“产业边界消失”的今天，如果产业边界真的已经完全模糊，那么产业分析自然也就失去了意义。笔者认为，这是一个硬币的两面，既要考虑产业边界的模糊也要考虑产业的不断创新。回顾人类历史，很多伟大的产业都是“想”出来的，梦想和想象力、创新和创造力，是这些产业诞生、更替和演进的本源动力。很多产业的形成和发展，源于一开始不切实际的“异想天开”。实际上，早在1985年《创新与企业家精神》中德鲁克就论述了创新与企业家精神的关系。德鲁克认为，企业家精神非常重要，而创新是企业家精神的核心。笔者认为，企业家创新的最高层次是产业创新，大凡有重大历史贡献的企业家都是新兴产业的开拓者。从客户角度看，有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：您需要什么？消费者回答：“我需要一辆更快的马车。”乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的行业定位、商业模式和业务设计，不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要自己画地为牢，是有道理的。企业不仅要满足需求，还要创造需求。但是，产业的“颠覆性创新”毕竟是少数，乔布斯重新定义一个产业、改写一个产业也是可遇不可求；德鲁克在《创新与企业家精神》中也提醒我们关注持续性创新，并给出了“创新机遇的七个来源”，其中之一就是“产业结构或市场结构的改变”。德鲁克认为，产业结构发生变化，要求该产业中的每一个成员都具有企业家精神并进行系统化的创新。准确界定竞争所在行业，是进行行业分析的前提，对于战略定位和设定业务单元边界来说尤为如此，对行业的错误界定会导致战略的重大失误。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。需要注意的是，从产品本身出发界定行业，经常容易陷入误区。从产品工艺流程上，很多产品具有共性，例如分别卖给商用和家用的产品，但是两个市场的消费者对产品的关注要素有很大区别，商用客户更加关注性价比，而家用客户更加关注设计（例如空调）。在这种情况下，两个市场应该属于不同的行业，企业不能因为在生产维度上具有类似之处而把他们划分为同一个行业。对于这个问题，可以参考波特的“五力模型”中的一个思路：即如果两种产品的行业结构相同或非常相似（也就是说，如果它们有相同的买家、供应商、进入壁垒等），那么可以将它们划到同一个行业。此外，产业边界界定，有时还要根据分析的意图。例如准备进入牛奶行业，那么产业的边界应该如何确定？哪些内容应该在分析范围之内？除了牛奶行业本身外，豆浆、功能性饮料可能需要分析，因为它们具有一定的替代性，而矿泉水、可乐的替代程度不高，可以不做重点分析，否则不但提高了分析成本，由于行业太多也容易造成信息的干扰。在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。产业分析的框架如图8-4所示。图8-4产业的“三态分析”要想深入一个产业，需要在静态、动态和生态三个维度进行解读。很多经典的工具依然散发着光芒，可以为我们所用。很多人对此有一些误读，认为其中有一些分析方法没有与时俱进，已经不合时宜了。“五力分析”模型就是被误读最大、最多的一个。“五力分析”模型是波特创造的分析工具之一，波特认为产业中的五种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力及资本向本行业的流向程度，最终决定着企业保持高收益的能力。这个模型的高明之处在于判断一个行业的盈利潜力，它认为行业利润由行业的竞争力决定，即行业的利润不是由单个企业决定，而是由行业本身决定。例如大部分做手机的企业，即使做得再好，也难以超越做得一般的化妆品企业的利润率。所谓产业命运决定企业命运，说的就是这个道理。在移动互联网时代的今天，像“五力分析”这种经典的模型仍然具有不少借鉴意义。总的来说，笔者认为，要真正、透彻了解一个行业，需要静态和动态相结合，分别论述如下：（一）产业的静态分析分析一个产业，需要从静态、动态和生态三个角度进行。从产业分析的角度看，尽管产业之间有很大差别，但仍然有一些分析是具有共性的，这个共性就是产业的静态分析。静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量。产业的经济特性主要包括以下几个方面，如表8-1所示。表8-1产业的静态分析序号经济特性战略意义1产业规模只有足够大的市场才能出孕育独角兽2增长速度快速增长能一定程度上缓解竞争压力3利润空间高利润的产业会吸引新的进入者竞争4利润分布产业链上下游各领域的利润分布不同5规模经济成本对最低产量和市场份额有所要求6技术要求技术变革迅速可能增加企业经营风险7资金需求资金密集型的产业其进入的壁垒较高8环境影响需要考虑环境保护、社会责任的压力9地理边界区域、全国还是全球范围对资源要求不同10周期性/季节性周期性/季节性的产业对企业经营要求较高在互联网发达的今天，上述信息并不难得到。此外，还包括社会政治与法律因素、产品标准化程度、分销渠道类型等，在上述经济特性中最重要的几个经济特性是：（1）产业规模：这是一个企业的成长空间所在。雷军选择手机、王传福选择汽车，是因为两个产业的规模足够大。（2）增长速度：这是一个企业成长的动力所在。产业处在行业生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的。（3）利润空间：这是一个企业可持续发展的价值所在。产业内盈利状况和利润率如何，决定了企业的生存状态。（4）利润分布：这是一个企业在产业链中找出利润丰厚区域的指南，企业应该向产业链中最为丰厚的区域靠近。把握产业的经济特征，是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布四个方面的分析，可以帮助分析人员迅速把握住产业的基本特点，建立起框架结构，这对理解一个产业的基本特征是非常有用的，可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑。企业家对于产业的产业规模、增长速度、盈利水平、利润分布等情况要了如指掌，而不能“凭着感觉走”。上述分析中，一个产业的产业规模和增长速度可以通过市场调查或者主观分析得到（但是需要保证推断过程中逻辑的一致性和完整性）。而由于产业的利润空间则由产业竞争强度决定，这是波特的重要研究成果（五力分析模型）之一，产生了广泛的影响。波特认为，不同产业之间（例如美国航空业和软饮料业1992年至2006年平均投资资本回报率相差8倍）获利能力不同，是由于现有的行业对手、客户、供应商、潜在进入者和替代产品五种力量共同参与了利润争夺，从而决定了一个产业长期的获利能力。只要稍加使用“五力模型”进行分析，就可以轻易判断一个产业的利润情况。以华为、小米最近进入的PC产业为例，来说明看似高大上的PC产业为什么处于如此“尴尬”的地步？（1）供应商的讨价还价能力：操作系统几乎只有微软一家（Mac系统相对而言市场占有率太低），供应商的讨价还价能力很高。（2）购买者的讨价还价能力：购买者本身产品知识丰富，属于理性购买行为；同时PC标准化程度高、透明度高，这些决定了购买者的讨价还价能力较高。（3）潜在竞争者进入的能力：进入壁垒较低，零配件高度标准化，生产流程流水化且附加值不高，这导致潜在竞争者进入的能力较高。（4）替代品的替代能力：移动互联网时代，手机逐渐取代PC，越来越多的场合手机都能替代PC，因此替代品的替代能力也较高。（5）行业内竞争者现在的竞争能力：行业内竞争极其激烈，产品差异化程度不高，价格之间的差异主要依靠品牌溢价。这种强大的力量导致PC的利润很薄，可以预见未来五种力量不会减弱，所以PC业利润空间低的状况短期内不会改变。那么为什么华为、小米要进入这个产业呢？这就涉及战略选择的问题，但是至少从产业的盈利水平角度而言，进入PC产业并非高明之举。未来不管是继续留在这个产业内经营或者新进入这一产业，企业应该改善运营方面的战术问题（如加快资金周转、加快产品更新速度）。在这种情况下，战术就比战略问题更加重要。产业分析除了要关注产业规模、增长速度及利润空间外，还有关注利润分布情况。一个产业不同环节的利润分布是不同的，分析产业的利润分布情况，可以帮助企业从产业链中找出最有吸引力的环节，为企业重新战略定位提供依据。制定企业战略，需要努力减少流失到供应商和购买者的利润份额（价格竞争就是把利润直接从一个行业转移到客户手中的做法）。同时，洞察产业的利润走向通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。产业的静态分析可以帮助企业分析一个产业的吸引力，解决“可做”（例如是否投资一个项目或者进入新的业务）的问题（而“能做”则取决于企业的资源和能力）。在多个业务组合工具中（例如GE矩阵，这是一种常用的业务组合分析工具），都需要分析产业的吸引力。GE矩阵由行业吸引力和企业竞争力两个维度组成，根据不同的组合可以得到增长和加强、巩固和维持及收缩和剥离三种战略，如图8-5所示。图8-5从产业的静态分析推导出GE矩阵（二）产业的动态分析尽管产业的静态分析非常重要，但是如果不对产业进行动态分析，战略制定者没法获得真正的产业洞见。例如产业的演变轨迹揭示了一种产业可能采取的明显不同的产业演变轨迹，认清产业的变化趋势对制定战略有着不可忽视的意义。因此，产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，需要理解产业的动态变化。产业的动态分析具体包括：（1）产业演变轨迹所有产业都会不断演进，产业演变具有一定的规律，可以通过核心经营活动（例如生产或者服务过程）、核心资产（例如品牌、技术）来判定产业的演变规律。按照核心经营活动及核心资产是否受到威胁，可以将产业演变轨迹分为四种情况（下面将会具体分析）。（2）产业演变过程从产业的生命周期来看，产业发展大体可以分为四个阶段，分别是萌芽期、成长期、成熟期和衰退期（这是一般的规律，具体到不同产业，其演变过程又有各自的特点），产业演变过程动态分析的要点在于当前产业阶段与下一阶段之间的特点差异。（3）产业演变形式在产业演变不同阶段，产业演变会通过市场的各种特征表现出来，主要体现在市场结构（表现形式有市场集中度、进入壁垒、产品差异化程度等）、市场行为（表现形式有定价行为、广告行为、并购行为等）、市场绩效（表现形式有技术进步、产品质量、盈利水平等）三个方面。（4）产业价值转移如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移，包括在行业内不同企业之间及行业间转移。（5）关键成功因素行业关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。关键成功要素是动态变化的，已经取得竞争优势、已经建立的资源和能力可能随着环境的变化变的无足轻重甚至成为累赘。因此，关键成功因素的确定需要从客户角度出发，即要分析顾客在各个竞争性厂家之间进行挑选看重的因素是什么。产业并非静止不动，而是在变动中不断发展，因此产业的动态分析比静态更加重要，难度也更大。以下以“产业演变轨迹”分析为例，讲述如何进行产业的动态分析。关于产业发展的研究，安妮塔•M.麦加恩在她《产业演变与企业战略》中开创了产业轨迹研究的先河，她对产业演变的轨迹进行深入的剖析，并在大量实证分析的基础上揭示出了产业四种明显不同的产业演变轨迹；她还指出判别一个产业所处的演变轨迹，可以通过该产业的核心经营活动或核心资产所受到的不同威胁来分辨。这四种演变轨迹是：（1）渐进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产都没有受到威胁，企业在原有基础上继续发展，并不会为了创新而完全抛弃原有的模式。在这种演变轨迹下，产业处于稳定和成熟的阶段，企业几乎没有任何风险。（2）创新性演变：在这一轨迹中，核心经营活动未受到威胁，但是核心资产受到威胁。互联网的出现让这种演变方式逐渐变得普遍，例如共享经济（如房屋租赁）对酒店行业的冲击。（3）适度性演变：在这一轨迹中，核心经营活动受到威胁，但是核心资产未受到威胁。和创新性演变类似，互联网的出现也让这种演变方式逐渐变得普遍，例如电子商务对传统零售行业的冲击。（4）激进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产均受到威胁，这种演变是由科技或规则的突破性进展所驱动的。这种演变一方面会使产业面临危机；另一方面也是企业重塑整个产业的良好时机。上述变化的特性与产业演变轨迹，如图8-6所示。图8-6产业的演变规律在实践中，笔者认为产业渐进性演变和适度性演变的情形会逐渐减少，而创新性演变和激进性演变有增多的趋势，尤其是随着互联网的深度渗透，越来越多产业的核心经营活动和核心资产都受到威胁。当然也要注意的是，产业有它自己的惯性，即使最终呈现给我们的是波涛万顷，但是主力已是娟娟细流和暗流涌动，很多看似是激进性和创新性的演变，实际上是渐进性和适度性演变，只是因为在颠覆之前一直处于“舒适区”而毫不知觉。当产业已经处于激进性和创新性演变，应该怎么办？按照该理论的推断，改变的途径无非就是重新定义该产业的核心经营活动或核心资产，从而改变产业的演变轨迹。例如过去零售行业的核心经营活动是“卖货”，核心资产是“门店”，在电商时代零售行业无疑处于激进性演变，其核心经营活动或核心资产都受到很大的冲击。但是如果将零售行业的核心经营活动定义为“体验”，核心资产定义为“设计能力”，或者会有新的出路。新零售的提出就是这个思路。战略规划要符合产业演变轨迹，如果违反了产业演变的规则，企业战略就不可能获得成功，这是安妮塔•M.麦加恩提出的核心观点。她把企业战略与产业演变的规则结合起来加以考虑和选择，告诫企业要利用产业演变中的机会制定业务单元的战略，以及利用产业演变实行跨产业的多元化经营。也就是说，只有企业在制定企业战略和业务单元战略时，站在产业演变的高度，并把握住了企业现状与所处的阶段，那么战略才能真正符合产业发展大势。（三）产业的生态分析随着苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等互联网巨头市值的不断推高，以及京东、小米、海尔甚至乐视等国内公司或成功，或成为话题，或遭遇困局，“生态思维”“生态战略”如同曾经的“互联网思维”一样成为热词。笔者认为，存在即合理，生态战略成为时下的热点（很多传统行业的企业，例如白酒企业也提出了自己的生态战略）有产业融合、共生共赢成为新的战略理念等原因。值得注意的是，将生态学引入商业分析并非新鲜事物，20多年前学者就在研究商业生态系统。商业生态系统是美国学者詹姆斯·穆尔1993年在《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的，他指出商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体（可以看出，这个商业生态系统概念和时下的生态概念既有联系又有区别。实践也给了生态系统研究提供了丰富的案例。例如在阿里巴巴构建的生态系统中，阿里巴巴集团就是典型的骨干型企业，它制定了该系统中关于商品交易、商业服务、数据共享、支付手段、物流快递等全部的游戏规则，是系统的顶层设计者，为成千上万的买家和卖家服务；淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流则是该系统的主宰型企业，它们通过系统中不计其数的交易来获取利润；而系统的各种类型的卖家则是该系统的市场缝隙型企业，在为买家服务的过程中盈利。商业生态系统理论的提出，对于分析现代企业关系、企业竞争战略指导具有重要的启示意义。在网络信息经济的今天，现代企业竞争不仅是单体企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争。在商业生态系统中，企业的战略不仅受到企业自身资源和能力的影响，也受到其所处外部环境的影响。正如IBM商业价值研究院《数字化变革进行时》指出的：业务生态环境已经浮出水面，成为新环境的架构。同时，IBM全球CEO调研数据显示，全球53%的受访高管认为各个行业的界限趋于模糊，55%的受访高管认为传统价值链已经被取代，69%的受访CEO认为生态系统是最具影响力的行业趋势。国内对企业生态研究的热情也很高涨，其中影响最大的是京东首席战略官廖建文教授。廖教授提出了“生态优势”的概念，认为企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。笔者认为，这是很有见地的一个看法，资源基础观的奠基人巴尼认为：所谓资源，就是所有为企业控制并能使企业制定和执行战略时以提升效率和效果的所有资产、能力、竞争能力、组织过程、企业属性、信息、知识等。这个定义，显然意味着资源是指企业内部，而廖教授将资源的范围拓展到整个生态系统。“生态战略”是今天战略领域出现频率很高的一个词汇，不少人认为在采取传统三大战略（专业化、一体化、多元化）的企业纷纷受阻时，最近几年在全球范围内涌现了一批优秀的企业（如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook，中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视）都采用了生态战略。但是，笔者认为，要说生态战略已经成为专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略之外的一种战略模式新选择，恐怕为时过早，甚至生态战略很有可能会误导企业。关注一个产业的生态环境是必要的，突破企业边界，并将生态系统内的资源为我所用，从而借力打力，确实可以在特定时期内作为一种竞争策略。然而，企业始终需要注意资源的有限性（即使可以利用外部资源）及发展的节奏，无限透支未来的资源，企业将会面临无可挽回的失控。这正如京东首席战略官廖建文教授所指出的：竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统；生态优势是暂时（相对）的，竞争优势是长久（绝对）的。生态优势只是企业优势的一个方面，它无法取代核心竞争力带来的竞争优势，因为核心竞争力始终是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。
二、数据收集与分析
（一）问卷调查1.问卷编制在测评题目的设计上，笔者建议参考权威问卷，结合企业实际编制问卷。一方面可以借鉴权威问卷的思路和框架；另一方面可以使问卷更加具有适用性。要知道权威问卷也是根据概率统计的，有其独特的适用背景，不是标准答案。表12-1至表12-6问卷供参考。表12-1《理念认知度调查问卷》样例序号题目表述1公司有明确的理念指导我的工作2高层领导的思想观点为我们认知企业理念提供了帮助3领导在关键节点的讲话与沟通为我们认知企业理念提供了帮助4文化月报等内部媒体为我们认知企业理念提供了帮助5员工对企业理念形成了正确的认知6员工对企业理念形成了全面的认知表12-2《理念信任度调查问卷》样例序号题目表述1我所在的部门根据企业理念建立了完善的制度2我所在的部门根据企业理念建立了完善的流程3在我们部门只有文化表现合格的人才可能得到晋升4我们部门干部选拔晋升的程序是正当的5在我们部门员工创造的价值能够得到客观的评价6在我们部门员工的收益与创造的价值是对等的7领导和同事的关怀增强了我在企业的归宿感8在我们部门员工的优良表现能够得到及时的认可9公司的文化理念得到了员工的信任表12-3《行为符合度调查问卷》样例序号题目表述1我周围同事的日常行为表现符合公司文化的要求2我身边出现的典型正向行为得到了及时的奖励3我身边出现的典型负向行为得到了及时的处罚4在我们部门优秀经验的推广提升了员工的工作效率5员工的行为符合企业文化理念的要求表12-4《内部客户满意度调查问卷》样例序号题目表述1上游部门对于客户的需求能够给予及时回应并迅速采取行动2上游部门能够随时设身处地地为客户着想，真正理解客户的处境、了解客户的需求3上游部门能够按时保质保量地完成交付4上游部门人员的交付能力是专业的5上游部门能够始终如一地履行对客户做出的承诺说明：外部客户满意度调查问卷题目需要根据公司业务特点和管理导向制定。表12-5《员工满意度调查问卷》样例维度序号题目表述工作本身1我清楚地了解工作的职责和任务2我的工作能够发挥自己的优势和长处3公司的作息时间安排是合理的工作回报4我在公司得到的回报与我的付出是平衡的5公司的薪酬、奖励分配是公平公正的6公司的福利政策是让我满意的人际关系7我周围的同事能够相互尊重、友好沟通8我周围的同事在遇到协作需求时能够给予配合9我周围的同事能够对事不对人开展工作成长发展10我知道我在公司的职业发展路径11在公司能否晋升主要看品德和业绩12公司为我的学习成长提供了条件领导风格13我接触的领导都是有亲和力的14我的领导能够为我的工作提供支持企业整体15我在公司中是有归属感的16公司有健全的奖惩激励制度17公司的办公条件等基础的工作环境是让我满意的18如果有机会我愿意把朋友介绍到公司表12-6《员工敬业度调查问卷》样例40序号题目表述1我知道公司对我的工作要求2我有做好工作所需要的工具和设备3在工作中，我每天都有机会做擅长的事4在过去的6天里，我因工作出色而受到表扬5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6工作单位有人鼓励我的发展7在工作中，我觉得我的意见受到重视8公司的使命目标使我觉得工作重要9我的同事们致力于高质量的工作10我在工作单位有一个最要好的朋友11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长（1）问卷填写通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，部门人数在100以下的，要求全员填写；部门人数在100及以上的回收数量需要达到表12-7的标准。表12-7问卷最低回收数量参考41员工人数最低回收数量100802001323001694001965002171000278200032250003571000037010000以上384问卷发放与回收的过程中任何人不得干扰、影响问卷填写人，一旦发现舞弊现象则重新组织对相关部门调查，并对舞弊人员给予通报处理，对相关部门按关键事件减分。企业文化专职部门通过企业内部系统或者问卷星向特定群体发放问卷，也可以与人力资源部组织的其他调查内容一同发放。（2）问卷分析全部问卷完成回收后，企业文化专职部门按照一定标准剔除无效问卷，以部门为单位，计算各题目平均值和部门各题目综合平均值。其中，过程指标占比20%~40%；结果指标占比60%~80%。各部门问卷调查最后得分=过程指标平均值×权重+结果指标平均值×权重（二）关键事件统计企业文化统筹管理部门过程中应做好各部门关键事件的统计，按事件影响程度在问卷调查得分基础上加减0.1分/例、0.05分/例。（三）高层领导评价数据收集高层领导，根据对所辖中层干部采取的文化管理举措、业绩表现、关键事件，以及对相应部门文化氛围的感知，对相关部门文化管理效果进行定性评价。前20%评定为“较优”，在企业文化专职部门评估得分基础上加0.5分；中间70%评定为“中等”，不加分也不减分；后10%评定为“较差”，减0.5分。董事长或总裁可按照同一逻辑对高层干部进行评价。（四）最后得分与评估结论1.中层干部得分文化评估得分=问卷调查得分±关键事件得分±高层领导赋分同一高层管理的各部门按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。2.高层干部得分文化评估得分=所辖部门问卷调查得分±所辖部门关键事件得分±董事长/总裁赋分公司所有高层按照得分进行排列，前20%评定为“较优”，中间70%评定为“中等”，后10%评定为“较差”。
  
    
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