笔者所在的公司和君咨询，有一个 “十六字诀”：产业为本，战略为势，金融为器，创意为魂。产业分析在企业战略规划中的重要性不言而喻。在提出产业分析框架之前，一个重要的问题就是：产业边界还存在吗？在越来越多人在谈论“产业边界消失”的今天，如果产业边界真的已经完全模糊，那么产业分析自然也就失去了意义。笔者认为，这是一个硬币的两面，既要考虑产业边界的模糊也要考虑产业的不断创新。

回顾人类历史，很多伟大的产业都是“想”出来的，梦想和想象力、创新和创造力，是这些产业诞生、更替和演进的本源动力。很多产业的形成和发展，源于一开始不切实际的“异想天开”。实际上，早在1985年《创新与企业家精神》中德鲁克就论述了创新与企业家精神的关系。德鲁克认为，企业家精神非常重要，而创新是企业家精神的核心。笔者认为，企业家创新的最高层次是产业创新，大凡有重大历史贡献的企业家都是新兴产业的开拓者。

从客户角度看，有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：您需要什么？消费者回答：“我需要一辆更快的马车。”乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的行业定位、商业模式和业务设计，不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要自己画地为牢，是有道理的。企业不仅要满足需求，还要创造需求。

但是，产业的“颠覆性创新”毕竟是少数，乔布斯重新定义一个产业、改写一个产业也是可遇不可求；德鲁克在《创新与企业家精神》中也提醒我们关注持续性创新，并给出了“创新机遇的七个来源”，其中之一就是“产业结构或市场结构的改变”。德鲁克认为，产业结构发生变化，要求该产业中的每一个成员都具有企业家精神并进行系统化的创新。

准确界定竞争所在行业，是进行行业分析的前提，对于战略定位和设定业务单元边界来说尤为如此，对行业的错误界定会导致战略的重大失误。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。

需要注意的是，从产品本身出发界定行业，经常容易陷入误区。从产品工艺流程上，很多产品具有共性，例如分别卖给商用和家用的产品，但是两个市场的消费者对产品的关注要素有很大区别，商用客户更加关注性价比，而家用客户更加关注设计（例如空调）。在这种情况下，两个市场应该属于不同的行业，企业不能因为在生产维度上具有类似之处而把他们划分为同一个行业。对于这个问题，可以参考波特的“五力模型”中的一个思路：即如果两种产品的行业结构相同或非常相似（也就是说，如果它们有相同的买家、供应商、进入壁垒等），那么可以将它们划到同一个行业。

此外，产业边界界定，有时还要根据分析的意图。例如准备进入牛奶行业，那么产业的边界应该如何确定？哪些内容应该在分析范围之内？除了牛奶行业本身外，豆浆、功能性饮料可能需要分析，因为它们具有一定的替代性，而矿泉水、可乐的替代程度不高，可以不做重点分析，否则不但提高了分析成本，由于行业太多也容易造成信息的干扰。

在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。产业分析的框架如图8-4所示。

图8-4 产业的“三态分析”

要想深入一个产业，需要在静态、动态和生态三个维度进行解读。很多经典的工具依然散发着光芒，可以为我们所用。很多人对此有一些误读，认为其中有一些分析方法没有与时俱进，已经不合时宜了。“五力分析”模型就是被误读最大、最多的一个。

“五力分析”模型是波特创造的分析工具之一，波特认为产业中的五种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力及资本向本行业的流向程度，最终决定着企业保持高收益的能力。这个模型的高明之处在于判断一个行业的盈利潜力，它认为行业利润由行业的竞争力决定，即行业的利润不是由单个企业决定，而是由行业本身决定。例如大部分做手机的企业，即使做得再好，也难以超越做得一般的化妆品企业的利润率。所谓产业命运决定企业命运，说的就是这个道理。在移动互联网时代的今天，像“五力分析”这种经典的模型仍然具有不少借鉴意义。

总的来说，笔者认为，要真正、透彻了解一个行业，需要静态和动态相结合，分别论述如下：

（一）产业的静态分析

分析一个产业，需要从静态、动态和生态三个角度进行。从产业分析的角度看，尽管产业之间有很大差别，但仍然有一些分析是具有共性的，这个共性就是产业的静态分析。静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量。产业的经济特性主要包括以下几个方面，如表8-1所示。

表8-1 产业的静态分析

在互联网发达的今天，上述信息并不难得到。此外，还包括社会政治与法律因素、产品标准化程度、分销渠道类型等，在上述经济特性中最重要的几个经济特性是：

（1）产业规模：这是一个企业的成长空间所在。雷军选择手机、王传福选择汽车，是因为两个产业的规模足够大。

（2）增长速度：这是一个企业成长的动力所在。产业处在行业生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的。

（3）利润空间：这是一个企业可持续发展的价值所在。产业内盈利状况和利润率如何，决定了企业的生存状态。

（4）利润分布：这是一个企业在产业链中找出利润丰厚区域的指南，企业应该向产业链中最为丰厚的区域靠近。

把握产业的经济特征，是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布四个方面的分析，可以帮助分析人员迅速把握住产业的基本特点，建立起框架结构，这对理解一个产业的基本特征是非常有用的，可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑。企业家对于产业的产业规模、增长速度、盈利水平、利润分布等情况要了如指掌，而不能“凭着感觉走”。

上述分析中，一个产业的产业规模和增长速度可以通过市场调查或者主观分析得到（但是需要保证推断过程中逻辑的一致性和完整性）。而由于产业的利润空间则由产业竞争强度决定，这是波特的重要研究成果（五力分析模型）之一，产生了广泛的影响。波特认为，不同产业之间（例如美国航空业和软饮料业1992年至2006年平均投资资本回报率相差8倍）获利能力不同，是由于现有的行业对手、客户、 供应商、潜在进入者和替代产品五种力量共同参与了利润争夺，从而决定了一个产业长期的获利能力。

只要稍加使用“五力模型”进行分析，就可以轻易判断一个产业的利润情况。以华为、小米最近进入的PC产业为例，来说明看似高大上的PC产业为什么处于如此“尴尬”的地步？

（1）供应商的讨价还价能力：操作系统几乎只有微软一家（Mac系统相对而言市场占有率太低），供应商的讨价还价能力很高。

（2）购买者的讨价还价能力：购买者本身产品知识丰富，属于理性购买行为；同时PC标准化程度高、透明度高，这些决定了购买者的讨价还价能力较高。

（3）潜在竞争者进入的能力：进入壁垒较低，零配件高度标准化，生产流程流水化且附加值不高，这导致潜在竞争者进入的能力较高。

（4）替代品的替代能力：移动互联网时代，手机逐渐取代PC，越来越多的场合手机都能替代PC，因此替代品的替代能力也较高。

（5）行业内竞争者现在的竞争能力：行业内竞争极其激烈，产品差异化程度不高，价格之间的差异主要依靠品牌溢价。

这种强大的力量导致PC的利润很薄，可以预见未来五种力量不会减弱，所以PC业利润空间低的状况短期内不会改变。那么为什么华为、小米要进入这个产业呢？这就涉及战略选择的问题，但是至少从产业的盈利水平角度而言，进入PC产业并非高明之举。未来不管是继续留在这个产业内经营或者新进入这一产业，企业应该改善运营方面的战术问题（如加快资金周转、加快产品更新速度）。在这种情况下，战术就比战略问题更加重要。

产业分析除了要关注产业规模、增长速度及利润空间外，还有关注利润分布情况。一个产业不同环节的利润分布是不同的，分析产业的利润分布情况，可以帮助企业从产业链中找出最有吸引力的环节，为企业重新战略定位提供依据。制定企业战略，需要努力减少流失到供应商和购买者的利润份额（价格竞争就是把利润直接从一个行业转移到客户手中的做法）。同时，洞察产业的利润走向通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。

产业的静态分析可以帮助企业分析一个产业的吸引力，解决“可做”（例如是否投资一个项目或者进入新的业务）的问题（而“能做”则取决于企业的资源和能力）。在多个业务组合工具中（例如GE矩阵，这是一种常用的业务组合分析工具），都需要分析产业的吸引力。GE矩阵由行业吸引力和企业竞争力两个维度组成，根据不同的组合可以得到增长和加强、巩固和维持及收缩和剥离三种战略，如图8-5所示。

图8-5 从产业的静态分析推导出GE矩阵

（二）产业的动态分析

尽管产业的静态分析非常重要，但是如果不对产业进行动态分析，战略制定者没法获得真正的产业洞见。例如产业的演变轨迹揭示了一种产业可能采取的明显不同的产业演变轨迹，认清产业的变化趋势对制定战略有着不可忽视的意义。因此，产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，需要理解产业的动态变化。产业的动态分析具体包括：

（1）产业演变轨迹

所有产业都会不断演进，产业演变具有一定的规律，可以通过核心经营活动（例如生产或者服务过程）、核心资产（例如品牌、技术）来判定产业的演变规律。按照核心经营活动及核心资产是否受到威胁，可以将产业演变轨迹分为四种情况（下面将会具体分析）。

（2）产业演变过程

从产业的生命周期来看，产业发展大体可以分为四个阶段，分别是萌芽期、成长期、成熟期和衰退期（这是一般的规律，具体到不同产业，其演变过程又有各自的特点），产业演变过程动态分析的要点在于当前产业阶段与下一阶段之间的特点差异。

（3）产业演变形式

在产业演变不同阶段，产业演变会通过市场的各种特征表现出来，主要体现在市场结构（表现形式有市场集中度、进入壁垒、产品差异化程度等）、市场行为（表现形式有定价行为、广告行为、并购行为等）、市场绩效（表现形式有技术进步、产品质量、盈利水平等）三个方面。

（4）产业价值转移

如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移，包括在行业内不同企业之间及行业间转移。

（5）关键成功因素

行业关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也随着行业驱动因素和竞争环境的变化而发生改变。关键成功要素是动态变化的，已经取得竞争优势、已经建立的资源和能力可能随着环境的变化变的无足轻重甚至成为累赘。因此，关键成功因素的确定需要从客户角度出发，即要分析顾客在各个竞争性厂家之间进行挑选看重的因素是什么。

产业并非静止不动，而是在变动中不断发展，因此产业的动态分析比静态更加重要，难度也更大。以下以“产业演变轨迹”分析为例，讲述如何进行产业的动态分析。

关于产业发展的研究，安妮塔•M.麦加恩在她《产业演变与企业战略》中开创了产业轨迹研究的先河，她对产业演变的轨迹进行深入的剖析，并在大量实证分析的基础上揭示出了产业四种明显不同的产业演变轨迹；她还指出判别一个产业所处的演变轨迹，可以通过该产业的核心经营活动或核心资产所受到的不同威胁来分辨。这四种演变轨迹是：

（1）渐进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产都没有受到威胁，企业在原有基础上继续发展，并不会为了创新而完全抛弃原有的模式。在这种演变轨迹下，产业处于稳定和成熟的阶段，企业几乎没有任何风险。

（2）创新性演变：在这一轨迹中，核心经营活动未受到威胁，但是核心资产受到威胁。互联网的出现让这种演变方式逐渐变得普遍，例如共享经济（如房屋租赁）对酒店行业的冲击。

（3）适度性演变：在这一轨迹中，核心经营活动受到威胁，但是核心资产未受到威胁。和创新性演变类似，互联网的出现也让这种演变方式逐渐变得普遍，例如电子商务对传统零售行业的冲击。

（4）激进性演变：在这一轨迹中，核心经营活动和核心资产均受到威胁，这种演变是由科技或规则的突破性进展所驱动的。这种演变一方面会使产业面临危机；另一方面也是企业重塑整个产业的良好时机。

上述变化的特性与产业演变轨迹，如图8-6所示。

图8-6 产业的演变规律

在实践中，笔者认为产业渐进性演变和适度性演变的情形会逐渐减少，而创新性演变和激进性演变有增多的趋势，尤其是随着互联网的深度渗透，越来越多产业的核心经营活动和核心资产都受到威胁。当然也要注意的是，产业有它自己的惯性，即使最终呈现给我们的是波涛万顷，但是主力已是娟娟细流和暗流涌动，很多看似是激进性和创新性的演变，实际上是渐进性和适度性演变，只是因为在颠覆之前一直处于“舒适区”而毫不知觉。

当产业已经处于激进性和创新性演变，应该怎么办？按照该理论的推断，改变的途径无非就是重新定义该产业的核心经营活动或核心资产，从而改变产业的演变轨迹。例如过去零售行业的核心经营活动是“卖货”，核心资产是“门店”，在电商时代零售行业无疑处于激进性演变，其核心经营活动或核心资产都受到很大的冲击。但是如果将零售行业的核心经营活动定义为“体验”，核心资产定义为“设计能力”，或者会有新的出路。新零售的提出就是这个思路。

战略规划要符合产业演变轨迹，如果违反了产业演变的规则，企业战略就不可能获得成功，这是安妮塔•M.麦加恩提出的核心观点。她把企业战略与产业演变的规则结合起来加以考虑和选择，告诫企业要利用产业演变中的机会制定业务单元的战略，以及利用产业演变实行跨产业的多元化经营。也就是说，只有企业在制定企业战略和业务单元战略时，站在产业演变的高度，并把握住了企业现状与所处的阶段，那么战略才能真正符合产业发展大势。

（三）产业的生态分析

随着苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等互联网巨头市值的不断推高，以及京东、小米、海尔甚至乐视等国内公司或成功，或成为话题，或遭遇困局，“生态思维”“生态战略”如同曾经的“互联网思维”一样成为热词。笔者认为，存在即合理，生态战略成为时下的热点（很多传统行业的企业，例如白酒企业也提出了自己的生态战略）有产业融合、共生共赢成为新的战略理念等原因。值得注意的是，将生态学引入商业分析并非新鲜事物，20多年前学者就在研究商业生态系统。

商业生态系统是美国学者詹姆斯·穆尔1993年在《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的，他指出商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体（可以看出，这个商业生态系统概念和时下的生态概念既有联系又有区别。实践也给了生态系统研究提供了丰富的案例。例如在阿里巴巴构建的生态系统中，阿里巴巴集团就是典型的骨干型企业，它制定了该系统中关于商品交易、商业服务、数据共享、支付手段、物流快递等全部的游戏规则，是系统的顶层设计者，为成千上万的买家和卖家服务；淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流则是该系统的主宰型企业，它们通过系统中不计其数的交易来获取利润；而系统的各种类型的卖家则是该系统的市场缝隙型企业，在为买家服务的过程中盈利。

商业生态系统理论的提出，对于分析现代企业关系、企业竞争战略指导具有重要的启示意义。在网络信息经济的今天，现代企业竞争不仅是单体企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争。在商业生态系统中，企业的战略不仅受到企业自身资源和能力的影响，也受到其所处外部环境的影响。正如IBM商业价值研究院《数字化变革进行时》指出的：业务生态环境已经浮出水面，成为新环境的架构。同时，IBM全球CEO调研数据显示，全球53%的受访高管认为各个行业的界限趋于模糊，55%的受访高管认为传统价值链已经被取代，69%的受访CEO认为生态系统是最具影响力的行业趋势。

国内对企业生态研究的热情也很高涨，其中影响最大的是京东首席战略官廖建文教授。廖教授提出了“生态优势”的概念，认为企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。笔者认为，这是很有见地的一个看法，资源基础观的奠基人巴尼认为：所谓资源，就是所有为企业控制并能使企业制定和执行战略时以提升效率和效果的所有资产、能力、竞争能力、组织过程、企业属性、信息、知识等。这个定义，显然意味着资源是指企业内部，而廖教授将资源的范围拓展到整个生态系统。

“生态战略”是今天战略领域出现频率很高的一个词汇，不少人认为在采取传统三大战略（专业化、一体化、多元化）的企业纷纷受阻时，最近几年在全球范围内涌现了一批优秀的企业（如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook，中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视）都采用了生态战略。但是，笔者认为，要说生态战略已经成为专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略之外的一种战略模式新选择，恐怕为时过早，甚至生态战略很有可能会误导企业。关注一个产业的生态环境是必要的，突破企业边界，并将生态系统内的资源为我所用，从而借力打力，确实可以在特定时期内作为一种竞争策略。然而，企业始终需要注意资源的有限性（即使可以利用外部资源）及发展的节奏，无限透支未来的资源，企业将会面临无可挽回的失控。这正如京东首席战略官廖建文教授所指出的：竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统；生态优势是暂时（相对）的，竞争优势是长久（绝对）的。生态优势只是企业优势的一个方面，它无法取代核心竞争力带来的竞争优势，因为核心竞争力始终是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。