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一、消费者细分
细分消费者市场的依据，包括以下几点：（1）地理变量。地区、城市规模、人口密度（城区与郊区）、气候（热带还是温带）。（2）人口变量。年龄、性别、家庭规模（几人）、家庭类型（合租、自家人）、家庭生命周期、家庭月收入、职业、教育、宗教、种族、民族、国籍。（3）心理变量。社会阶层（下层、中层、上层）、参照群体、生活方式（变化型、参与型、自由型、稳定型）、个性（冲动型、进攻型、交际型、权力型、自负型）。（4）行为变量。追求利益（价值、健康、便利、低成本、时尚、体形娇小、展示成功）、时机（一般时机、境况时机）、使用者的地位（从不使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者、经常使用者）、使用频率（不使用、少量、中量、大量）、忠诚度、准备阶段（不了解、了解、熟知、感兴趣、想买、打算买）、对产品的态度（热情、肯定、不关心、否定、敌视）等。细分消费群体，往往采用多变量因素组合细分。大企业一般用详尽的市场调查和专业的分析工具，或者聘请著名的咨询公司来进行此项工作。组合年龄、行为特征、心理特征、价格、利益（功能）等，进行详尽的A&U调查，并出具详尽的报告。国内某著名品牌产品通过严密的A&U调查后，得出的核心消费者细分特征描述，如图6-1、图6-2、图6-3、图6-4所示。图6-1细分市场消费特征图6-2青少年的需求图6-3核心消费者的特征图6-4某品牌咖啡消费者描述中小企业没有详尽的数据和专业人员，通过观察和分析领导者及标杆竞品的产品，也足以得出可以用于实际开发的结论。当目标消费群体确定后，需求、产品属性偏好、信息渠道、个性、行为等特征就会趋于一致，开发产品就会有方向和目标。
第一节 互联网时代，经销商的选择大于努力
三十年前，经销商手头攒着个好产品，肯定轻松赚大钱；二十年前，门面上代理个好品牌，日子过得也很滋润；到如今品牌式微，平台兴起，做淘宝，干社交电商，中间商们也能日进斗金，年销过亿。今天，似乎有没有产品和品牌不是关键，能不能进入一个好行业才是王道。当然，是否只要选对一个行业就能赚钱？答案显而易见。做微商的，也有亏得血本无归的经销商；传统行业的经销商，也有做得风生水起的。只是从概率上来说，新模式、新行业比传统行业的机会更多，而这就是经销商发展的缝隙。如果既能够进入一个朝阳行业（好行业），还能在这个行业里抓住一个头部品牌（好品牌），再加上经销商挑选品类的经验（好产品），成为现实版的“三好经销商”不就Perfect（完美）了。但是对于经销商来说，麻烦的是如何发现传说中的“好产品、好品牌、好行业”。一个经销商从小到大、从弱到强，到底要抓住哪些关键点才能蜕变重生呢？从选品、选牌到选行业，有什么规律性的、模型式的、套路样的经验可以参考呢？一、什么是好品牌（B-Brand）——渠道匹配原则在一个行业里面，一般都有一个大品牌阵营，行业里面的前几位都处在这个阵营里。不少经销商认为，只要是大品牌就是好品牌。当我们有这个念头的时候，就已经开始往陷阱里钻了。为什么这么说呢？因为经销商对于企业，就是渠道的类型之一。企业开发这个经销商，其实就是要利用经销商的渠道优势发展自己。如果经销商进入了一个企业资源优势较少的渠道，合作起来肯定是经销商拖着企业走。而经销商想快速发展，只有选择成为品牌企业最强那个渠道里的经销商，这样才能借势发展，相互受益。但是不少经销商没有想清楚这个问题，稀里糊涂就走进了误区。一个行业里，尤其是耐用消费品行业，之所以能够有几个品牌同时挤进第一阵营，一定是各有所长。这各有所长里面，就包含了各个品牌在不同渠道里面的能力差别。比如，有的品牌擅长专卖零售，有的品牌擅长百货商超，有的擅长设计师、设计院渠道对接，有的擅长直接对公的2B业务，不一而足。品牌擅长的渠道不同，企业的资源积累自然会有差异，配合起来也是失之毫厘，谬以千里。一般来说，一个企业在各个渠道都很强的情况极其少见，这就像学生时代，每个科目都是顶尖的学生是很少的。我们常说，上帝是公平的，为我们关上一扇门，一定会为我们留下一扇窗。行业里的大品牌多半都有自己相对短板的渠道，也有自己资源丰富的渠道。经销商选择品牌，首先要注意的是和自己的渠道资源与渠道经历相匹配的品牌才是适合自己的好品牌。以照明品牌为例。如果我们没有其他社会资源，但是占据了一个巨大客流量的旺店位置，这个时候我们接品牌，肯定优先选择那些专卖店渠道卖得最好的品牌，比如欧普照明；或者我就是建筑公司出身，结交有大把的设计师和设计院的头头脑脑，而我自身又没有什么零售经验，选择品牌时，优先选择在隐性渠道发展迅猛的雷士照明更有机会；如果我既没有旺店位置，又缺乏社会关系，但是手头有很多合作过的五金小店的资源，选择木林森照明，可能在渠道资源上更加匹配。了解行业，了解品牌，其实是非常重要的一项工作。二、什么是好行业（I-Industry）？——大数据原则什么是好行业？我觉得至少有两类。一类是行业容量目前虽然不大，但行业前景好，处于快速发展的行业；一类是行业整体容量大，虽然成熟但仍然形成周期性的增长。经销商能够接触到这两类行业的头部企业，都能称得上是一个机会。判断一个行业的发展是好还是坏，一两个经销商的销售情况肯定是不足以反映全貌的。但是在互联网面前，在大数据面前，无论是行业的发展趋势，还是市场的容量，都能够看得一清二楚。现在很多人骂百度收钱给莆田系医院做帮凶，为骗子网络钓鱼提供平台，但是不知道百度这些年其实还是踏踏实实做了很多基础研究和建设的，包括无人技术的研究，包括大数据的积累。比如，经销商要看看自己准备进入的行业到底是处于一个什么状况，借助百度指数就能一览概况。更为重要的是，现在很多类似的工具使用都是免费的。以智能锁这个行业为例（如图2-1所示），在近十年的发展趋势中，搜索量在2014年有一个明显的迎风坡面，2017年又有一次明显的搜索提升，这种增长趋势与智能锁具行业的整体销售势头是完全吻合的。也就是说这个产品的成长和成熟，都能够及时反映在百度搜索指数的变化上。当然，除了判断这个行业趋势，还可以推测这个行业目前的整体容量情况，从峰值来看，智能锁搜索指数还是偏低的，只有1227。说明这是一个成长型的品类，但是目前整体容量还偏小。图2-1智能锁搜索指数这种判断从另一个成熟行业的产品——空调也可以进行判断（如图2-2所示）。空调的搜索指数多年来形成稳定性的周期趋势，一年之中，中间大，两头小。虽然2018年相较于2011年搜索峰值有了较大上升，但应该主要得益于近几年上网人数的猛增。从市场容量看，空调的搜索峰值为31901，相较于成长型的智能锁，空调现在的市场容量应该远远高于智能锁具行业。图2-2空调搜索指数三、什么是好产品（P-Product）？——真金白银原则互联网时代，我们判断一个产品的好坏，不仅要有自己的认知，也要有别人的评价；不仅要有线下的声音，也要看看线上的反应。经销商接新品，这个新品到底能不能火，能不能卖？要解决这个问题，经销商首先要过自己这一关。韶关品轩商贸的邓总，是做学生用品的经销商。每次遇到接新品，他的第一个工作是跑到其他城市，看其他城市的经销商如何卖。取完经以后，最重要的一件事就是让自己做判断，看自己愿不愿意花真金白银，用零售价买下这个产品，给自家的孩子用。如果自己都不愿意花这个价钱买来用，至少这个产品还不足以打动自己。当然，作为行业内的人，经销商自己愿不愿意真金白银地买还不一定能保证判断出这是不是一个好产品。因为经销商可能属于消费能力更高一级的人群，也可能经销商不属于这个产品的目标人群，所以不愿意买。这个时候，经销商的购买行为就不具有代表性。经销商接下来要测试的，就是按产品限定的目标人群，寻找身边符合这个条件的亲人、朋友、同学、熟人5～10个，看他们愿不愿意花真金白银买这个产品。向他们销售时，一定要记得说这句话：你别因为我找你推销，你就掏钱，因为你这可能害了我；你只有真需要这个产品，你再掏钱，你这才是真的在帮我！当然，为了感谢亲人、朋友、同学、熟人的热情参与，无论成不成交，都要给些礼物，但是一定不要用低价来促成交易。当然，这种做法的数据量偏少，往往结果的偏差也会较大，结论也主要是感觉上的。湖南常德金友文化的老板，对新品引进的测试方法更直接，当然成本也更高。由于金友文化的门店紧挨着当地一所知名的公立小学，老板在这个学校的资源非常丰富。每次新品测试，他都会联合学校老师，邀请一定数量的适龄学生，在家长的带领下领取一张新品等值金额的购物券，这张购物券不找零，不兑现，只能一次性使用，家长和小孩们可以在店里随机采购。在测试时，新品都会放在最显眼的地方，确保每一位消费者都能看到，店员也会进行有目的的引导。最后形成的采购清单有多少新品入选，将成为新品引进的依据。线下消费者购买的数据，可能还不足以说明新品的火爆。如果加上线上的购买数据，那就更完美了。现在还是有相当一部分经销商没有触网；即使做了电商，很多数据工具也没有用；即使用了，也只是看看汇总数据，很多工具的深度挖掘功能也没使用。那么，有没有不花钱，甚至少花钱，还能看得到的新品数据？现在互联网如此发达，经销商做新品判断，在不需要确数，只需要概数的情况下，其实有一些免费工具可以用，包括很多互联网平台的数据。（1）在天猫、淘宝、京东等电商的主流平台上，搜索相关关键字、产品名、品牌名，甚至利用类似淘宝的“拍立淘”的功能，就能看到该类产品在线上的店家数量、产品数量、价格范围、销量情况等；淘宝店家有多少、天猫店有多少，哪家店卖得最好、哪个价格段的产品卖得最好，相关的竞品和品牌是哪些。（2）在互联网上，也有一些免费的指数工具，能够进行相关产品搜索和销售趋势的监测。比如现在比较火的微信指数。当然，微信指数发展时间比较短，对于更前一些的数据，可以参考百度指数，或者是参考ALEXA指数。品牌（B-Brand）、行业（I-Industry）、产品（P-Product），对于经销商来说，这三个要素，哪一个重要？当然，三个要素都有的话，那是两个王加4个二，经销商赢牌的概率最大。但是比较起来，经销商选择哪个品牌（B-Brand）是第一位的。因为品牌决定了渠道模式，经销商最大的资源就是渠道，如果核心资源和品牌不匹配，两者合作起来就会非常别扭，即使是好产品也卖不动，即使是好行业也亏钱。除了品牌，第二位的因素应该是行业（I-Industry），如果行业属于夕阳产业，经销商再努力，也是逆水行舟。我们常挂在嘴边的产品（P-Product），反而在整体选择策略上是最不重要的。这三者合起来就是我们常说的，经销商选品模型的BIP模式，也叫作“大IP”（即BigIP）模式，这里面有个先后顺序，即品牌、行业、产品。怎么理解这句话呢？就是不能因为觉得某个行业好，就一脚踏进去，而是要先看看这个行业里面有没有和你的渠道资源相匹配的品牌，品牌先于行业。或者说，不能说看到某个产品不错，就心生欢喜，不管不顾这个行业的整体趋势，而是先干了再说。经销商在方向选择上凭感觉，不一定错，但大概率地做会比较辛苦。
7.5硬件评审要素
7.5.1单板软件测试评审要素单板软件测试评审要素如表7-17所示。表7-17单板软件测试评审要素序号类型内容1单板升级兼容性测试与各种硬件版本、以前单板软件的兼容性2单板通用功能测试² 根据本板完成功能的各项要求与指标测试，测试项目是否完备；² 测试方法是否科学；² 是否对这些项目进行了测试：单板上电开工、后台复位、带电拔插等；² 单板内是否有自检功能：如内存自检、邮箱自检、主要接口自检、主要功能器件自检；² 单板内是否有调试口，是否对调试口进行了测试；² 单板是否进行了超负荷测试，最大能力是多少，是否满足要求；² 单板的维护功能是否做了测试；² 该单板在详细设计中要求的特殊情况是否进行了测试3协议功能测试² 是否可用标准协议测试仪进行测试，测试结果是否满足要求；² 协议的各种异常情况是否做了完整的测试4较复杂的软件² 是否对程序的主要分支进行了测试；² 软件是否模块化；² 对各项功能模块，是否对其功能进行了模拟输入测试；² 是否进行了单元测试；² 测试用例是否合理；² 是否进行了内存占用率的测试；² 编程是否按照规范；² 是否进行了静态代码审查7.5.2单板硬件测试评审要素单板硬件测试评审要素如表7-18所示。表7-18单板硬件测试评审要素序号类型内容1规范性² 产品名称、型号、版本号、保密代号是否详细、清楚；² 是否遵守模板要求；² 资料、文献引用是否正确2技术可行性² 是否具有完备的单板功能说明；² 是否具有待测试单板正常工作所需环境的详细说明；² 是否具有完备的EMC测试布置图3测试完备性² 是否完备列举了所有应该测试的端口；² 是否正确将不同端口进行测试类别分类、等级分类；² 是否完备列举待测试单板可以测试的项目4可测试性² 是否考虑让单板工作在最大EMI发射状态；² 是否考虑寻找最敏感EMS受扰状态；² 是否考虑到特殊测试要求：如对比测试、极限测试等；² 是否有明确的敏感度判断标准；² 是否考虑了公司现有的试验条件；² 是否考虑了出现问题时大致要采取的措施，现象处理手段、工具准备等；² 是否考虑了意外防护5成本周期是否充分考虑了时间安排7.5.3外协评审要素外协评审要素如表7-19所示。表7-19外协评审要素序号类型内容1工程资料² BOM是否为本次生产有效版本；² 器件清单、烘烤要求是否已提供，GERBER是否为本次生产有效版本；² 是否有本次生产工艺流程要求；² 测试平台软件是否已下达，测试是否有作业指导书或专人指导；² 是否对外协提供电路原理图或维修培训；² 测试夹具线料及专用耗材是否准备到位，贴片设备及钢网是否到位（含有、无铅切换准备）；² 作业指导书是否准备2品质保障² 来料检验标准、PCBA检验标准、异常停线标准是否提供；² 检验人员是否到位，有无检验标准，是否对人员进行培训；² 该产品转产前平均直通率及主要问题点是否提供3计划商务² 物料是否正常入库并预先处理（烘烤等）；² 生产交货计划能否达到交货要求；² 报价是否完成，生产线体配置是否完成7.5.4硬件开发流程实施情况评审要素硬件开发流程实施情况评审要素如表7-20所示。表7-20硬件开发流程实施情况评审要素序号类型内容1硬件开发流程实施评审要素² 单板软硬件总体设计之前是否已有硬件总体设计方案和软件总体设计方案？² 单板软硬件总体设计方案是否经总体组组织的评审？是否按照评审意见进行了修改？² 是否按照软硬件总体设计方案制定了单板的软硬件测试计划和单板综合测试计划？² 单板软硬件的测试计划是否经过了总体组组织的评审？² 单板硬件详细设计时是否考虑选用共享电路或提供共享电路，是否考虑单板的工艺、结构、电源设计、EMC设计、装备设计、可靠性设计、可测试性设计、可维护性设计？² 关键器件是否有替代策略？² 选用多少非优选器件？有无计算器件的替代率和复用率？² 单板的软硬件详细设计报告是否经过评审？单板软硬件详细设计是否按评审意见进行了修改？² PCB布局、布线是否经过评审？PCB布局、布线是否按评审意见进行了修改？² 软硬件的集成测试计划是否经过总体组的评审？² 系统联调测试前是否通过版本申请提交版本
第四节微商团队快速裂变的3个步骤
个人的力量永远比不上团队的力量，这是亘古不变的真理，做微商同样如此。自己的零售业绩再牛，也比不过一个微商团队。微商初期思考如何卖货，中期开始思考如何做团队，团队建立后，便想着团队如何裂变，如何找到代理商，这应该是每一个认真做微商的人的真实想法及做法。微商团队的核心就是裂变，这也是微商能快速爆发的原因。不管是新加入的微商还是资深微商，都要学会社群裂变，转化代理商。
二、认为有消费能力就有一定有市场
消费者的消费能力，是农产品定高价的主要考虑因素之一，但实际上，“心理接受度”支撑着高价格，“心理接受度”和“品牌价值”共同决定了消费意愿和消费行为。就笨鸡蛋价格，我曾经访问过很多消费者，大家普遍接受的心理价位是15-20元/斤，太高就难以被接受，这个就是企业定价的参考。近年来市场上各种新型饮料产品层出不穷，每种饮料都有它独特的价值，但是却没有好的市场销量，除了产品定位、市场运作等原因外，价格也是关键制约因素。在消费者的认知中，一款饮料，首先要有饮料该有价格，其次才是某类饮料的价格，这是消费者的衡量价值标准，也是心理接受的底线。同样是梨汁饮料，康师傅、统一的产品卖3元就很畅销，而赵州等品牌尽管提高了产品品质，当然也提高了生产成本，只把价格提高了1元，就很难被接受，其实也是这个道理。另外，虽然消费升级是大势所趋，但是消费升级不等于高价格，消费升级追求的是品质和价格的双提升，消费者能够接受的是与价值匹配的价格，与单纯的高价是两个概念。而且从国家大力扶持农业的本意上说，目的不是推高农产品的价格，而是要提升品质，同时，价格合理。所以，消费能力和消费行为是两码事，还必须考虑消费意愿。总之，“提升品质”和“降低成本”永远是企业的两大职责，回首工业化的进程，除了在产品上不断丰富、品质不断提升外，与此同时，产品的价格越来越低，性能越来越好，性价比越来越高。所以，品牌农业也必须要有提高成本意识，把成本（价格）管理当作重要的课题来做，包括种植养殖成本、仓储物流成本、管理运营成本、人力资源成本等。从粗放经营走向精细化管理，这是农业发展的必然趋势和要求，在实际运作中，管理粗放、疏于成本控制，也是导致农产品价格居高不下的主要原因。价格，是影响消费者购买决策的关键因素，也是打造市场竞争优势的关键。在价格上，不能简单听消费者说贵还是便宜，更要看消费者的行动结果。
四、史学
两河流域在历史上留下了大量历史文献，其中有王室碑铭、通信、文件档案、条约、编年史等，并实行名年官制（以此官员的姓名命名年份），使人们得以大致了解历代君主的姓名、统治年代和主要“伟业”。其中，亚述帝国约自公元前1300年起即十分注意标明碑铭年份，并在其中记载了除土木建筑外的其他活动，主要是迄今为止的军事征战。到公元前１千纪，已形成了完备的编年史，此即著名的“亚述编年史”。它不限于堆积史料，而同时分析事件的动机，评判行动的过程，记载政治变革，总结地区史或民族的特征，以及地理、气候和战役的战略战术等不直接属于历史的内容。44在新巴比伦王国，同样形成了编年史，并延续至塞琉古王朝。上述传统对曾在两河流域广泛游历的希腊历史学家希罗多德、色诺芬等人均产生了影响。“史学之父”希罗多德所撰《历史》一书以专章记载希腊周边地区国家和民族如埃及、巴比伦、波斯和斯基泰人的地理、历史、民族、宗教、经济、政治和风土人情等，并对这些国家的文明持赞赏的态度，指出希腊曾从东方国家借鉴了许多东西。在对希波战争的研究中，他表现出“从历史自身去解释历史”的倾向，而不是将历史归之于神意，这种人本思想开创了希腊、乃至西方史学的新时期。45更值得注意的是，塞琉古时期定居于巴比伦的希腊僧侣、史学家贝罗苏斯撰有《巴比伦史》一书（希腊文），该书叙述了两河流域的地理和自远古以来至亚历山大东征的漫长历史，直接宣称塞琉古帝国是两河传统和文明的继承人，从而论证了塞琉古家族的政治合法性。46
三、 踩腿
内功太极拳的腿法之一。此功除可使周身四肢动作协调一致外，还可使腰腿有坐劲。而缺乏这种功力，如欲以腿攻击，一脚未起，自己的根却已浮动。因此，如欲练功者，此功法不可不练。从技击的角度讲，踩腿比踢腿更为凶猛，踢腿用足尖或足缘踢人，而踩腿是用脚心踩踏，被踩即伤。太极拳中多用此种腿法，为避免伤人，不可用之。但作为增强腿部功力的训练手段，却不可忽视。（1）右式踩腿：身体立正，两手上抬，右手经胸前，向右后下弧形引拿，掌心向下；左手掌前伸，撩闪人的面部。两手臂弯曲，不要伸直；同时，右腿抬起，用右脚掌心向前下方踩。做此动作时，身体略含下蹲，双手同时前后分开，左膝弯曲350，重心落于左腿，眼神目视前方（见图2-13）。（2）左式踩腿：左式与右式动作相同。唯踩时左手做引拿动作，右掌向前伸，撩闪人的面部；左脚掌心同时向前下踩，右膝弯曲350，重心落于右腿，眼神目视前方（见图2-14）。做此动作时，要含胸，尾闾中正，气沉丹田，松腰胯，手的引拿要与脚的踩踏协调一致。此功练习，可以左右同时进行，时间视自己的承受力而定，坚持不辍，功力必大进。
5.靠谱的猎头比好猎头公司更重要
相比起猎头公司，猎头顾问的重要性有时高于猎头公司。一位HR初入一家公司，往往会换合作的猎头公司，很多时候是因为合作顺手的猎头往往是百里挑一“带出来”的，因为磨合一个猎头的难度是很大的，这些固定合作的猎头顾问懂HR的语言，有眼光，懂套路，合作流程顺畅。我们经常能看到各种群里有HR的提问就是：“谁有合作过特别好的××行业的猎头顾问推荐吗？”可见找到个靠谱的猎头顾问比找到一家靠谱的猎头公司更重要。猎头顾问专业与否，有时取决于HR的专业度。HR对流程的管控力度越强，与猎头之间的合作就越容易形成正向的互动。所以，HR对于以下的流程关键点需要特别用心：面试安排如何同步、面试结束后的及时反馈、Offer发放前的沟通、报到细节的确认等。一个经验丰富、专业的猎头顾问就是行业的资深人才官，对行业知识、企业背景、岗位要求进行彻底的分析，他们给HR的不仅仅是一份合格的简历，更是提供了专业的建议，好的猎头顾问做的不仅仅是招聘，还有咨询。我曾遇到类似的情况，一位客户公司的HRD与我合作得很顺畅，我帮助企业解决了很多实际问题，从行业信息、人才地图、候选人评估等多维度给客户提供综合服务，并定期与客户进行复盘，评估寻访方向、人才质量等，并取得了不错的结果。通过一段时间的紧密合作，客户也更了解我的风格了，合作起来更放心。有一天，这位HRD对我说：“相比选择一个更好的猎头公司而言，我更希望选择一位长期合作的猎头顾问，你会是我今后的首选猎头。”企业最应该看重的是猎头公司推荐了哪些猎头顾问服务于本企业，因为猎头公司提供的服务最主要是依靠猎头顾问的专业来完成的。很多时候我们会发现，名气很大的猎头公司，虽然有一些综合的优势，但是猎头顾问的专业程度，其实并不是让企业方最满意的。在与猎头合作时，企业要着重看与你合作的猎头顾问究竟是谁，他的能力能在多大的程度上能帮助企业解决问题。
一名管理者应该管理几个人
企业中的管理层次和管理幅度是一个比较重要的问题，其中管理幅度（一个管理者管几个下属）影响管理层次，而管理层次往往决定企业信息传递效率的高低。英国管理学者厄威克(LyndallUrwick)的思想深受泰勒（FrederickW.Taylor）和法约尔（HenriFayol）的影响，在他的著作《组织的科学原则》中提出了八项原则，其中一项是“控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人”。因为管理者的精力、知识都是有限的，因此管理下属的数量只要超过某一限度，管理效率就会大大降低，管理者就会顾此失彼。他认为，企业的管理幅度应该是固定的具体人数，并且可以通过工作的分解、科学的计算确定下来。美国洛克希德导弹与航天公司（LockheedCorporation）基于此进行了深入研究。最后确定用六个变量来分析确定管理幅度：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量以及计划的工作量。然后把每个变量分为五个等级，然后引入加权系数进行计算，由此确定每个层级固定的管理幅度。各类管理学院的教科书对于管理幅度的说法基本溯源于此，也言之凿凿地告诉我们一个管理者下属5到7个人是比较恰当的，可以根据洛克希德的六个变量进行调整。大多数企业就是因此来确定管理幅度、管理层次和组织结构。美国管理学者戴尔（ErnestDale）调查了100家美国大型企业和41家中型企业，发现其管理幅度基本在1到24人之间摇摆，大型企业的中位数在8到9人，中型企业的中位数在6到7人。德鲁克对此并不赞同：“在讨论管理职责究竟涵盖了多大的幅度时，教科书通常都会从一个观察开始：一个人只能督导少数人的工作——也就是所谓的‘控制幅度’。这种说法导致管理变成怪物：复杂层级阻碍了合作和沟通，抑制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义。”如何理解这段话呢？首先要注意的是“控制幅度”，即“spanofcontrol”，而不是“spanofmanagement”或者“spanofmanagerialresponsibility”。一直到今天为止，在多数人的眼中（以及教科书中），管理的核心仍然是控制（control）。按照法约尔（HenriFayol）在《工业管理与一般管理》中的定义，管理职责的核心是：-​ 计划、组织、指挥、控制、协调在法约尔思想的指导下，容易把管理幅度理解成为“spanofcontrol”。从组织理论发展的历程来看可以分为三个阶段，第一阶段是以韦伯（MaxWeber）为核心的古典组织理论，强调权威和控制，从组织结构的形态来看，有直线制、直线职能制和分权的事业部制，属于传统的官僚制组织形态；法约尔和韦伯基本同时代，秉持同样的思路。第二个阶段是以巴纳德（ChesterBarnard）为核心的现代组织理论，巴纳德认为组织是一个协作体系，强调组织中贡献的意愿、共同的目标和信息的交流，从巴纳德开始，学界对组织的认识从权力型组织过度到责任型组织（从强调控制到强调贡献，从强调权威到强调目标和交流）。以此为基础，随着工作的复杂化和知识工作者的增加，在劳动分工、多头指挥、权力关系、管理幅度等方面都可以进行灵活的处置，如矩阵式组织、网络型组织、混合型组织，等等。第三个阶段是后现代组织理论，尚处于形成期，一些企业也在探索和实践。德鲁克继承了巴纳德的组织理论，并将之从理论转换为可以操作的实践。德鲁克认为，一个人仅仅管理五六个人——这不是管理幅度（Spanofmanagement），而是控制幅度（spanofcontrol）。真正的管理职责的幅度（spanofmanagerialresponsibility）应该要宽广得多，他认为管理职责的核心并不包含“控制”，而是：-​ 支持、帮助、教导、成就除了以上的理由，德鲁克又用他惯常的散点式讨论法谈到：“为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部署的诱惑，不是干脆跳下去做部署的工作，就是什么都要管。”德鲁克对管理幅度的看法是现代企业进行“扁平化管理”的源头，美国通用电气（GE）在1981年以前，从董事长到操作工之间有26个层级，韦尔奇（JackWelch）就任GE总裁之后，在大型企业中第一个实践提升管理幅度，用组织结构扁平化的理念，将企业层级减为6层。在经过了前期巨型变革的动荡之后，GE生产率大幅提升，一举成为了美国利润率最高的大型企业。英特尔的前总裁格鲁夫（AndyGrove）也是德鲁克的拥趸，他对管理幅度有着自己独到的看法。格鲁夫在《给经理的第一课》中说:“如果带人是经理人的主要任务，他应该有6~8个下属，3~4个太少，10个又太多”。“带”人的意思是经理人不但需要指导下属的工作，还需要培养下属、给下属赋能，提升下属各个方面的能力，让他成长起来。为什么是6~8个人呢？这个数字是怎么算出来的——经理人每个礼拜至少要花2~3个小时在一个下属身上，只有这样才能有效提升下属能力——这样计算下来，一个经理只能“带”6~8个人，带人的杠杆率才能达到最高。但如果经理人的首要任务不是带人，而是做项目或者以某一个独立的事情为核心，再或者就是下属的职业化程度非常高，不需要别人带，在这种情况下就可以用扁平化的组织结构进行管理。
二、不可一日无债
企业负债的来源和形式是多种多样的，但不论形态如何变化，它都是债务人承担的一种“现时义务”，偿还的责任已经产生，早晚都要偿还。不过，虽然偿还是必须的，但是偿还时间却是可以有差别的，根据偿还时间的长短来分，可以将负债分为流动负债和非流动负债。流动负债是指预计在一个正常营业周期中清偿，或者主要为交易目的而持有，或者一年内（含一年）到期应予清偿，或者企业无权自主地将清偿推迟至一年以上的负债，通常包括短期借款、以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融负债、应付票据、应付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、应付利息、应付股利、其他应付款等。非流动负债是指流动负债以外的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。虽然都是流动负债，但与短期银行借款不同，“应付票据”、“应付账款”、“预收账款”是一种商业信用，是对供应商现金流的无偿挤占，不需要支付利息。这种“挤占”能力要取决于企业在产业链中的地位强弱。站在企业短期经济利益角度，这类无息负债当然是多多益善。但是，企业一般不会无限占用，一方面是由于对方不允许，另一方面是过多占用会影响企业的正常营运或者信用水平。对商业信用的占用虽然不会像银行借款或应交税费那样马上需要付出成本，但却有着隐性成本存在。不仅限于企业，负债在各类经济单位是普遍存在的，几乎没有一个经济单位不存在负债。有些负债是显而易见的，有些却是身负而不自知的。衡量一个国家债务水平通常用债务和GDP之比。根据国际货币基金组织（IMF）数据，2022年全球主要国家债务负担排名（政府债务总额/GDP的比例）前十如下：日本261.3%，希腊177.4%，意大利144.7%，美国121.7%，葡萄牙116%，西班牙112%，法国111.1%，加拿大106.6%，英国102.6%，巴西85.9%。对于地方政府而言，靠自身资产通常不能满足政府运营、城市化、工业化等需要的大量资金，举债也是获取资金的重要途径。发行地方债券、PPP模式、融资平台融资都是常见的融资方式。有时候，地方政府为了增加负债也是费尽心思。财政部曾明确指出金融机构参与地方政府违法违规和变相举债的七大常见模式，包括投资基金、资产管理业务、政策性开发金融、统一授信、金融中介业务、PPP和融资担保等。对于现代社会的个人来讲，负债也已经司空见惯。几十年前，“借钱过日子”常常被用于描述西方国家的个人消费方式，如果用在中国某些个人身上，这个词还带有一丝贬义色彩，说明这个人不会持家。住房商品化改革以来，中国人在按揭贷款的过程中开始对负债熟悉起来，随着一些年轻人消费观念的变化，借款消费也成了一种常见现象，应运而生的消费金融发展得态势蓬勃。负债的本质是一种“现时义务”，除了显性的借款之债外，还有些负债表现得不那么明显。比如，人际往来之间的红包也是一种负债，有些家庭有记录收到的红包金额的习惯，其目的就是为了以后还礼送回去的时候有个金额参考。继续探究下去还会发现，不直接呈现经济形式的负债也是多种多样，比如人情之债、知遇之债、感情之债，这类负债有时候偿还起来会付出比金钱之债更为巨大的代价。人们常说“报答知遇之恩”，还有句话叫做“士为知己者死”，可见这类债务的份量之重。债务并不可怕，在某种意义上讲，人类社会就是债务推动运转的。因为有了债务，才有了“偿还”的义务和行为，才有了经济单位之间的互动交往。债务的形成与支付体现在商业交易、人情往来、家庭生活等方方面面，欠债与还债占据了社会活动的很大比重，人类社会不可一日无债。
一、真实案例：妙手回春的专家
不久前，有位铸造行业的生产管理“大拿”，看到笔者在为铸造企业做营销咨询和培训项目，很有诚意地找到笔者，说看到笔者在为铸造企业做战略、品牌、营销服务，而他本人所擅长的是铸造企业的生产管理，有20多年的铸造厂一线管理经验……一开始，我觉得挺好的，他擅长做铸造企业内部生产运营管理，算是我的大后方，我专注做中小铸造企业转型升级：帮助他们从以生产为中心，转换到以客户为中心、以市场为导向的路径上去，正好互补啊！可后来，我就有点疑惑了，因为这位“大拿”说，他最擅长的就是把濒临倒闭的中小铸造企业给救活过来，能够起死回生，妙手回春！我不信，因为专家不是神仙，专家的本事不是“起死回生”！这种故事搁农村，就是跳大神的阿姨最喜欢讲的，搁城里这种“神仙”都会把摊子摆在阴凉树底下，旁边再泡好一壶茶，一块脏兮兮的破布上画着八卦图，或许旁边还放本叫《麻衣相》的书，然后闭目养神，或比较世俗地眼巴巴地瞅着哪位不长眼的能被自己忽悠……专家的本事是“让优者更优！”这就好比清华北大211招生都是择优录取，从没有听说因为教育水平高，就从高考最后一名录取，然后通过优质和专业的教育，使之成为顶尖精英！
第六章 落实跨部门协同作战
在公司的纵向等级结构中引入横向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客、最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出贡献。摘自《华为基本法》
  
    
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