企业中的管理层次和管理幅度是一个比较重要的问题，其中管理幅度（一个管理者管几个下属）影响管理层次，而管理层次往往决定企业信息传递效率的高低。

英国管理学者厄威克(Lyndall Urwick)的思想深受泰勒（Frederick W. Taylor）和法约尔（Henri Fayol）的影响，在他的著作《组织的科学原则》中提出了八项原则，其中一项是“控制幅度原则，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人”。因为管理者的精力、知识都是有限的，因此管理下属的数量只要超过某一限度，管理效率就会大大降低，管理者就会顾此失彼。他认为，企业的管理幅度应该是固定的具体人数，并且可以通过工作的分解、科学的计算确定下来。

美国洛克希德导弹与航天公司（Lockheed Corporation）基于此进行了深入研究。最后确定用六个变量来分析确定管理幅度：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量以及计划的工作量。然后把每个变量分为五个等级，然后引入加权系数进行计算，由此确定每个层级固定的管理幅度。

各类管理学院的教科书对于管理幅度的说法基本溯源于此，也言之凿凿地告诉我们一个管理者下属5到7个人是比较恰当的，可以根据洛克希德的六个变量进行调整。大多数企业就是因此来确定管理幅度、管理层次和组织结构。美国管理学者戴尔（Ernest Dale）调查了100家美国大型企业和41家中型企业，发现其管理幅度基本在1到24人之间摇摆，大型企业的中位数在8到9人，中型企业的中位数在6到7人。

德鲁克对此并不赞同：“在讨论管理职责究竟涵盖了多大的幅度时，教科书通常都会从一个观察开始：一个人只能督导少数人的工作——也就是所谓的‘控制幅度’。这种说法导致管理变成怪物：复杂层级阻碍了合作和沟通，抑制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义。”

如何理解这段话呢？

首先要注意的是“控制幅度”，即“span of control”，而不是“span of management”或者“span of managerial responsibility”。

一直到今天为止，在多数人的眼中（以及教科书中），管理的核心仍然是控制（control）。按照法约尔（Henri Fayol）在《工业管理与一般管理》中的定义，管理职责的核心是：

-​ 计划、组织、指挥、控制、协调

在法约尔思想的指导下，容易把管理幅度理解成为“span of control”。从组织理论发展的历程来看可以分为三个阶段，第一阶段是以韦伯（Max Weber）为核心的古典组织理论，强调权威和控制，从组织结构的形态来看，有直线制、直线职能制和分权的事业部制，属于传统的官僚制组织形态；法约尔和韦伯基本同时代，秉持同样的思路。第二个阶段是以巴纳德（Chester Barnard）为核心的现代组织理论，巴纳德认为组织是一个协作体系，强调组织中贡献的意愿、共同的目标和信息的交流，从巴纳德开始，学界对组织的认识从权力型组织过度到责任型组织（从强调控制到强调贡献，从强调权威到强调目标和交流）。以此为基础，随着工作的复杂化和知识工作者的增加，在劳动分工、多头指挥、权力关系、管理幅度等方面都可以进行灵活的处置，如矩阵式组织、网络型组织、混合型组织，等等。第三个阶段是后现代组织理论，尚处于形成期，一些企业也在探索和实践。

德鲁克继承了巴纳德的组织理论，并将之从理论转换为可以操作的实践。德鲁克认为，一个人仅仅管理五六个人——这不是管理幅度（Span of management），而是控制幅度（span of control）。真正的管理职责的幅度（span of managerial responsibility）应该要宽广得多，他认为管理职责的核心并不包含“控制”，而是：

-​ 支持、帮助、教导、成就

除了以上的理由，德鲁克又用他惯常的散点式讨论法谈到：“为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部署的诱惑，不是干脆跳下去做部署的工作，就是什么都要管。”

德鲁克对管理幅度的看法是现代企业进行“扁平化管理”的源头，美国通用电气（GE）在1981年以前，从董事长到操作工之间有26个层级，韦尔奇（Jack Welch）就任GE总裁之后，在大型企业中第一个实践提升管理幅度，用组织结构扁平化的理念，将企业层级减为6层。在经过了前期巨型变革的动荡之后，GE生产率大幅提升，一举成为了美国利润率最高的大型企业。

英特尔的前总裁格鲁夫（Andy Grove）也是德鲁克的拥趸，他对管理幅度有着自己独到的看法。格鲁夫在《给经理的第一课》中说:“如果带人是经理人的主要任务，他应该有6~8个下属，3~4个太少，10个又太多”。“带”人的意思是经理人不但需要指导下属的工作，还需要培养下属、给下属赋能，提升下属各个方面的能力，让他成长起来。为什么是6~8个人呢？这个数字是怎么算出来的——经理人每个礼拜至少要花2~3个小时在一个下属身上，只有这样才能有效提升下属能力——这样计算下来，一个经理只能“带”6~8个人，带人的杠杆率才能达到最高。但如果经理人的首要任务不是带人，而是做项目或者以某一个独立的事情为核心，再或者就是下属的职业化程度非常高，不需要别人带，在这种情况下就可以用扁平化的组织结构进行管理。