热门：快消品零售营销老板
20.当你介绍时,顾客提问什么样的轮胎才是最好的轮胎
错误应对1.我们的就是全世界最好的轮胎。2.最好的轮胎都是进口的，现在缺货。3.你这个问题真搞笑。问题诊断什么才是最好的？这是很多消费者常挂在嘴边的问题，可问题是真有最好的吗？中国古代圣贤早已说得很清楚——过犹不及。也许这个世界上根本没有所谓最好的轮胎。举个例子来说，世界上最大的河流是哪条？有人会说尼罗河，有人会说亚马孙河，还有人会说是长江。都不完全正确，因为衡量一条河流大小需要从水流量、长度及流域面积来看，综合三个条件没有符合最的，因为尼罗河最长但水流量小，亚马孙河水流量大但流域面积小。所以，遇到这些问题有些销售员就慌了手脚。“我们的就是世界上最好的轮胎。”有这个信心是好事，销售员需要对自己的产品满怀信心。这样可以影响消费者，可是自信不等于自大，这样的回答很难让消费者信服。“最好的轮胎都是进口的，现在缺货。”如此回答在某种意义上讲是非常不成熟的讲法，进口的商品被很多人理解为最好的，可事实也不全是。况且，我们很多店铺销售量最大的还是国产轮胎，千万不要自己搬起石头砸自己的脚。“你这个问题真搞笑。”带有嘲笑、挑逗的口吻，如果是新客户就很难接受，所以如果你跟顾客还不熟，请不要随意调侃。销售策略最好的轮胎没有，因为衡量轮胎质量的通常有几个指标：舒适度、耐磨性、抓地力、操控性、静音性、导向性等。其中很多性能是此消彼长的关系。况且消费者的驾驶习惯、道路状况、天气状况，甚至于使用时间等都起到很大的影响。面对没有答案的问题，我们可以从以下方面来回答。1.诚恳纠正这里强调诚恳，有些消费者的问题看似简单，千万不要有轻松表现。面对这样没有答案的问题，可以真诚的地告诉他轮胎的各项衡量指标，帮助他建立正确的评价标准。我们要相信顾客的理智，只要是正确的东西总归会得到认可。2.列举行业品牌特点，找到自己的商品的优势每个品牌总归会有些令人印象深刻的特点。如果你经营的产品特点恰好在其中，那最好不过，但如果你的每一项指标都不突出，也可以转化成强有力的竞争卖点，比如：轮胎有6项指标，可是每一项指标排名都是不一样的，舒适米其林第一、耐磨倍耐力第一、抓地力马牌第一等。如果你的每一项指标都不是第一，那你可以说“自己是综合性能最好的，也是最适合家庭消费者使用”等。3.一笑而过顾客的有些问题是不需要非常认真回答的。有时客户也是无心之问，我们只需要一笑而过就好。不需要纠缠于细枝末节，因为主要方向是销售，千万不要因为这些冒出来的问题分散销售注意力。语言模板销售1：谢谢您王先生，真不好意思，可能您对我们的轮胎还不是非常了解。衡量一个轮胎好坏在国际上通常会有六项指标，分别是舒适度、耐磨性、抓地力、操控性、静音性、导向性等，可是这些指标并不是完全共生的，有时还会相互影响。比如说轮胎的耐磨性跟静音性在某种意义就是对立的，如果静音效果好，就需要轮胎偏软，也就是不耐磨。您说呢？销售2：我们这个行业几乎每家品牌都有自己的特点，衡量轮胎好坏有6项指标：舒适度、耐磨性、抓地力、操控性、静音性、导向性等。比如说到舒适度，大家会推荐MI；说到耐磨性，会想到BS；说到操控性，会想到PI品牌等，所以各有特色。销售3：哈哈，让王先生见笑了，我们真不是世界上最好的，因为世界上根本没有最好的轮胎。就像那6项指标，我们每一项都是处于第三的位置，而前面几项指标会经常变来变去。如果从使用角度来说，我们是最适合消费者日常使用的，因为各项指标都摆在前面，综合性能非常高。俞老师总结巧妙化解没有答案的问题，达成必要的销售。
讲义34 渠道领袖对渠道冲突的管理
渠道冲突一旦发生，渠道权力可以起到化解冲突的作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商会引起利益冲突，因为这些代理商不得不为争取相同的顾客进行激烈的竞争。这时，由于制造商对是否采取密集分销策略具有法定权，因此，制造商可以运用这种权力来协调与代理商之间或各代理商之间的利益冲突。制造商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖励权，以化解与分销商的利益之争。当然，渠道成员也可以使用胁迫权达到化解冲突的目的。胁迫权的使用，最好的办法是让冲突的另一方了解到具有胁迫权的一方具有这种权力而又不打算使用这种权力，除非其一直用不合作的方法去对待渠道的合作关系。丁顾问忽然停下来，抬头看看问经理：“关于渠道冲突管理，你个人有什么看法？”“我觉得渠道管理者还应加强各营销流通渠道成员之间的了解。”问经理想了想回答道，“就拿我们公司来说吧，我们作为企业的营销人员与经销商之间不缺少会议呀、设定共同目标呀、奖励什么的，真正缺少的是互动性质的友好沟通。总感觉他们与我们隔着一层，都是站在各自的立场说话。”“呵呵，你说的是目前存在的一种非常普遍的现象。经销商觉得企业的人高高在上，不懂市场却又爱瞎指挥，而企业的人又觉得经销商素质太低，不配合工作。”丁顾问看见问经理在微微应和着点头，继续说，“来，我们一起看看日本企业是怎么处理渠道成员的沟通问题的。”“比如，本田公司的经理与经销商经常会被安排到对方的岗位上工作一段时间，当他们回到各自岗位上时，对于彼此的了解会得到有效的加深，也善于从对方角度去考虑问题。不少生产厂商的经理经常到经销商那里去“蹲点考察”，体验经销商的经营方式、管理者的思维方式以及承担分销功能的能力与难点。一些经销商也可以派出自己的管理人员到生产厂商的销售部门或者经销商政策部门去工作一段时间。当这些人员回到自己公司后，就会运用亲身体验，从对方的角度上出发考虑有关合作问题。”问经理说：“这种思路很不错！今天的谈话理顺了我以往的思路，非常有益。让我对您今天讲的做一个总结。”问经理的笔记6一、制造商与大零售商争当渠道领袖的斗争1．大零售商的能力2．制造商对抗零售商影响力的方法(1)创新策略(2)花色品种策略(3)品牌识别策略(4)制造利润策略(5)捆绑策略(6)服务反应策略(7)培训策略(8)地理策略(9)质量策略(10)市场开发策略二、影响渠道的通路力三、渠道权力四、控制渠道的方法(1)制造商控制渠道的方法(2)批发商控制通路的方法(3)零售商控制通路的方法五、渠道领袖对渠道冲突的管理
洪九果品，通过超级单品、超级品类，成就图腾品牌
（本文内容摘自“浙江思想汇”直播分享）主持人：我们一般买水果，常见的都是零售渠道品牌，比如百果园、西域果园等。水果行业大多只有品类没有品牌，比如山东红富士、新疆阿克苏、智利车厘子，这些都是品类不是品牌。很少有听过水果供应商创建品牌的。所以，一家水果供应商来做品牌，是一件非常有挑战性的事情。但谢老师团队2016年服务至今，洪九果品通过一个个“太好吃”的超级品类和超级单品，品牌扶摇直上。第一个问题，谢老师，你为什么选择洪九果品打造图腾品牌？在服务之前，它有成为王者的基因吗？谢佩伦：我们发现洪九果品拥有打造图腾品牌的基本要素：第一，洪九果品本身的实力非常强，从1987年进入水果行业，可以说积淀深厚，是一家集基地种植、全球采购、仓储配送、批发零售于一体的综合型企业。第二，洪九果品在选品上有着非常严格的标准，在产地选择上有非常独到的眼光。这保证了所供应的水果拥有顶级产区+顶级品质+顶级口感。万事俱备，只欠东风。洪九果品需要的是超级单品和超级品类的打造，通过打造独特的品类之王来打造图腾品牌。主持人：你为洪九果品量身定制了“太好吃”广告语，容易记住也易于传播，这句话在创作的过程中是如何思考的呢？谢佩伦：好的广告语都是从生活中抓出来的，我们去买水果的时候，基本上说的第一句就是“好不好吃”？而对水果赞不绝口的第一句就是：“太好吃了”！可见，“太好吃”是水果行业的话语本质，是对优质水果的高度概括，包含：甜不甜，鲜不鲜，脆不脆……“太好吃”能体现洪九果品的选品标准，彰显了品牌的密码与基因，它能让受众快速记住品牌。这是与品牌定位高度吻合的话语。这样思考下来，我们就敲定了品牌广告语：洪九果品·太好吃。太好吃是对顶级产品、顶级口感超出预期的赞叹，太好吃是洪九果品的超级符号与口诀。主持人：谢老师，在“洪九果品·太好吃”这句广告语出来之前，有没有备选方案呢？你们又是怎么想出这么好的广告语的？谢佩伦：我们想广告语，始终围绕的本质是这个品牌给了我们什么样的解决之道。“太好吃”就是洪九果品给出的解决之道，因为我们发现：洪九果品不只善于选品（超级单品），更善于选地（最佳产地），我们打趣地说它是全球最佳水果的风水师，恪守“找遍地球，唯有此地”的原则。只有顶级产区+顶级品质+顶级口感，才能完爆“洪九果品·太好吃”的美誉。主持人：谢老师，那么你为洪九果品创作的品类广告语“泰好吃”，泰国的泰，是因为谐音“太”字过来的吗？谢佩伦：是的，泰国作为东南亚水果的核心地带，是业内公认的最好的水果生长基地。洪九果品在泰国建立首个水果直采、种植中心，最好吃的水果在泰国。所以，泰国的水果最好吃、太好吃，大家都知道。对于泰系水果，“泰好吃=太好吃”，看懂的人会心一笑，听懂的人感觉很有趣，有趣的灵魂很重要，这种品牌传播上的天然相关性，让洪九果品变为趣味品牌，最终打造品牌双关性。泰好吃！就是太好吃！我们终于找到了洪九果品的品牌密码。“太好吃！泰好吃！”一语双关：​ “太好吃！”道出水果行业的本质。​ “泰好吃！”指明洪九果品拥有泰国最好的水果原产基地，能为顾客提供最好的水果。只有顶级的泰国水果才能叫“泰好吃”，我们建立了一个标准，同时也创建了一个品类。主持人：打造一个品类王不是一件简单的事，你是通过什么策略来达成的呢？品类王的概念大家可能不太熟悉，但是一定知道苹果这样的公司，它们都是品类王，像iPod、iPad、iPhone、iMac、iWatch等都是引领潮流的品类第一。从消费者的角度看，我们一般买东西都是以品类做思考，再以品牌做选择。比如买奇异果，会想到佳沛（佳沛在中国的销售额是100亿元）。国内水果业却没有出现一个品类王，所以通过打造超级单品来打造超级品类品牌，最终成就图腾品牌。我先举个例子——洪九“泰好吃老树龙眼”。选地：“泰好吃老树龙眼”来自泰国东部庄他武里——双C山龙眼基地，这是全球龙眼的龙脉之地。这里相当于红酒的波尔多、酱酒的赤水河谷，稳定的气候、土壤和水质三样皆备，肉质、口感可以征服最挑剔的嘴巴。选品：“泰好吃老树龙眼”独一无二的口感就是稀缺的战略资源。嘴巴是个无底洞，嘴巴会上瘾，满足嘴巴的嗜好就是超级战略。很多人认为，未来超级水果在于营养，其实不然，水果的精髓在于口感，而龙眼口感悬殊的奥秘在于甜度。洪九选定的龙眼核小肉多，柔软化渣，独有水果最佳甜度20度甜——“上帝之甜”，这样的甜度会让人上瘾，一旦开始，便会欲罢不能，重复消费、重度消费，甚至穿越周期，终生消费。顶级产区+顶级品质+顶级口感，顶级的“泰好吃老树龙眼”简直“太好吃了”。“泰好吃”谐音为“太好吃”。“泰好吃”已经注册为品类品牌，不仅强化了洪九果品的产地诉求和品类诉求，更强化了口感诉求。所以，我们发挥“泰好吃”强大的品类话语权，基于“泰好吃”趁热打铁，顺利梳理出洪九果品泰国产品的命名法则：洪九（品牌名称）+泰好吃（品类品牌）+单品名（超级单品）。目前泰国产品已有老树龙眼、榴莲、山竹三大超级单品。但只有一个超级单品不足以成为品类王，苹果公司正是靠不断开发超级单品而征服世界的，洪九果品也是一样，要去打造更多的品类王。主持人：在你看来，是超级品牌重要，还是超级单品重要？谢佩伦：超级品牌很重要，但是企业没有超级单品，很难成为超级品牌。大家提到巨无霸会想到麦当劳，提到可乐就想到可口可乐，提到豆浆机会想到九阳……你是否会为了某一个特定的产品或口味，为某一个餐厅或品牌买单？所以，伟大企业的核心是超级单品，超级单品是企业超级赢利的驱动器。一点突破，全局激活。一个超级单品卖50亿元，比如酱香典范红花郎50亿元，比十个普通产品卖50亿元效果不知好多少倍，因为超级单品会帮助你占据心智优势，引爆主流人群，成为主流品牌。主流就是大流，就是影响力。老树龙眼这一超级单品，洪九的未来目标至少30亿元以上，市场占有率必须在30%以上。超级单品可以决定话语权和定价权。洪九靠选地和选品做到了高端市场的差异化，超级单品让其成为品类之王，也正是其品牌在行业脱颖而出的关键因素。主持人：谢老师，你觉得成为超级单品的要素是什么？如何策划打造超级单品呢？谢佩伦：我再举一个洪九果品的例子——“猕天大圣”贵长猕猴桃。这种只在贵州息烽县内“富硒碱性息壤”上生长出的贵长猕猴桃，因外表皮长着猴子般的金色茸毛，果心冰翠晶亮，拥有极佳甜酸比，入口软糯果香，品种十分稀奇，所以把它命名为“猕天大圣”。这次洪九果品为了选出全球最好的猕猴桃，回到了猕猴桃的故乡中国贵州，发现了息烽县石硐镇万亩猕猴桃基地，只有这里稳定的气候、土壤、水质与栽培技术四者皆备才能长出顶级贵长猕猴桃，其肉质口感可以说是没有可比性，“太好吃了”。我认为成为超级单品的首要一点——产品拥有绝对的竞争力。在此之前，“贵长猕猴桃”是没有品牌的，只是通过“地理位置（生长于贵州）+产品形状（长圆形）”进行提炼命名，挖掘的仍是产品品种的特点，并没有挖掘出这个产品在品类的地位，也没有和消费者之间产生一种共鸣。我们思考了很久，猕猴桃、猕猴桃，没有“猴子”的桃，怎么能叫猕猴桃？而中国人对猴子最熟悉的形象就是《西游记》中的美猴王齐天大圣。“猕猴桃+齐天大圣=猕天大圣”。“猕天大圣”这个名号运用形名学，借力中国家喻户晓的神话故事，吸收齐天大圣的精气神，这个激活超级IP齐天大圣的文化图腾，不只挖掘出“贵长猕猴桃”的独有特性，还有对其背后“图腾品牌四神（神秘+神奇+神威+神话）”的文化认同、价值认同与神话认同。主持人：感谢谢老师的精彩分享，那么接下来想请谢老师基于“洪九果品太好吃”这个案例，为我们总结一下在广告语创作上运用的法门？谢佩伦：文化是一个品牌的灵魂，有文化的品牌才能升格为图腾品牌。消费者认同那些有文化原型和简单故事的品牌，而这些文化原型和简单故事恰恰是他们所崇拜、所向往、所记住的。好的广告语追问行业本质，发现品牌密码，发掘图腾理念，讲好品牌故事。我们建议在创作广告语的时候，从内出发（比如苹果——不同凡想、洪九果品——太好吃），与独特的名号结合（比如百事新一代、泰好吃、猕天大圣），与功能化结合（比如弹面才好吃、酱香典范）。
第五章 开展科会
二、标准不合理
指标过高或者过低，都是不合理的现象。很多人喜欢把指标定得很高，让员工去拼，但实际上如果指标过高，他就不拼了，怎么拼都完不成，干脆放弃。那么为什么指标会定得过低？因为心里没数。如果下属超额完成很多，就是指标过低的表现。 1991年，我从大学辞职下海到一家计算机公司上班，作为部门经理承包了公司的一块业务。当时公司给我十万元的货物作为投资，十万元的贷款作为周转资金，并给我定了十万元的利润指标，如果完成目标，提成10%；如果在十万元到二十万元之间，提成20%。我跟公司说，如果超过20万元怎么办？老板认为我太狂，不可能超过20万元。我说既然你认为不可能，那就写上去吧，超过20万元，提成40%。于是，老板同意了。从3月开始，到年底，十个月的时间，我的利润是100多万元，所有人都惊呆了。尽管公司定这个目标的时候，也是根据公司成立4年以来，资金、人员投入比算了很久定下来的，但是标准还是过低了。    通过这个案例想跟大家说一下试运行的作用。如果当初在上面加一句话“此绩效承诺为实验型，三个月后，或者半年后调整指标，或者是另外调整方案”，半年之后一看销售情况这么好，要么调整提成比例，要么提高额度，这样公司就不会这么难受了。
第四节 现实管道与理想期望管道的矛盾
随着经济的发展、科技的进步、道路的通畅、产品运输方式越来越便利，缩短了制造商和中间商之间产品运输的时间，降低了成本，提高了双方的效益。同时，我们期望的管道与现实差距的矛盾日益突出。
第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位
第一章 基于移动互联网技术的机房在线实时监测智能管理平台研究
第四节 用好渠道资源
在不同的历史时期，渠道的特性都是不一样的，中国由于地区的差异性，以及风土人情的差异，导致了不同地方的渠道具有着其特定的渠道特点。因此，如何用好渠道资源就需要从大的框架来了解渠道的特点。主要是渠道的成员分析，包含经销商，零售终端两个板块。从渠道的三维角度来分析，渠道具备着长度，宽度，广度的特性，下面进行详细的分析。
乐中第十八：圣人作乐，天地大和
乐者，本乎政也。政善民安，则天下之心和。故圣人作乐，以宣畅其和心，达于天地，天地之气感而大和焉。天地和则万物顺，故神祗格，鸟兽驯。——《通书·乐中第十八》刚才休息的时候，阿舅同学批评我，说我前面“乐上第十七”里面的一些讲法不够全面，不够策略，打击了喜欢听迈克尔·杰克逊、麦当娜他们这些流行歌曲的歌迷，而且，今天听课的朋友里面还有两位大学生，他们这个年龄段大都喜欢周杰伦啊、李宇春啊这些流行音乐，刚才也打击了他们，这样不好。如果真的打击了流行歌迷们，让你们伤心了，这里我先道个歉，请你们原谅啊！不过，周敦颐先生这里就是这样说的，孔夫子、孟夫子他们也是这样说的，真说道歉的话，他们也有份哦！前面所说的有关音乐的理念，都是站在儒家的立场来讲礼乐文化在治乱之间的种种现象，与个人的好恶无关，也不是针对哪个人、哪一种艺术门类而言的。毕竟，音乐的力量太厉害，太容易感染人的内心、催动人的七情六欲，引动人的爱恨情仇。所以，我们对音乐乃至一切艺术的鉴赏，还是回到儒家“中正平和”的精神为好。下面，我们继续学习《通书·乐中第十八》吧。“乐者，本乎政也。政善民安，则天下之心和。”通过前面“乐上章”我们就知道了，古代圣人为了修教化，从而制订了礼法，乐是其中非常重要的一环，“乃作乐以宣八风之气，以平天下之情。”古圣作乐的本来目的，就是为了治理好国家，安抚好人民。儒家特别讲究这个“和”字，《中庸》里反反复复地提这个“和”字，如“和也者，天下之达道也”、“致中和，天地位焉，万物育焉”等等。对此，我们要多多地加以体会。“故圣人作乐，以宣畅其和心，达于天地，天地之气感而大和焉。”刚才休息的时候，咱们何大哥与我就这个“乐”的问题讨论了一番。圣人作乐，是为了宣扬“和”的精神，使天地万物能够达到“大和”的状态。一般人作乐，只是为了一时一境，并用相应的音乐使之产生共鸣。比如说某人恋爱了，可能就喜欢比较忧伤、比较缠绵悱恻的爱情歌曲；遇见要冲锋陷阵了，就喜欢激昂斗志的音乐，等等。总之，都是随着自己心境的变化而不断变化。但是，圣人作乐不是如此，他真正是为了把自己内心的“和”的精神传扬出来，要“宣畅其和心”，从而使人们有所感，同样达到心和的目的，并将这种和谐的内在精神进一步推广，“达于天地，天地之气感而大和焉。”所以，孔夫子当年听了韶乐以后，觉得简直是妙不可言，都不知道该用什么样的语言来形容了，所谓“三月不知肉味”。这与我们现在听音乐的感觉，确实是不一样。当然，现在流行的各种类型的音乐也还是需要，只要不过分，有节制就好。比如在悲伤的时候，我们听一些相对欢快的音乐来转化心境；兴奋过头的时候，就听一些抒缓的音乐，让自己躁动的心能够平稳下来，等等。我们通过音乐，自己调节自己的情绪，使自己的七情六欲不会失控，从而让精神经常处于中正平和的状态。“天地和则万物顺，故神祗格，鸟兽驯。”圣人作乐达到天地和谐的感觉，万物就都能自然生化，这就是道法自然，顺其自然。那么“故神祗格”是什么意思呢？格，条理化，秩序化。中国古人的世界观认为万物有灵，不管是山川草木，还是人间社会，乃至我们身体内的五脏六腑，都有神祗在掌管，奇经八脉里也都各有小神仙住在里面，如果得罪了这些小神仙，你就会生这样或那样的病。这些是传统道家的一些思想，且不管它的对错，总有它的道理。中医里面有一个“祝由十三科”，有些病用药治不好，用针灸、推拿等方法不能解决，那就要请祝由师，通过意念、符咒等方法来治疗，还真就能够治好了。从现代人的角度来看，祝由科也可以看成是中国古代的心理疗法，就像现代心理治疗中的“暗示疗法”一样，中国古人早就有了类似的心理治疗法。总之，古人面对山川、草木，面对万事万物，都有一种敬畏之心。而现在人呢？早不知敬畏为何物，到处乱砍乱伐，到处破坏山林，到处制造污染，到处灭绝动物。正因为古人有万物有灵的思想，才会对此有敬畏之心，才能够“知止”，才能够让人与自然长久地和谐相处。“故神祗格”，这些山川草木之神、人体内外之神，都会变得有理有序，各安其位，各行其事，那么自然灾害也就会相对减少，就能风调雨顺，社会就会安泰。那么，神祗不格又是什么情况呢？我们大家看过《白蛇传》嘛，那个法海和尚与白娘子斗法，呵！水漫金山，这就是神祗不格。水本来应该处在山下，应该往下流，但是这里却往上涨，涨到金山上去了，当然就要出问题了，神仙打仗，那百姓就遭秧了。所以，万物之间要各安其位、各行其事，这样才会太平无事。“神祗格，鸟兽驯”，神祇都听话了，更何况鸟兽呢！自然生态平衡了，那什么都好说了。说到这里，就又想起那个“周老虎”的事情了。不多说了，总之，现在中国野外的大型猛兽基本上看不到了，生态破坏太严重！一想到现代人的这些作为，就感到可悲可叹！
三、打造企业文化——企业的利他之道
利他主义是企业修炼利他之道的根本原则，那么我们该如何将其应用到企业管理中？修炼企业利他之道其实就是让企业全体成员都养成利他的习惯。为什么一定要全员利他？因为员工是企业的“名片”，是直接为客户提供服务的人，一旦员工违反利他原则，做出损害客户利益的行为，客户就会认为这个企业损害了他的利益，客户对企业的评价就比较低，再也不会与企业合作。所以，员工的行为直接影响到企业在客户心目中的形象，全员利他才是企业修炼利他之道的唯一标准。当然，我们知道让全员利他比较困难，企业家站位较高，考虑得比较长远，所以能做到利他，一线员工往往从自身利益出发考虑问题，如果对自己无益，就不愿意利他。企业家如何做才能让员工主动利他？这就要说到企业文化，只有企业建立起自己的企业文化，上下齐心，形成一股合力，员工才愿意主动利他。既然企业文化如此重要，接下来我们就有必要探讨一下如何通过企业文化落地来修炼企业利他之道。（一）企业文化三要素使命、愿景、价值观是企业文化三要素，很多企业家会把企业文化三要素设计得高端、大气、上档次，但是，我们会发现这些内容跟日常工作没有关系，这些要素只是把名家口中的“道”或是企业家自己心目中的“道”展示出来，只是噱头，并不实用。事实上，我们不仅要梳理企业文化，还要让其变成日常的行为习惯，才能真正地实现全员利他。1.使命很多人对企业使命存在误解，认为企业使命就是扩大企业规模，或者是打造知名品牌。其实，企业使命是指对自身和社会发展所做出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。简单来说就是要明确企业存在的价值，能为客户解决哪些问题，能够满足客户哪些方面的需求。满足目标客户的需求，企业就可以盈利，保证自己生存下去，而企业盈利，就会投入更多的资金用于产品研发、改善工艺，为客户提供更好的服务，提升客户的体验感，客户就愿意复购，并且为企业转介绍，扩大企业的消费者群体，由此形成良性循环。所以，一家企业要有使命感，只有学会站在客户的角度思考问题，企业才会走得更加长远。一些企业把生产一款产品或提供一项技术作为企业使命，如果这样经营企业就存在很大风险，一旦产品和技术革新，企业就很容易被淘汰。比如伊士曼柯达公司早期的创始人就将企业使命定义为“致力于以尽可能低的价格向尽可能多的人提供摄影工具”，长期依赖传统胶片技术，对于数字科技给传统影像带来的冲击反应迟缓，当智能手机替代相机的时候，胶卷相机滞销，最终退出市场，柯达公司也就随之倒闭。因此，企业家不能以产品或者技术作为导向来定义企业使命，而是要以为客户解决具体的需求来定义企业使命。在餐饮行业，目标客户群对菜品的品质有较高要求，企业就需要解决菜品的品质问题。如果企业能够保证菜品安全、卫生、口感好，让客户吃得放心，我们就解决了客户对于菜品的品质需求。也就是说只要让客户满意，企业就能生存下去。在满足客户需求的时候，我们并不需要做中国八大菜系，我们可以做火锅、饺子、西餐等，只要能够满足客户需求就可以了。有一家水饺餐饮企业，名叫喜家德，这家企业把自己的使命定义为“提供美味，致力于人类饮食健康”。你看，只要对人类健康有益且美味的食品都可以提供。这时，企业就不会因为某款产品或技术被替代而惨遭淘汰。因此，我们在定义企业使命的时候，其实就是在帮助客户解决问题，这就是我们说通过定义和落实企业使命来实现利他的原则。2.愿景员工为什么愿意跟随企业家一起实现企业使命？这就涉及企业文化的另一个要素，也就是愿景。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织长期的追求，最高管理者对企业未来的设想。企业使命是从客户的角度出发考虑问题，从而确定企业需要如何做，才能满足客户需求。愿景针对的对象则是员工，企业家要告诉员工企业已经发展到哪个阶段，企业以后的发展目标是什么。谈到企业愿景，我们要考虑企业未来想做到多大规模，员工能够得到什么利益。我们向员工描述企业愿景的时候，不能粗略地说五年以后打算将企业发展到什么程度，而是要对企业愿景有一个整体规划。在整体规划中要体现出企业未来的规模及组织架构，为员工详细描述企业愿景，比如企业在未来几年内要形成多大规模，拟设立几家分公司，预计培养多少位中高层管理人员，其中，总监级以上多少人，经理级别多少人，作为企业的一员，员工有什么发展机会。当员工感受到企业的发展有利于他的时候，自然愿意与企业管理者共同奋斗。按照这一逻辑，我们对企业使命加以梳理，得出结论：企业使命是满足客户的需求，只要满足客户需求，企业就能生存下去，为了更好地满足客户需求，企业就要扩大生产规模，这样企业对于人才尤其是管理人才的需求就会增加，而管理者的收益既包括物质上的收益，也包括精神上的收益，比如拥有名誉，提升知名度，有更为广阔的发展平台，等等。对于企业员工来说，可以得到个人发展的机会，当员工把自己和企业的未来联系在一起时，就愿意执行企业家做出的决策，企业和员工才拥有共同的愿景。如果企业规模小，更要规划企业愿景，否则很难留住优秀员工。企业要给员工构建职业发展方向，让员工愿意为企业服务。我们都知道马云当年创业的经历，1999年2月，马云在自己家中召开企业第一次全体会议。当时别说组织架构，整个团队连一个正式的工作场所都没有，18个人需要每天挤在马云家中疯狂地工作。在那次会议上，马云说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”不仅如此，马云还告诉他的同事：“企业一旦发展成为上市公司，我们每个人在未来三五年内所得到的不是这一套房子，而是五十套这样的房子。”企业规划的愿景成为这个团队奋斗和坚持的动力。今天我们可以回想一下，当年大家对互联网还很陌生，在这样的市场环境下，面对一次次的创业失败，面对艰苦的办公条件，如果当时没有规划这样的企业愿景，没有给员工希望，恐怕企业员工早就坚持不下去了，就不会有今天家喻户晓的阿里巴巴。所以，企业要通过规划愿景给员工提供职业发展的空间，让员工愿意跟随企业家共同为实现目标而努力，从员工的角度来说，就是利他的一种体现。3.价值观我们知道要为客户解决哪些问题，接下来，我们需要探讨的是具体怎么做，我们的价值观决定了我们会怎么做。价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，也就是为了实现企业愿景而设立的指导管理者和员工做事的基本原则。简单地说，就是为了达成目标，企业为评估管理者的决策和员工的执行情况而设定的衡量标准。一家企业的价值观是“客户第一”，如果其员工在接待客户时不耐烦，甚至对客户发脾气，就违背了企业“客户第一”的价值观。这反映出这名员工并没有接受企业“客户第一”的价值观。价值观从本质上来说是为了实现企业愿景而设立的原则。企业价值观包括两个方面，一个方面是核心价值观，另一个方面则是核心价值观应用场景的标准。其中，核心价值观是我们做事的原则，就企业而言，原则要具备行业属性。以我们提供咨询服务的一家餐饮企业为例，该企业的核心价值观是“菜品见人品”，意思就是菜品的品质就是餐饮人人品的体现。基于这一价值观，企业就要考虑菜品的品质要求是什么，服务标准是什么，所有细节都会体现出企业员工的人品。此时，在不同的应用场景下就形成了不同的标准，对应的就是研发的标准、服务的标准以及出品的标准。而这些标准的形成本质上都是依据“菜品见人品”的核心价值观。也就是说企业的核心价值观不能是空洞的口号，在不同的岗位、不同的职能、不同的决策上都要体现出企业价值观，这就是企业价值观存在的意义。综上所述，我们了解了企业文化三要素是如何落实利他主义的，实际上这三者之间存在密切联系。员工为什么会认同和执行企业的价值观？其实是为了实现企业设定的愿景，只有实现企业愿景，才能完成企业使命，保证企业长久生存，员工才有可能实现自己的职业规划，得到相应的职位、薪酬、荣誉、地位以及事业发展的平台。说到底，员工是为了自己的利益而遵守企业的价值观。企业家要不断梳理企业文化，坚持不懈地将企业价值观灌输给员工，员工才能更好地接受并按照规定执行。我们认为企业只有将使命、愿景、价值观这三个要素的本质理解透彻，梳理清楚，在设计和应用时能够相互联系和贯通，才能真正把利他主义落实下去，才能使我们的企业实现愿景。（二）企业文化的落地基础如何才能让企业文化落到实处？企业家要先梳理企业文化，再将其运用到日常的管理标准和商业模式中，让全体员工按照管理标准执行，通过提供优质的产品和服务将企业文化展示给消费者，得到消费者认可。企业文化的作用路径如图4-2所示。图4-2企业文化的作用路径从图中我们可以看到企业文化落地的核心要素如下：第一，企业的管理标准和模式符合并能体现企业文化。企业的管理标准是企业内所有人的行为标准，企业文化必须从主动落地和被动落地两个方面实现落地的过程。什么是主动落地？主动落地就是为了使企业文化成为员工的日常工作习惯而主动设计的一些标准。企业家首先会围绕企业核心价值观构建一些具体工作方向的理念，比如服务理念、用人理念等，这些理念进一步形成流程及制度，比如服务理念进一步转化成接待服务流程，用人理念进一步转化成人才素质模型与晋升管理制度，等等。被动落地是指根据企业的竞争力建设要求主动设计相应的流程来建设或强化竞争力，这些流程必须符合企业文化的主旨，这是被动落地的过程。通过这两个过程，把企业文化融入企业内部的经营模式和管理标准当中，管理标准又进一步诠释了企业文化的内涵。这就完成了第一步的转化，有了落地的前提。第二，企业家带头执行管理标准。很多时候员工不是听你怎么说，而是看你怎么做，我们常说：“言传不如身教。”为什么一些企业标准成了一纸空文？这是因为企业家言行不一，员工就不会按照标准执行。只有企业家带头执行管理标准，企业文化才能得到贯彻落实。让企业文化落地还有一些辅助动作和技巧，比如管理者宣讲企业文化，表彰先进人员，或者是举办企业文化知识竞赛，但是最关键的还是上面我们提到的两个环节。
三、三个流出去向：社会购买力、金融市场、资本市场
社会财富作为一个整体，其资金流出有三个去向：一是社会购买力，包括消费品和生产资料；二是金融市场，包括银行、保险、信托等；三是资本市场，包括股权市场和股票市场。
  
    
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