利他主义是企业修炼利他之道的根本原则，那么我们该如何将其应用到企业管理中？

修炼企业利他之道其实就是让企业全体成员都养成利他的习惯。为什么一定要全员利他？因为员工是企业的“名片”，是直接为客户提供服务的人，一旦员工违反利他原则，做出损害客户利益的行为，客户就会认为这个企业损害了他的利益，客户对企业的评价就比较低，再也不会与企业合作。所以，员工的行为直接影响到企业在客户心目中的形象，全员利他才是企业修炼利他之道的唯一标准。

当然，我们知道让全员利他比较困难，企业家站位较高，考虑得比较长远，所以能做到利他，一线员工往往从自身利益出发考虑问题，如果对自己无益，就不愿意利他。企业家如何做才能让员工主动利他？这就要说到企业文化，只有企业建立起自己的企业文化，上下齐心，形成一股合力，员工才愿意主动利他。

既然企业文化如此重要，接下来我们就有必要探讨一下如何通过企业文化落地来修炼企业利他之道。

（一）企业文化三要素

使命、愿景、价值观是企业文化三要素，很多企业家会把企业文化三要素设计得高端、大气、上档次，但是，我们会发现这些内容跟日常工作没有关系，这些要素只是把名家口中的“道”或是企业家自己心目中的“道”展示出来，只是噱头，并不实用。事实上，我们不仅要梳理企业文化，还要让其变成日常的行为习惯，才能真正地实现全员利他。

1.使命

很多人对企业使命存在误解，认为企业使命就是扩大企业规模，或者是打造知名品牌。其实，企业使命是指对自身和社会发展所做出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。

简单来说就是要明确企业存在的价值，能为客户解决哪些问题，能够满足客户哪些方面的需求。满足目标客户的需求，企业就可以盈利，保证自己生存下去，而企业盈利，就会投入更多的资金用于产品研发、改善工艺，为客户提供更好的服务，提升客户的体验感，客户就愿意复购，并且为企业转介绍，扩大企业的消费者群体，由此形成良性循环。所以，一家企业要有使命感，只有学会站在客户的角度思考问题，企业才会走得更加长远。

一些企业把生产一款产品或提供一项技术作为企业使命，如果这样经营企业就存在很大风险，一旦产品和技术革新，企业就很容易被淘汰。比如伊士曼柯达公司早期的创始人就将企业使命定义为“致力于以尽可能低的价格向尽可能多的人提供摄影工具”，长期依赖传统胶片技术，对于数字科技给传统影像带来的冲击反应迟缓，当智能手机替代相机的时候，胶卷相机滞销，最终退出市场，柯达公司也就随之倒闭。

因此，企业家不能以产品或者技术作为导向来定义企业使命，而是要以为客户解决具体的需求来定义企业使命。

在餐饮行业，目标客户群对菜品的品质有较高要求，企业就需要解决菜品的品质问题。如果企业能够保证菜品安全、卫生、口感好，让客户吃得放心，我们就解决了客户对于菜品的品质需求。也就是说只要让客户满意，企业就能生存下去。

在满足客户需求的时候，我们并不需要做中国八大菜系，我们可以做火锅、饺子、西餐等，只要能够满足客户需求就可以了。有一家水饺餐饮企业，名叫喜家德，这家企业把自己的使命定义为“提供美味，致力于人类饮食健康”。你看，只要对人类健康有益且美味的食品都可以提供。这时，企业就不会因为某款产品或技术被替代而惨遭淘汰。

因此，我们在定义企业使命的时候，其实就是在帮助客户解决问题，这就是我们说通过定义和落实企业使命来实现利他的原则。

2.愿景

员工为什么愿意跟随企业家一起实现企业使命？这就涉及企业文化的另一个要素，也就是愿景。

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织长期的追求，最高管理者对企业未来的设想。

企业使命是从客户的角度出发考虑问题，从而确定企业需要如何做，才能满足客户需求。愿景针对的对象则是员工，企业家要告诉员工企业已经发展到哪个阶段，企业以后的发展目标是什么。

谈到企业愿景，我们要考虑企业未来想做到多大规模，员工能够得到什么利益。我们向员工描述企业愿景的时候，不能粗略地说五年以后打算将企业发展到什么程度，而是要对企业愿景有一个整体规划。在整体规划中要体现出企业未来的规模及组织架构，为员工详细描述企业愿景，比如企业在未来几年内要形成多大规模，拟设立几家分公司，预计培养多少位中高层管理人员，其中，总监级以上多少人，经理级别多少人，作为企业的一员，员工有什么发展机会。当员工感受到企业的发展有利于他的时候，自然愿意与企业管理者共同奋斗。

按照这一逻辑，我们对企业使命加以梳理，得出结论：企业使命是满足客户的需求，只要满足客户需求，企业就能生存下去，为了更好地满足客户需求，企业就要扩大生产规模，这样企业对于人才尤其是管理人才的需求就会增加，而管理者的收益既包括物质上的收益，也包括精神上的收益，比如拥有名誉，提升知名度，有更为广阔的发展平台，等等。对于企业员工来说，可以得到个人发展的机会，当员工把自己和企业的未来联系在一起时，就愿意执行企业家做出的决策，企业和员工才拥有共同的愿景。

如果企业规模小，更要规划企业愿景，否则很难留住优秀员工。企业要给员工构建职业发展方向，让员工愿意为企业服务。

我们都知道马云当年创业的经历，1999年2月，马云在自己家中召开企业第一次全体会议。当时别说组织架构，整个团队连一个正式的工作场所都没有，18个人需要每天挤在马云家中疯狂地工作。

在那次会议上，马云说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”

不仅如此，马云还告诉他的同事：“企业一旦发展成为上市公司，我们每个人在未来三五年内所得到的不是这一套房子，而是五十套这样的房子。”企业规划的愿景成为这个团队奋斗和坚持的动力。今天我们可以回想一下，当年大家对互联网还很陌生，在这样的市场环境下，面对一次次的创业失败，面对艰苦的办公条件，如果当时没有规划这样的企业愿景，没有给员工希望，恐怕企业员工早就坚持不下去了，就不会有今天家喻户晓的阿里巴巴。

所以，企业要通过规划愿景给员工提供职业发展的空间，让员工愿意跟随企业家共同为实现目标而努力，从员工的角度来说，就是利他的一种体现。

3.价值观

我们知道要为客户解决哪些问题，接下来，我们需要探讨的是具体怎么做，我们的价值观决定了我们会怎么做。

价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，也就是为了实现企业愿景而设立的指导管理者和员工做事的基本原则。简单地说，就是为了达成目标，企业为评估管理者的决策和员工的执行情况而设定的衡量标准。

一家企业的价值观是“客户第一”，如果其员工在接待客户时不耐烦，甚至对客户发脾气，就违背了企业“客户第一”的价值观。这反映出这名员工并没有接受企业“客户第一”的价值观。

价值观从本质上来说是为了实现企业愿景而设立的原则。企业价值观包括两个方面，一个方面是核心价值观，另一个方面则是核心价值观应用场景的标准。其中，核心价值观是我们做事的原则，就企业而言，原则要具备行业属性。

以我们提供咨询服务的一家餐饮企业为例，该企业的核心价值观是“菜品见人品”，意思就是菜品的品质就是餐饮人人品的体现。基于这一价值观，企业就要考虑菜品的品质要求是什么，服务标准是什么，所有细节都会体现出企业员工的人品。此时，在不同的应用场景下就形成了不同的标准，对应的就是研发的标准、服务的标准以及出品的标准。而这些标准的形成本质上都是依据“菜品见人品”的核心价值观。也就是说企业的核心价值观不能是空洞的口号，在不同的岗位、不同的职能、不同的决策上都要体现出企业价值观，这就是企业价值观存在的意义。

综上所述，我们了解了企业文化三要素是如何落实利他主义的，实际上这三者之间存在密切联系。员工为什么会认同和执行企业的价值观？其实是为了实现企业设定的愿景，只有实现企业愿景，才能完成企业使命，保证企业长久生存，员工才有可能实现自己的职业规划，得到相应的职位、薪酬、荣誉、地位以及事业发展的平台。说到底，员工是为了自己的利益而遵守企业的价值观。企业家要不断梳理企业文化，坚持不懈地将企业价值观灌输给员工，员工才能更好地接受并按照规定执行。

我们认为企业只有将使命、愿景、价值观这三个要素的本质理解透彻，梳理清楚，在设计和应用时能够相互联系和贯通，才能真正把利他主义落实下去，才能使我们的企业实现愿景。

（二）企业文化的落地基础

如何才能让企业文化落到实处？企业家要先梳理企业文化，再将其运用到日常的管理标准和商业模式中，让全体员工按照管理标准执行，通过提供优质的产品和服务将企业文化展示给消费者，得到消费者认可。

企业文化的作用路径如图4-2所示。

图4-2 企业文化的作用路径

从图中我们可以看到企业文化落地的核心要素如下：

第一，企业的管理标准和模式符合并能体现企业文化。

企业的管理标准是企业内所有人的行为标准，企业文化必须从主动落地和被动落地两个方面实现落地的过程。

什么是主动落地？主动落地就是为了使企业文化成为员工的日常工作习惯而主动设计的一些标准。企业家首先会围绕企业核心价值观构建一些具体工作方向的理念，比如服务理念、用人理念等，这些理念进一步形成流程及制度，比如服务理念进一步转化成接待服务流程，用人理念进一步转化成人才素质模型与晋升管理制度，等等。

被动落地是指根据企业的竞争力建设要求主动设计相应的流程来建设或强化竞争力，这些流程必须符合企业文化的主旨，这是被动落地的过程。

通过这两个过程，把企业文化融入企业内部的经营模式和管理标准当中，管理标准又进一步诠释了企业文化的内涵。这就完成了第一步的转化，有了落地的前提。

第二，企业家带头执行管理标准。

很多时候员工不是听你怎么说，而是看你怎么做，我们常说：“言传不如身教。”为什么一些企业标准成了一纸空文？这是因为企业家言行不一，员工就不会按照标准执行。只有企业家带头执行管理标准，企业文化才能得到贯彻落实。

让企业文化落地还有一些辅助动作和技巧，比如管理者宣讲企业文化，表彰先进人员，或者是举办企业文化知识竞赛，但是最关键的还是上面我们提到的两个环节。