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二、一般与特殊
一般与特殊，也称为共性与个性，“共性”即普遍性，“个性”即特殊性，两者密切联系，不可分割，是辩证统一的关系．一方面，共性寓于个性之中，并通过个性表现出来，没有个性就没有共性；另一方面，个性也离不开共性．世界上的事物无论如何特殊，它总是和同类事物中的其他事物有共同之处，总要服从于这类事物的一般规律，不包含普遍性的特殊性是没有的，即特殊性也离不开普遍性．在数学问题的解决过程中，充分利用这一思维方法，可以化难为易．例1求证：【分析】这是含有具体数字的不等式的证明问题，直接证明难度较大，但仔细观察，不等式左右两端似乎有着些许的联系，左右两边都有99，50与99之间也有一定的联系，这是特殊的情况还是蕴含一般的规律性？不妨将这个问题一般化，猜想有如下结论：对自然数n，我们猜想对于的一切自然数成立．下面给出证明：所以对于的一切自然数成立．当时有．例2把个互不相等的实数排成下表：先取每行的最大数，得到n个数，其中最小者为x，再取每列的最小数，也得到n个数，其中最大者为y．试比较x与y的大小．【分析】这是一道给出数表，判断满足特定性质的数的大小问题．直接进行判断难度较大，我们不妨从特殊情形探索．先讨论的情形．得到如下结论：．打乱顺序后得到结论：．我们猜想，对于任意个互不相等的实数排成的数表都有成立呢？怎么证明呢？不妨从特殊的例子中看看是否有规律性的东西．5位于第2行第1列，即，而3位于第3行第2列，即，这两个数位于不同的行与列怎么比较大小呢？我们发现他们都与第2行第2列的数有联系，即，按照这样的思路，我们给出如下证明：设，取第i行与k列交叉项，由x,y定义，所以．练习1已知有个实数，排列成阶数阵，记作，使得数阵中的每一行从左到右都是递增的，即对任意的，当时，都有．现将的每一列原有的各数按照从上到下递增的顺序排列，形成一个新的阶数阵，记作，即对任意的，当时，都有，试判断中每一行n个数的大小关系，并说明理由．【简解】假设在新数表的第i行中存在，有，由新阵列的排法，共个数，都来自原数阵的m列，所以，其中必然有两个数来自原数阵的同一列，不妨设是与（）源自原数列的第m行，即p=q=m,所以，，即，所以，这与假设矛盾．所以，新数阵的每一行也是递增的．练习2对于50个黑球和49个白球的任意排列（从左至右排成一列）A．存在一个黑球，它右侧的白球和黑球一样多B.存在一个白球，它右侧的白球和黑球一样多C.存在一个黑球，它右侧的白球比黑球少一个D.存在一个白球，它右侧的白球比黑球少一个【简解】此题的本质是黑球个数为偶数，白球个数为奇数，且黑球比白球个数多一个．不失一般性，将问题特殊化，我们考虑2个黑球与1个白球的任意排列，共有三种情况：白黑黑，黑白黑，黑黑白，只有选项A成立．
第一节明辨中层陷阱
美国学者劳伦斯·彼得（Dr.LaurencePeter）在对员工晋升现象研究后得出一个结论：由于习惯对某个等级上工作称职的人员进行晋升提拔，员工总是趋向被晋升到其不称职的地位。这被称为“彼得原理”的晋升现象，普遍存在于企业。求职的中层管理者，离职原因中总会发现因“彼得原理”而离开公司的案例。若一味把导致自己产生离职想法的原因归于外在因素，如“工资好多年都不涨了”“行业不行了”“人际关系太复杂”等，仍以“自动驾驶”的惯性思维来看待问题，而对自己的成长缓慢甚至停滞浑然不觉，即使“努力”寻找到下一家企业，仍会重蹈覆辙。中层管理者应从修炼内功做起，改变自己的职场之路。在笔者经历的中层管理者面试案例中，以下是颇具代表性的五类现象。
五、总结：四位专家的共性建议
l 回归客户价值：无论哪个行业都需要回归客户价值考虑如何为客户创造更多价值。通过技术、服务或产品创新，帮助客户降本增效。l 精细化运营：通过精细化管理提升运营效率和客户体验。B2B企业绑定大客户，医药行业深耕私域，建材家居聚焦终端动作。l 品牌差异化：工业品需溢价能力，消费品需情感共鸣（如兰威的“轻奢”定位）。通过品牌升级和差异化定位提升市场竞争力。l ‌渠道优化‌：优化渠道结构实现精准营销和高效获客。四位专家从自己所在的行业出发，深入剖析了B2B、医药、建材家居、汽车行业上半年发展的情况，并给下半年的发展给出了可落地的实战方法。识干家年中直播特别策划第二期将于下周日6月22号晚7点开播，来自白酒，快消，产业园区，渠道建设，大客户销售，生产制造等各领域的8位专家将继续跟大家分享！欢迎大家持续关注！
导读
每个行业都值得重做一遍最近业界都在关注鲜誉在短短的一年时间内实现1.726亿元销售额的海参和海鲈鱼两个大单品案例，其实鲜誉一年内那么多看起来毫不相关的动作背后，是完整的商业逻辑和战略规划，是对碎片式需求的触发，是以需求链整合供应链，从而把大家熟知的海鲜产品和水产行业打碎了重构、重做一遍！过去很多习以为常、理所当然的思维和方法都在分崩离析，营销的内涵和外延，曾经成功的经验方法、理念和动作，都或被沉沦、或被重构，拙作就是以我和鲜誉一年的营销实战来诠释触发需求，来解读每个行业都得重做一遍的道理。当时当下，传统产业都在苦闷中挣扎前行，而且似乎一年不如一年。产业链的上游离市场越来越远，而产品离顾客越来越远。产品、用户、场景成为产业重构、市场重构的核心要素。鲜誉海参、鲜誉海鲈鱼在短短的一年内取得不俗的市场业绩，就是充分抓住产业与市场重构的契机，以产品为抓手、以用户为载体、以场景体验为主线，构建起三位一体的产消一体化运营模式。重做一遍意味着要素重构、战略重构、组织重构、运营重构，过去的产业成长或企业成长基本都依循着低要素、粗放型成长模式。成长节奏、成长模式的变化，意味着成长或者增长的要素，是以用户、技术、策略的精细化或精益化。这种要素变化和模式转换是产业重构与市场重构的关键节点。产业重构、市场重构并不意味着大佬的盛宴，是巨头的狂欢，恰恰相反，重构期的机遇，属于小而精、小而美、小而强的创业型企业，属于具有创新精神的新世代企业家或职业经理人。在产品层面：每一个细分品类都潜在着诞生巨人的战略机遇。尤其在分散型的民族产业，都面临着重做一遍的机遇，面临触发需求、提档升级、提效增速的机会；在渠道层面，渠道红利的释放，B端电商的崛起，将从服务、增值、增效等层面重构传统渠道。渠道正在成为产品、用户、场景的融汇节点，成为市场生态圈承上启下的纽带。产业环境、市场环境、企业环境、消费情境的变化，倒逼所有行业和企业，必须思变，必须从“重做一遍”的思维范式考量战略，重构营销——不管痛不痛苦，开不开心。这种变化，无论大佬还是屌丝，煎熬都是一样的，关键在于从哪里开始变。战略层面还是战术层面？组织层面还是运营层面？重做一遍，实际上就是触发需求，涅槃重生的过程。产业要素必须重构，成长方式必须重构，营销要素和营销方法必须重构，甚至每个人的知识体系和行为方式都面临着重构的挑战。在重构的洪流中，只有不断更新、不断迭代、不断触发、不断尝试，才能随波逐流，才有可能找到生存与发展的空间。大重构时代的最大红利就是敢于触发，敢于竞争，不怕失败。在这场产业与市场的重构中，新一轮的跑马圈地其实早已经开始，新一轮的产业和市场交织在一起的重构已经进入中盘。我们左右不了不确定的市场，但是可以掌舵我们的方向和未来；我们改变不了行业的痼疾，但我们可以重塑自我，重做未来！
第五章 在产品中设计按钮，是营销动作的第一步
产品是品牌的载体，是企业跟消费者沟通的主要道具。营销的真正按钮都在消费者心中，而启动它仍然依靠“4P”以及“4P”下的各个营销元素。第一步当然是在产品中设计中，产品中的按钮能够触发消费者心中的按钮，能够引起“共振”，永远都是营销中至关重要的事情。营销未动，产品先行，本章将以案例来讲述，新环境下如何在产品中设计营销按钮。
四、互联网医院行业老兵——卓建科技
为方便患者看病就医，有一家企业这些年陆续帮助浙江大学附属第一医院、北京医院、江苏省人民医院、台州恩泽医疗中心、武汉市中心医院等几大业内极具影响力的公立医院成功上线互联网医院并落地运营，极大地改善了患者就医体验。这就是杭州卓健信息科技有限公司。2011年，卓健科技开始启动移动互联网医疗业务，是移动医疗行业的老兵。（一）从外科医生到创办互联网医疗企业：换一种方式做“医生”创业前，尉建锋是一个外科医生，在浙大医院肝胆外科工作了十年。2011年开始创业。尉建锋告诉我们，之所以选择创业，是因为在美国读博士后期间发生的一件事情。他将其戏称为：一场“血案”引发的思考。2005年的一天，尉建锋因身体不舒服去了医院。抽完血以后，在海边散步的尉建锋接到了家庭医生的电话，让他到急诊室去接受治疗。而这前后的时间不到半个小时。经过这件事情，尉建锋开始思考，国内的医疗信息化还处于非常基础的阶段，我们要如何搭建智慧医疗服务闭环？在国内，哪怕是在非常先进的信息化城市，信息闭环也没有完全实现。因为在这个过程中要打通很多的环节，如业务数据、服务闭环、患者管理、家庭医生签约等这些内容均要形成闭环，甚至还要把上级医院和下级医院的业务协同和切分。由此，也拉开了尉建锋的创业之路：2008年，当时他通过手机短彩信做一些健康教育和知识普及，实现医患互动，健康宣教；2011年开始做掌握健康移动APP，实现移动互联网+健康宣教；2012年做了掌上医院挂号、缴费、查询、问诊，以及随访等业务，逐渐打造就医闭环；2014年收购了一家远程医疗公司，开始布局移动远程医疗；2015年医教产品上线，开始做医生教育；2016年做了全国基于公立医院第一个互联网医院；2017年推出了基于移动端的家庭医生签约平台，社区家庭医生产品上线；2018年开始做互联网+医院的对外服务平台。经过七年的发展，卓健科技逐步实现了以患者为中心的智慧医疗服务闭环。但尉建锋表示，在整个服务闭环里，大医院能够管理的病人有限，能处理的场景也是有限的。因此，一方面这些大医院通知和管理患者需要借助基层医疗机构的社区家庭医生，另一方面也要将这些数据和业务同步，并指导帮助下级医疗机构。那么卓健科技是如何搭建的以患者为中心的智慧医疗服务闭环呢？（二）互联网+智慧医院：打造医院内外互联网服务总线据尉建锋介绍，这套服务闭环主要通过以下三大产品线来实现：1.智慧医院智慧医院即掌上医院、移动远程、互联网医院、随访、支付等整体医院互联网化解决方案，并基于平台开展会诊、轻问诊、药事、检验等医疗服务。2.智慧社区构建区域分级诊疗平台，服务慢病、转诊、家签、随访、医养护一体化和健康宣教等区域卫生业务。3.智慧医教打造医链云学院、规培、进修、医生考核和考试教育平台；为医生提供患者管理、会诊、问诊、随访等业务服务平台。尉建锋表示，这三大解决方案旨在全面支持“医疗+互联网”，优化院内服务流程，实现医疗机构服务模式升级，打造区域智慧医疗服务平台，提升医生专业水平。之所以选择这样的产品线，是因为基于目前国家政策方面的思考，从而进行了产品方面的迭代。随着我国老龄化逐渐加剧，慢病、亚健康患者基数大，居民防病意识弱。在黄金时期，“防、治、养”模式逐步实现。预计到2020年，我国健康服务业规模将达到8万亿元，占GDP的6.5%。经过七年沉淀，这些产品也得到了来自国家层面的认可。比如互联网医院标准的上线，卓健科技也参与了三稿的修订，以及管理办法的出台。在建设互联网医院的标准中，基本上按照卓健科技服务公立医院的互联网医院服务模型来制定。同时，卓健科技还注重打造院外的互联网+服务平台，不断提升医院服务深度，大力拓展药事、检验检查及会诊、教学等服务，打造“医院+平台”的业务模式，帮助医院对外统一提供互联网医疗服务。这种服务体系得到了全国30多家大型三甲医院的认可，并落地了互联网医院。如全国首个公立医院线上院区—浙江大学附属第一医院、全国最大的医联体平台—河南省人民医院、首个委属医院互联网医院—北京医院、接入了继续医学教育信息化平台的北京协和医学院，以及接入了智慧医疗综合平台的海南301医院。目前，卓健已经涵盖全国大概超过3000家医院。（三）建立优势，打破围墙，让医疗服务触手可及除了卓健科技的产品优势，它还有哪些优势打破实体医院的围墙，共建互联网医院呢？尉建锋讲了三个方面：1.做好自己的定位卓健科技的市场定位就是做B端服务，帮助实体医院做好互联网医院，而不会太多地参与到医院的运营中去，更多的是辅助医院，帮助医院做好运营设计，具体运营由医院执行。2.建立一个样板和模型从2016年开始到现在，卓健科技持续地在进行包装和打磨，以及功能的叠加，不断打造服务样板。3.政策导向虽然卓健科技一直在跟着国家的政策导向走，但在2017年互联网医疗风向最低谷，很多公司都已经放弃做互联网医疗的时候，我们还在持续加大研发投入。目前，全国近20个省份已经推出促进“互联网+医疗”的管理办法。依据政策，各大省都会相继发展互联网医疗。即使如此，尉建锋表示，我们依然面临商务方面的困难。因为做B端并不容易，盈利规模也没有外界想象的那么大。预计到2018年以后，卓健的盈利规模能够达到理想效果。“目前我们也正在计划新一轮的C+融资。预计新一轮融资完成后，融资总额预计将从以前的3.3亿元达到5亿元。”尉建锋对此很有信心。
36.A Practical Guide to Mergers & Acquisitions:Truth Is Stranger than Fiction《并购实务指南：离奇的真相》
对并购从业者而言，掌握并购的核心技巧及知识才能抓住趋势。而路易斯·理查德写的《并购实务指南》一书，则是轻松快速掌握并购技巧，使读者能在并购中乘势而为的一把不可多得的利器。作者将其在澳大利亚及跨地区并购交易的经验浓缩于此书，表达非常平实和流畅。并购为什么会发生？没有什么深奥的经济学理论，也抛弃了传统论述驱动并购交易的各种协同作用，作者直陈并购交易的发生也许是交易双方背后的企业家或管理层厌倦的企业日复一日的运转，而希望通过并购搞些新花样；或者是并购交易双方只是在机场相遇，觉得相见恨晚；抑或是交易双方经过精心设计和谈判的结果。无论如何，并购交易背后人的因素不可忽视。企业为什么愿意被并购？在赢者通吃的时代，大家会觉得被并购的企业一定是输家，但事实并非如此。陷入困境的企业确实被并购的概率比较大，但是通常而言，被并购方也存在相关的战略考量。根据行业或产品的生命周期来决定卖掉自己的企业通常能实现资源的最优配置；资产剥离及分拆通常能提高公司主营业务的盈利能力；被有资源和实力的买方并购通常能实现被并购方快速的扩张。因此，被并购方不一定是输家，但一般情况下都会实现其特定的价值。并购为什么会失败？并购不一定会失败，但大多数案例告诉我们，并购失败的概率会很大。文化问题首当其要，文化问题最终反映的是人与人之间、团体和团体之间的价值观不同。但这一问题并非不可调和，文化冲突不是必然，共同的价值追求是化解文化冲突的黏合剂。并购整合问题也不可忽视，并购的整合首先体现在文化的整合，但并非仅仅是文化的整合，还有组织架构的合理设置、激励机制的设定等要素。但是，毫无疑问的是，并购失败体现的是并购交易背后人与人之间利益协调的失败，价值实现的失败。并购者是否有避免失败的锦囊妙计？当然，行业研究、标的筛选、估值模型的运用等，你都可以从本书轻松得到。对并购方而言，在选择并购标的及制订并购战略方面，对拟通过并购进入的某个行业进行深入的行业研究和调查非常必要。虽然不可能精准发现每个潜在的并购标的，但是通过对某一产业链上的企业财务数据进行对比研究，进而发现优质并有成长性的标的企业，并购方就能事半功倍，在并购的初始阶段提升并购的成功率。并购交易对买方和卖方而言是否有不同之处？如何筹集并购资金？是否存在经常被忽视的影响并购成功的其他因素？……放心，您所关心的有关并购交易重要细节问题，都将能从这本书得到满意的答案。
2.县总的定义和定位
（1）定义。县总，即县级经理的简称，指在大包制模式下负责一个县级市场终端的开发、维护和上量工作，主动树立和维护辖区内公司平台形象的人。（2）定位。县总是执行的主体，是公司策略及运作的主要执行者。对上要带领团队落实战术，完成地办分公司给予的任务和目标，对下指导战术、高效执行。根据省办及地办的战略部署，结合本县的市场实际情况，推动目标实现。既是市场战略的执行者，又是区域市场的决策者，同时兼备县区平台的主心骨、经营者、管理者等多重角色，也是战士、情报员、督查员和教练。3.县总的任职标准（1）品德要好。要讲忠诚，感恩企业，维护公司的利益，捍卫公司品牌。无论能力有多强，最重要的一点还是要看品德，作为一县的管理者或董事长，对一个市场的好坏有重要的影响，也关系到企业能否做强、做大。对终端业务员来说，跟着县总做事，必须在心里征服他们，这样业务员才愿意跟县总做事。有什么样的领导就会带出什么样的兵，如果县总算小账、背信弃义，人前一套人后一套，甚至损害公司的利益，这样的人做不了大事，公司也不会让品德不好的人去做县总，这是用人最基本的要求，先不看能力，重点要看品德是否符合县总的要求。（2）能力要强。打铁还需自身硬，提高思想水平和个人能力。要想做好县总，必须要有特点或长处，尤其在思想水平上要高于业务员；要想做好县总，就需要思考地总甚至省总所做的事，要有长远眼光和大格局，尤其在学习力上多下功夫，因为现在是一个资源型和共享型社会，多交流学习别人的经验和方法，对做业务有很大帮助。作为管理一县的关键人物，县总的能力必须全面，既要懂得怎么开发客户、维护和上量，还要懂得怎么用人和留人，甚至还要懂财务。所以县总的任职标准高，能力要出众，才能做好一区一县市场。（3）打造团队。要具备组建和打造团队能力，带出铁骨铮铮的队伍。现在已经不是单打独斗的时代，平台很重要，当然也要跟对人，要想做好一县市场，县总一个人肯定忙不过来，没有太多的时间和精力开发市场。最好是组建自己的团队，一群人做一件事就轻松很多，县总要学会招人和留人，因为现在医药行业的信息和资源很丰富，留人是最大的问题，团队的稳定性很重要。要做市场必须得有人，所以招人和留人工作是县总长期要做的事，不然很难达成销售目标。（4）牢固客情。抓住客户心理，以诚相待，建立感情基础。对于做基层诊所的人员而言，什么叫客情？客情就是帮助合作客户和业务员赚钱。因为现在生活压力很大，客情不再是以前的送礼和请客吃饭，真正的客情就是跟客户合作共赢，对业务员要以诚相待，让他们快速成长，提升团队凝聚力，以便更好地服务基层诊所。现在很多人抱怨诊所业务做不好，根本原因就是跟客户、上下领导和员工的客情关系不到位，一个人做一区一县是不可能的，毕竟个人的精力和时间有限，就算把所有的客户都开发了，也很难做到用心去服务每个客户，很难建立稳固的客情关系。（5）熟悉政策。要熟悉公司制度和外部法规，维护市场环境，灵活抓住商机。做基层诊所市场一定要灵活，不能墨守陈规，但也不能违法乱纪，凡事都要讲究规则，尤其是公司的制度和国家的法规，赚钱要取之有道，不能为了眼前的一些小利润做一些违法乱纪的事情，这样永远做不好市场，也很难达到做县总的要求。紧跟时代的步伐，随时随地给自己充电，尤其是做基层诊所的人员，要提高自己的专业素养，充分开发基层诊所市场。县总是公司很多策略的执行者，也是一线市场带兵打仗的领导，有必要熟知公司的制度和医药行业的法律法规，有助于合理避险，也能顺应时代的潮流。（6）作风强硬。要提高自身素质，坚决完成上级的任务，向明天要收益。要想做好一件事，就必须有过硬的作风，公司下达的指标必须得保质保量完成，只有按照企业部署的战略开展，才能实现全年收入百万的目标。有时候不能抱怨公司下达的指标太高，因为谁都有压力，尤其是领导的压力远比业务员大，有时候业务员完成得不好，领导只能默默地承担责任。没有压力就没有动力，跟着领导也赚不到钱，团队就没有凝聚力，更不用说作战能力。县总一定要有长期经营的思想，不能只看眼前的利润，要懂得投入，有投入才会有产出，如果没有过硬的作风，很难带领团队取得胜利。
六、行业出海建议实例
（一）室内家居设计人才中东地区是室内家居设计人才出海的首选，该地区房地产市场增长迅速，对家居设计需求旺盛。东南亚的印尼、马来西亚等地也有一定市场，且当地文化与中国相近，家居风格容易被接受。 （二）两轮电动车行业（时间01：28：08）东南亚的印尼、越南是两轮电动车的重要市场。这两个国家摩托车和电动车出行普及，且当地制造能力不足，为中国电动车企业提供了机会。例如，雅迪在越南的年增速可达十倍。但需注意，部分国家如沙特因交通安全问题开始限制电动车牌照发放，企业出海时需关注当地政策变化。中国企业出海是一个充满机遇与挑战的过程，无论是区域选择、行业布局，还是人才管理、风险应对，都需要深入研究和精心规划。希望本次分享能为企业和个人出海提供有益的参考，助力中国企业在海外市场实现更好的发展。
一、企业促销运作的痛点
很多企业认为促销很简单，一提到促销，好像谁都可以做，市场部成了管理企业和品牌形象的面子部门，这是在很多小型企业，甚至一些中型企业经常发生的现象。恰恰相反，促销是很专业的工作，需要大量的专业技巧、专业运用方式，要花费大量的资源，应该上升到企业战略层面。（一）传统线下促销运作痛点促销是很多企业的痛点，如若管理不当，资源的错误或无效投放会非常严重，浪费极大。现实中，往往存在这些现象：很多销售人员、甚至很多高管，只是表面知道一些名词。特价、搭赠都得做，一定要比竞品品牌价格低，否则没法干了。搭赠，100+10，谁不知道啊？特价9.9元，谁不懂啊？张口就来。抽奖，摆个抽奖箱，放几个赠品不就行了吗？订货会更简单，找个酒店，大家吃吃喝喝，做销售的最会喝酒吃饭了，再设个大力度搭赠政策，不就打款、出货了吗？促销员，谁还不会找几个大姐，站那里，听一听别人喊的就会喊了。一个信念：别人有，我也得有，大不了大力度特价，老板不给，那是老板的问题，市场竞争那么激烈，不投入费用，行吗？所以，销售部一提到促销，必须主力单品，必须大力度特价，大力度搭赠，没有这些就没法完成业绩。市场部每次提到促销，有什么目的？为什么促销？竞品都有什么活动？不知道！就只有一条：必须要给促销资源。一提品牌的培育，不就是广告、围挡、条幅、遮阳伞、帐篷吗？活动现场乱七八糟。市场部没有竞品的促销信息，如果再对很多促销技巧一知半解，规划时也是干巴巴的，就剩下各区域、系统的搭赠、特价等销售人员都会的工作，最多加上一些物料，完全成了汇总部门。签批时，最多计算费用率，写上不疼不痒的几句注意和提醒的话，接下来的主要工作是追踪签批下来。领导问为什么这样做？不知道或者随便演绎一通，怎么可能知道啊？对于促销目的和原因，业务人员也一知半解、信息不全，连这些残缺不全的信息也不愿意告诉市场部，老板问时，洋洋自得地说出来，作为自己本事大、万事通、了解市场的资本，市场部就是摆设。汇总一下，大概有以下痛点：​ 公司的整体促销规划混乱，意见很难达成一致。​ 主力产品无限制的促销，而很多其他产品得不到有效的推广。​ 促销申报乱七八糟。​ 相关人员不会核算，核算麻烦，核算方式不一致。​ 促销活动方式不合理、促销运用呆板，没有相关技巧。​ 审批意见模糊，无法做出判断。​ 销售部最常说的是，市场部规划的促销活动不合适。​ 市场部最头疼的是销售部根本不懂促销，只知道要低价、大力度。​ 销售部常督促市场部要拿出创意好的促销活动。而市场部却对市场状况一无所知。​ 一开会讨论促销，销售部最常做的是拿出市场的竞品爆炸信息炸晕全场，指责规划好的促销不合适。​ 在促销现场，促销员都是普通的套话，不会用话术。​ 现场布局混乱。​ 销售没有成交技巧。​ 促销活动组织混乱。​ 促销信息混乱，或者压根就没有准确的市场信息。​ 促销员混乱。​ 进入了“促销，促销，一促就销，不促不销”的怪圈。促销的真的像业务人员说的这样吗？以上的问题无法解决吗？肯定不是！以上提到的只是没有技巧、只有简单的经验基础上的伪促销，专业的促销是破解这一切问题的钥匙。（二）线上促销运作痛点很多企业的电商部是集店铺运营、产品开发、推广、促销、服务为一体的综合部门。与公司各部门分开，独立运营，经常与线下市场操作脱节。真的要这样吗？由于电商平台的专业性，有很多专业术语和专有的操作模式，造成传统的快消品人才，根本无法理解和介入。很多电商运营人员都是年轻人，进入早，懂平台特性，加上各电商平台的促销、推广都已经模块化，系统化，已经成为一个纯技术问题。但是，他们对于促销各方面的真正技巧运用却很难短时间内融会贯通。其实，正如当初KA超市兴起，传统流通市场、渠道人员不理解KA系统的运作模式、专业术语，以及超市的推广、促销方法等，是一样的道理。公司整体市场的拓展，始终都是不同消费群体的获得，只不过是线下某区域群体或线上全国范围的某类聚集群体的区别。所以，都要做品牌与产品认知教育，运用促销与消费者沟通，与竞品作战，理念和方法是一致的。电商与各部门专业技能的核心思路是一致的，只是用不同的技术手段展现出来，尤其与市场部的品牌建设、产品开发、产品管理、促销、媒介广告等方面，完全可以深度融合。
第五节 经销商老板如何打造团队文化
不管是在传统的工业制造时代，还是在移动互联网异军突起的时代，领头人对于一家公司来说都至关重要。可以说很多企业家就是这家企业的代名词，是企业最大的品牌资产。我们可以想象，如果海尔没有张瑞敏、华为没有任正非、联想没有柳传志，中国的大制造产业会怎样？如果国美没有黄光裕、万达没有王健林、红星·美凯龙没有车建新，中国的大流通产业会怎样？如果阿里巴巴没有马云、小米没有雷军、腾讯没有马化腾，中国的互联网产业又会怎样？我们姑且不去妄议“时势造英雄，还是英雄造时势”，只想说一家成功的企业通常都会有领导人的影子，老板的思路、胆识、气质、修为都能给企业打上烙印。当我写下企业文化这个四个字的时候，我忽然觉得很多企业的文化其实就是老板文化，阿里巴巴的西湖论剑源于马云的武林情结、国美电器的鹰派文化源于黄光裕的铁腕手段、华为的狼性精神源于任正非的部队经历。中国的很多企业谈企业文化就是在谈老板文化，对于经销商老板来说更是如此，什么样的领导带什么样的兵，老板的喜好会影响员工的喜好，老板的习惯会影响员工的习惯。在市场竞争日益激烈的情况下，经销商老板只有自身强化素养修为，才能打造一个跟自己理念相符、行为一致、具有超强战斗力的尖刀团队。
二、资本市场新趋势
在注册制的背景下，资本市场呈现出了新的趋势。第一，注册制具有更高的市场化水平。注册制把企业投资价值的评价和审核都交给市场，致力于通过充分的信息披露，让投资者自主选择，由此真正发挥市场的机制作用。第二，监管机构回归以信息披露为核心，重心由事前实质审查转为事后的严格执法。注册制要求上市公司全面、充分、客观、及时地披露所有涉及企业经营管理的数据和信息。披露之后，监管部门不需要对企业的投资价值进行判断，完全交给市场上的投资机构。在审批制和核准制下，由于审核程序复杂且漫长，有政府的信用背书，且信息披露要求不高和退市制度不严，因此上市批文成为重中之重，上市公司的身份作为稀缺资源含金量很高。但是，这也存在较高的违法违规的风险，出现本应依法退市的上市公司凭借“壳资源”的炒作而苟延残喘或身价倍增的情况。在注册制背景下，这些问题会得以改善，“一旦上市就高枕无忧”的情况将不复存在。证券发行制度的调整、审核周期缩短加上严格的退市制度等，也使得借壳价值下降。第三，价值投资逐渐成为市场主流。投资者对上市公司的评价更看重长期投资价值和稳健经营。旧证券法中对证券公开发行设置了刚性的“盈利能力”指标，但是新证券法把证券公开发行的条件改成了“具有持续经营能力”。这表示一种监管思路的转变。持续经营能力比盈利能力更包容、更多元、更能体现企业长期的价值，也更有利于市场的自主判断。资本市场不再是强者恒强的游戏，而是鼓励创新，鼓励具有长期价值的有潜力有前景的企业上市，从而获得金融支持，比如具有高成长、高投入，实现盈利周期长的创新型企业。这让资本市场价值发现和资源配置的主要功能得以实现。如图1-1所示。图1-12020年A股、主板、中小板、创业板净利润增速（%）当上市公司内涵式增长相对乏力之时，外延式扩张并购重组就成为A股上市公司价值重构的基础性力量之一。2020年，中国上市公司并购重组规模突破5万亿元。2020年共有87家上市公司的并购重组申请上会，其中有72家获通过，15家未获通过，通过率为82.76%。但上市公司需要注意的是，市值的良好表现长期看还是要依靠经营业绩的基本面来支撑。切忌以外延式扩张为借口出现简单粗暴的投机式并购，最终会因业绩无法兑现而影响长期稳定的现金流预期，进而导致市值下跌。如图1-2、图1-3所示。图1-22020年上市公司并购重组不同交易目的总金额情况（亿元）图1-32020年各行业并购重组总金额（亿元）上市公司长期价值的发现来自机构投资者的参与。虽然中国资本市场投资者大部分是散户，但是基于价值投资逻辑下的去散户化会逐渐成为一个长期的资本市场的发展趋势。不管是个人投资者还是机构投资者，对上市公司投资价值的审定和评价会变得越来越专业。对于上市公司来说，为了适应资本市场的新要求、新形势下更高的价值管理需求，上市公司就要做好高质量的市值战略，需要系统地规划和有序地组织实施。
  
    
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