热门：快消品零售营销老板
一、新员工如何快速成长
富森店店长张海英最近在整顿店铺风气，可是大家觉得她管理风格过于强悍，有两位员工“友好”地离开了。公司又招聘了两位新人李慧兰和汤普芳，张海英要求新人把公司下发的7本培训手册记清楚，以迅速提高自身的业务水平。两位新人怨声载道：我们又不是机器人，哪有那么好的记忆力啊。店铺里促销活动甚多，两位新人很快投入到工作当中。这一天，公司督导到店铺视察，随机考问了新人对公司文化和产品知识的掌握情况，结果两位店员一无所知。督导以店长带教不利为由，给张海英开了200元的罚单。张海英非常生气，对两位新人大发雷霆：“我让你们好好背诵公司下发的手册，你们都是小学没毕业吗？看不懂汉字吗？就算看不懂也应该来问我啊，这下我们店铺在全公司都出名了，这下你们开心了！”李慧兰和汤普芳哑巴吃黄连，有苦说不出，差点哭出来，心想：店长怎么一点不顾及客观情况乱发脾气啊。二人也萌生了辞职的念头。旁白：张海英也真够剽悍的，两位新店员还不知道有熊老师吧！当初毛小蒙就遇到同样的问题，都是熊老师帮忙解决的。赶快请教吧！新人：熊老师，我们没有什么错啊，不能把人当机器用啊？熊老师：作为新人，你们遇到了一位这样的店长，这是客观情况，我可以给你们分析她存在的问题，帮助你们理解。首先，粗放式、放任式培训。将学习任务布置后就听之任之，单纯地认为自学就能取得良好的效果，没有尽到自己的监督和管理职责，这是不对的。其次，培训不能仅靠学员的自觉，要有组织、有目标、有规划、有步骤地实施。指望新员工不懂了就问是不对的，应该是店长与管理者发现新人有困难，主动提供帮助才对。最后，作为店长要起到带头、监督、管理的作用，让店员感受到你的帮助，这样既有利于学员的学习，又有利于团队的凝聚力建设。新人：是啊，但是她什么都不做就让我们自己学习，我们新人该怎么样迅速地提高技能呢？熊老师：要想取得好的培训效果，需要合理地安排、组织店员学习。你们两个可以与店长沟通，共同制定合理的学习计划，作为新人不懂、不会是正常的，但是抱怨、不积极工作就是不对的了。提出学习目标：与店长沟通，说明学习的困难，包括公司这7本手册如何看、如何使用，依据个人的工作安排及理解力什么时候可以完成，与店长共同明确学习任务，遇到什么问题可以向谁寻求帮助等。安排学习时间：让店长利用闲暇时间组织学习活动，如早上晨会或是晚上夕会，或是客人比较稀少的时候，在这段时间组织新人学习，帮助大家快速融入、快速成长。创新学习形式：单纯地背诵培训手册比较枯燥、乏味，店长应采用“研讨式”的学习形式，活跃大家的学习氛围，让大家结合自己店铺的实际情况畅所欲言，各抒己见，引导新人将手册中的理论知识转换为实际工作的应用技巧，做到活学活用。评估激励：跟店长商量看看有没有小激励措施，新人学习一段时间后，店长应该及时进行评估，并予以适当的奖惩。比如：三天进行一次问答比拼，成绩优异者有一定的物质奖励，对成绩不合格的，可以进行适度的惩罚，比如惩罚扫地一星期，请大家吃冰淇淋等，以此带动、活跃大家学习的兴趣。将学习内容用于销售实践：理论知识与实践需要相互融合，在销售过程中，新人需要反复琢磨培训手册中的知识要点，如何才能使这些要点适合自己的说辞与风格，让顾客听着舒服并容易接受，这样自己才能快速成长。也许你们会问：为什么要让我们理解店长，而不是店长直接安排我们学习呢？作为新人要想快速成长，就要有自己的想法，能够换位思考，充分发挥自己的积极性、主动性、能动性，只有这样你们的职场之路才能一路畅通，平步青云。新人：好的，熊老师，我们一定不辜负您的教诲。熊老师：如果你们认为我说得不好理解，可以请教毛小蒙，当初毛小蒙刚来店铺的时候，我就提醒和开导过她，你可以让毛小蒙给你们讲讲《销售的三把神沙》，相信会有更多收获。
1.独立思考为什么这么难？
首先这是人的本性。现代的脑科学研究发现，大脑可以控制人行为的有三部分：杏仁核、新脑和大脑皮层。其中杏仁核是掌管人的本能反应的，新脑是情感中心，只有脑皮层是思维中心，脑皮层又分左脑和右脑，左脑抽象思维，右脑形象思维。脑行为科学的结论是：人类不是有感情的思考动物，而是能思考的情感动物。人类的决策受由掌管本能的杏仁核掌管，受掌管情感的新脑影响，而几乎不会受到大脑皮层的直接影响。只有当你的思维能够牵动情感中心时候，才能影响最后的行为决策。我们大部分人在乎的往往不是事实，而是观点，而是立场。这跟大脑的另一个特性也有关，大脑是最喜欢偷懒的器官。人的大脑一般要消耗人体40%的能量，而且只能是葡萄糖转化的能量。因为耗能高，所以大脑通常自动启动“节能”模式：当我们收集信息时候，通常喜欢记结论，而不去看论据，更不愿去思考得出这个结论的逻辑。但对于独立思考的人来说，思考的过程，得出结论的过程，比结论本身要有意义的多。不管是在外面培训，还是在公司内做培训，老苗往往都会强调一个事情：如果你的笔记只是记了我所讲的所谓重点内容，或者标出来的提纲，那这个培训对你来说就是无效的，甚至是有害的。因为貌似读过不少书，经常有人让老苗给推荐书，尤其是营销方面的。在我傻兮兮给别人推荐了十几年的书之后，老苗发现，那些让我推荐书的人基本都没好好看过一本书，而身边擅长思考、读书、做事很专业的人，则很少让我给推荐过书，反倒经常向我推荐书。说到底还是惰性，多数想看书却不知道该看哪些书的人，希望这个世界一定有什么独门秘籍，看了后得到一些结论，自己就能飞速提高，比如“把信送给加西亚”、“穷爸爸富爸爸”、“犹太人的财富圣经”。而实际上，几乎所有有营养的书，都是在讲述一套逻辑体系，科特勒永远讲不出“提高销量的十一个秘诀”。那些有独立思考能力的人，根本不用去多想，就知道自己该去看什么书。另外一个原因，可能跟我们受的教育有关了。我们从小都被灌输了大量的价值观和结论：比如好人有好报，努力就有回报，内在比外表更重要，“大河有水小河满，大河没水小河干”等等。人在成长时候，这些价值观和结论难免会受到冲击，这时候正确的姿势是解构和重建，说人话就是，想想过去的结论到底怎么来的，如果有问题，我们怎么调整它。但这是一个痛苦的过程，偷懒的方法有两个。一是继续坚持，在原有路上越走越远。这个非常容易，给自己固有观念不停找支撑点，总归是能找到很多的。二是一棍子打死，彻底否定。生活中也见过不少人，凡是专家就是“砖家”，凡是我国的就是落后的，西方的就是一片极乐世界。非此即彼，非黑即白，思维上也容易走极端。人很复杂，有时候自己都不清楚自己想要啥，老苗搞不清自己明天早上是想吃油条豆浆还是包子小米粥，结婚这么多年，我也不清楚我老婆是不是最合适我，反正就是她了。但营销和管理恰恰是研究人的，因为太难，所以一些铁口直断的结论就会很有市场，飞的漫天都是。
专业人员的贡献领域更窄、专业更精深
对专业人员和管理人员、技师和技术工人的管理方式（包括目标、计划和考核等内容）并不相同，我们有必要在现实中用两种方式将之甄别出来：1、专业人员的贡献领域更窄。“重视贡献”是德鲁克一以贯之的思想，贡献意识和贡献能力是区分专业人员和管理者的重要维度。要知道，专业人员并不只是单打独斗，和管理者一样，专业人员经常同时肩负“专业工作”和“团队运作”的责任，比如说某企业实验室的主任，可能有几十个或上百个研究员下属。那么，这时候如何判断他到底是专业人员还是管理人员。这时候要看他的贡献意识和贡献能力，如果他不能突破“企业贡献和专业贡献”的界限，看清企业内外部环境和顾客的真正需求，那他的贡献领域是非常窄的（不是大小，而是宽窄），从而只是一个专业人员。联想集团早期的总工倪光南是一个好的例子。倪光南是联想汉卡的开发者，视技术为生命，是传统的中国知识分子，对联想早期发展起到了决定性作用。但他的所有兴趣点都在技术开发上，对市场需求和外部环境视而不见。例如，1992年联想“九型汉卡”在技术上完美无缺，但遭遇市场寒流。原因很简单，它不符合顾客需求，九型汉卡将汉字功能和显示功能集中于一身。但当时所有微机的配置已经有显卡了，当时的联想董事长曾茂朝（曾任中科院计算所所长）对倪光南说：“你要用户插上你的汉卡，难道让他拔掉原装的显示卡吗？”1994年，倪光南与柳传志发生严重的路线之争，之后更是铁下心来要将柳传志拉下马。从联想的发展实际情况来看，倪光南对于企业的贡献领域是非常窄的，属于典型的专业人员。但是，如果这个实验室主任不但深通技术，而且能把握住客户真正的需求，那他就是不可多得的管理人员。即使不是这样（既能把握客户需求又懂技术的人太少了），他如果愿意参加公司高层的决策会议，并能提供专业的意见，那他也是一个管理人员，因为他有贡献的意识和贡献的能力，他的贡献范围明显比其他专业人员要大。需要指出一点，面对很多现实问题，管理人员可以做到委曲求全，因为他（她）们明白，世界上的多数事情不在于一时一事的公正或者公道，大局往往更加重要。相对而言，专业人员偏爱“秉直道而行”，容易不顾大局意气用事。2、专业人员的研究更精深。如果我们把产品技术简单分为理论和应用的话，专业人员的研究会更接近于理论，而技师和技术工人的工作接近应用。对于复杂的企业现实，这种分法显然太过初略，不过也能说明一些问题。此外，很多企业的研发部门研发的内容与理论无关，最多只能算比较复杂的应用技术，而技术部门的工作只是解决实际工作中的技术支持而已。如果我们要区分企业中的专业人员的话，有一个模糊的标准可以使用——如果企业里多数人都搞不懂某人的工作内容到底是什么、或怎么完成，那么这个人就是专业人员。常见的专业人员包括企业内部的首席经济学家、化学家、各类研究员、律师、税务筹划师、成本会计师等等，在普通企业之中，除了研发部和财务部的一些岗位之外，专业人员并不多。在科技企业中，越来越多的知识工作者拥有自己专精的知识、工具、观念和术语，离专业人员的距离越来越近。软件程序员是不是专业人员？多数人不清楚的是，软件企业中有四类岗位都可以对应软件程序员这个称呼，它们分别是编码员、程序员、开发人员和软件工程师。编码员不是专业人员，他们更接近“码农”；软件工程师基本都是专业人员，他们有能力理论联系实践、创建软件操作系统软件、进行网络分配、开发编译器等；程序员和开发人员介于两者之间，两者没有明确的界限，相对而言，企业要求开发人员的能力更强一些，懂得精深的算法，可以凭一己之力来完成软件的设计和开发。之所以要费力甄别出专业人员，是因为相对于企业中的其他人员，对专业人员需要采取不同的管理模式。
六、管道冲突的常见类型
常见的管道冲突有几种：第一种是不同品牌的同类产品在同一个管道上的冲突，比如康师傅茶与统一茶、今麦郎茶三者之间在流通渠道的争夺，王老吉与加多宝在流通渠道和餐饮管道的竞争；第二种是同一品牌内部的管道冲突，比如区域之间代理商的窜货，代理商与制造商驻地直销业务员的矛盾；第三种是管道上游与下游冲突，比如一级代理商直接抢占辖区直属分销的市场份额。
第四篇 向前奔跑，努力成长
第七部分供应商业绩评价
一、2017年主要供应商年度监查评定2017年实地监查供应商昌升得分59.1分，经再次现场确认整改无效果，列为淘汰供应商，通知采购停止相关物料下单。二、2017年供应商超额运费次数2017年供应商交货超额运费次数0次，达成指标。三、2017年供应商交货及时率统计2017年供应商交货及时率达成指标。
类比
类比是指由两个对象的某些相同或相似的性质，推断他们在其他性质上也有可能相同或相似的推理方法．在数学问题的求解过程中，就像康德所说：“每当理智缺乏可靠的论证思路时，类比这个方法往往指引我们前进”．在数学中，由于数学对象的多样性，类比的维度很多，例如“维度的类比”、“结构的类比”、“解决问题方法的类比”等等．
（二）“车贴送酒”活动开展区域、起止时间选择建议
建议以地级市、县城为活动开展区域，在产品导入期开展活动效果较好。活动开展时间各区域按照实际情况，赠酒时间以周末为宜，且活动持续时间1~3个月，期间包含活动推广时间和执行时间。
导读
研发体系对企业的重要价值不断凸显，各种研发管理模式也层出不穷，它们各具特色、各领风骚。在近二十年的研发改进工作中，笔者一直努力汲取其精华，以充实自己的咨询工具库；也曾经试图提炼一套具有普遍适用价值的研发体系模型，以解决研发管理中形形色色的实际问题。然而在经历了大量的管理变革和改进过程之后，笔者开始反思以下问题：​ 为什么在A公司获得成功的管理模式，在B公司却困难重重？即使是下定决心、削足适履，也无功而返？​ 为什么试点运行时表现良好的管理体系，却无法获得更大范围的推广，研发体系重回原来的轨道？​ 是否存在一套优秀的管理体系，或是一套系统性的改进方法，能够为企业的研发体系带来真正的价值？为了令人信服地回答上述问题，我们需要重新审视研发体系改进的本质：针对企业研发领域的主要矛盾和业务需求，设计有效的改进方案，并在企业中落实，最终达到改进目标。研发体系改进的主要难点，来自于每个企业特点和改进需求各不相同，各种典型的管理模式也存在很大的差异性，寻求契合改进方案的过程类似于将钥匙和锁进行准确的匹配，然而这个匹配工作颇具挑战性。是否存在有效的方法，指引我们去获得契合的改进方案，提高企业研发改进的成功率和实施效果？业界标杆公司的战略布局和优秀实践总是令人心驰神往，但受制于行业发展、资源配置和历史沿袭，每个企业均有其适当的阶段性目标，而不是一味地对标标杆公司。本书的主旨并非全面展示研发体系的各种优秀实践，而是提出一套系统性的方法与工具，指引企业务实地开展改进工作，少走弯路，提高成功率。在我国数量庞大的企业中，每时每刻都进行着研发体系的改进工作，如果能够使其更有效率、降低无谓的资源浪费、快速获得商业回报，把全部企业的收益累积起来就是一笔巨大的社会价值。因此，笔者认为这是一项意义非凡的工作！本书包括六个章节，主要内容如下：第1章，阐述企业研发体系、管理体系的构成要素，揭示了研发体系的本质特征。第2章，重点介绍对企业研发体系进行深入调研，聚焦核心问题的方法。第3章，重点介绍研发改进方案的设计步骤，并从实战角度展现了研发体系典型模块的改进思路。第4章，重点介绍对解决方案进行验证、锤炼、优化、优选的典型方法，目的是获得高质量的、成熟的解决方案。第5章，重点介绍将解决方案在企业中落实的典型步骤和实施风险的应对措施，以及研发管理信息化系统的建设方法。第6章，全景展示企业研发改进的工作历程，并指出研发改进的发展方向。本书的全部案例均取材于长期的研发管理咨询和培训工作，由于保密原因，略去了公司名称和行业背景，但并不影响对案例本身的理解。由衷地感谢笔者在咨询项目中的合作伙伴和企业研发管理者，是你们提供了深入理解企业研发体系的机会，给予了本书的创作源泉。尤其是深圳市汉捷研发管理咨询有限公司的总经理胡红卫先生，对本书提出很多宝贵的指导意见，使得内容更加务实和系统，在此对胡总表示深切的谢意！
第三节对标管理让差距可视化
BLM将差距分析区别为业绩差距和机会差距，是为了强调企业无论参与成熟市场还是新兴市场的竞争，都要不断弥补自己的短板以赢得竞争优势。在差距分析时很迫切且现实的一个问题是，如何让整个组织有强烈的不满意感？通过对企业的观察研究，我们发现那些从激烈的市场竞争中脱颖而出的企业，往往有以下两个共性：一是企业家为企业设立崇高使命和宏伟愿景，激发员工内心最强大的成就欲望；二是有效采用对标管理工具，使得差距可视化，让员工产生强烈的不舒适感，而后奋起直追。就以顺丰控股为例，与国内的物流企业相比，顺丰控股员工不由自主地产生一览众山小的自豪感。但当看到美国UPS的人均营业收入、人均利润等指标时，才发现强中更有强中手，一山更比一山高，巨大的落差让公司上下无比清醒，迅速跳出舒适圈并迎接新的挑战。毫无疑问，对标管理是进行差距分析的最佳方法。就像男子一百米跑比赛，世界记录就摆在面前，优秀运动员的目标就是不断地打破世界记录。企业只要选择与行业最佳乃至全球最佳的经营数据进行对标，让差距可视化、可衡量化，就一定可以深切地激发起组织当中绝大多数个体追求进步和不甘落后的热情。对标管理的鼻祖是美国施乐公司（以下简称施乐）。1979年前后，一直保持复印机世界一流并具备垄断地位的施乐公司，发现自己的市场占有率从49%断崖式下跌到22%，究其原因是日本企业的崛起。同类产品在市场上竞争，日本品牌的售价只有施乐的一半，可质量相当。面对现状，施乐立即组织了一个调查小组兵分两路：一路人马留在美国本土深入到市场一线，向客户了解施乐产品和日本公司产品的差别，为什么忠实的老客户纷纷转投了日本企业的怀抱？另外一路人马飞到日本，他们不仅去了有合作关系的富士公司，也去了其他几家很有实力的竞争对手公司，实地了解日本人做复印机有何不同。两路人马的调查报告使施乐高层确信，施乐的产品设计、质量控制、生产销售、客户服务等诸多环节，与日本企业都有差距。之后，施乐重点分析那些明显落后于日本企业的经营指标，并将日本企业的指标定为最佳标杆，鼓励公司员工想方设法追赶乃至超越。差距悬殊的数据就摆在眼前，施乐员工的干劲被瞬间点燃，第一次对标改进项目完成后，施乐复印机的产品开发周期缩短了25%，制造成本降低了50%，产品开箱合格率从92%上升到99.5%，人均创收增加了20%。经过持续的标杆管理，短短的两年后，在复印机全球市场6大类产品中，施乐有4类产品位列可靠性和质量世界一流。施乐在高质量的同时又拥有了价格优势，施乐的市场占有率快速回升。不仅如此，施乐也成为第一家从日本手中重新夺回同类产品市场占有率第一的美国大型企业。美国的杜邦、通用电气、福特、IBM等公司深受施乐标杆管理的影响，纷纷效仿对标管理，从新产品开发、市场营销、成本管理、质量管理、供应链整合、工艺制造、流程改进等领域大力推行标杆管理，并获得了丰硕回报。1998年IBM进驻华为启动的第一个咨询项目就是对标管理，主要分析华为新产品开发与行业内外最佳企业实践的差距所在。从我们众多的咨询案例来看，真正发挥效果的差距分析方法是建立了三个梯次：一是自己和自己比（双差分析）；二是自己和行业领先者比（行业对标管理）；三是自己和全球最佳实践比（卓越对标管理）。下面我们分别介绍这三个梯次的主要分析方法和重要衡量指标。一、自己和自己比（双差分析）自己和自己比的对比分析是差距分析的第一个梯次，主要是业绩差距和机会差距。1.业绩差距计算公式可简单地表示为，业绩差距=上一期实际绩效结果上一期绩效目标。观察指标主要内容，见表2-2。绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业发展情况，以及评价管理层的业绩绩效。明眼人会发现，表2-2中的观察指标，并不是只看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入/销售收入（代表已获得的收入）、材料费用/采购成本（可计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收账款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力）这六个相对刚性的指标数据上，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数据做假而不在另一个数据上露出破绽。只要控制好这六个关键数据，就能持续给内部运营以压力，通过强化执行力来提升运营绩效并改善业绩差距。2.机会差距机会差距是指企业主动创造的业绩缺口，是面向未来全新市场重新进行业务设计，是开辟全新航道的变革之举措。机会差距的分析方法目前尚没有统一共识的工具及方法，依据我们的咨询实践，认为以表2-3所列是有效的机会差距分析方法。机会差距是为新市场、新产品、新客户寻找突破点和增长空间。机会差距所锚定的问题点，并不能立即改善当下的营业收入和利润，却决定着企业三五年之后的命运。二、自己和行业领先者比（行业对标）自己和行业领先企业的对比分析是差距分析的第二个梯次。志邦家居（603801）在这方面做的很有特色，也取得了不俗的市场表现。志邦家居成立于1998年，2005年进入中国厨卫行业前30名，2007年跻身中国厨卫行业第10名。2017年，志邦家居在上交所上市，当年营业收入位列全行业第5名。2019年家居定制行业由于受新冠疫情和房地产下行的双重影响，整个行业增长乏力，不少企业出现了负增长。而志邦家居却逆势而上，2020年营业收入同比增长接近30%，利润也增长20%以上，行业排名也上升到第4名（见表2-4）。据最近的数据，2022年，志邦家居的营业收入首次进入行业前三甲。定制家居行业，全国有近5万家企业，其中规模以上生产企业就有近4000家，这是一个充分竞争且企业生存维艰的行业，而当中规模最大的前9家中，广东省占了5家，其余大多位于上海、厦门这样的沿海沿江发达地区。志邦家居的总部在安徽省合肥市，是唯一的一个内陆城市。定制家居行业还有一个特点，绝大多数企业的创始人都毕业于985和211名校，硕士研究生也不稀奇。而志邦家居的两位创始人孙志勇先生和许帮顺先生，只有初中学历，最早从给普通家庭手工打造橱柜开始创业。他们没有雄厚背景和耀眼学历，也没有选择更易创业成功的沿海沿江城市，为什么志邦家居在竞争激烈的定制家居行业一路杀出重围，昂首迈进了行业第一梯队呢?根据我们观察，志邦的两位创始人是典型的使命驱动型和学习型企业家。他们不仅为志邦家居立下远大的使命和愿景，更在企业内部创造真正的学习型组织。更加令人印象深刻的是，志邦家居内部常年坚持对标管理，永远向行业最优秀者看齐并努力超越。志邦家居对标管理通常选择三个维度：一是财务维度。采用效率性指标，如销售收入、利润总额、人均销售收入、平均单店年营业收入等。志邦家居选择排名比自己靠前的企业进行分析研究，以行业最佳为牵引指标设立本企业下一年的追赶目标。二是客户维度。采用多种方法组合的客户满意度调查，向客户征求产品在设计、材料、颜色、价格、安装、质量、易用性等方面的优劣势，倾听客户对于友商产品和志邦家居产品的优劣对比分析。同时，志邦家居内部建立专业的团队，聚焦于优秀的竞品进行对标分析研究。三是内部管理维度。从流程、组织结构、文化、人才、绩效激励、内控等角度评判自身企业与对标企业的差距，并制定详细的评价标准和改进方案。在志邦家居，无论是产品设计、渠道建设还是人才激励，他们眼中盯的永远是比自己更大更强的企业。通过对标管理，企业将更高的经营管理指标设置为组织目标、团队目标和员工个人绩效目标，使整个企业被一只无形的向上走、往高进的大手牢牢牵引。既然别的公司都做到了，志邦家居也一定行。正是基于与行业标杆的对标管理，志邦家居内部形成了强烈的危机意识和员工上进心，让志邦家居从一个名不见经传的手工小作坊，进入行业前30名，进入前10名，进入前5名，进入前3名……攀登高峰永无止境。三、自己和标杆比（卓越企业对标）自己与全球最佳企业的最优实践对比分析是差距分析的第三个梯次。这样做的企业并不多，但总有企业朝这个方向努力，如维沃公司。2008年8月，我们开始为广东步步高电子工业有限公司（维沃公司前身）提供IPD（集成产品开发）新产品开发流程的咨询服务，当时该公司年营业收入20多亿元。由于咨询效果非常好，2009年我们又马不停蹄开展了第二期咨询业务，主要是技术开发流程。我们发现公司每一位研发工程师的桌面上都放着这样一张表格（见表2-5），即步步高手机九大核心价值，当时深感震惊。一个刚刚进入手机行业没几年的公司，一上来就直接对标苹果、三星、索爱、诺基亚这类全球最顶尖的公司，且将最顶尖企业最牛的技术优势当成每一位研发工程师学习和超越的目标。1995年步步高电子公司在广东东莞长安镇成立，主打产品是固定电话，当时已成为名副其实的行业第一品牌。后来公司洞察到手机将成为未来最重要的移动通信工具，就进入了移动电话领域，并在音乐手机这个细分领域建立了领导地位。2007年苹果手机的横空出世，让公司管理团队强烈地预感到一个全新的移动世界即将到来。可殊不知，智能手机几乎是电子消费市场技术壁垒最高、竞争最惨烈的市场，要想最终杀出重围傲立江湖，依靠的不是某一点上的竞争优势，而是技术、产品、营销、运营、供应链等全系统的强大实力，首当其冲的就是手机的各个核心技术领域。对标诺基亚的通话效果，对标苹果的UI（界面）设计，对标索爱的拍照等，维沃公司就这样一点点建立了自己的技术能力。2021年，维沃公司年营业收入超过2000亿元，位列全球手机销量第5名，成为领先的个人智能终端制造商和移动互联网服务商。维沃公司的成长史说明，与全球最顶尖的公司进行对标管理，并不是待公司变大变强了才去做。恰恰是在弱小的时候，在每一位员工心中植入每一座高峰的名字，并激励员工勇敢攀登。作为维沃公司的管理咨询顾问，我们尤其喜欢迈克尔•塔什曼在《创新跃迁》书中的一句话：“对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动催化危机，人为制造出缺口”。我们在维沃公司看到了这句话在中国企业的实现。除了对标管理工具，客户需求价值转移分析正在成为未来最重要的差距分析方法。改革开放以来，中国企业一直以模仿性创新为主，很少有开天辟地的原创新产品和服务。随着中国经济实力和技术水平的快速提升，越来越多的企业不仅成为中国第一，也必将成为世界一流。当这个时代到来时，跟随战略立马失效，产品和服务也没有可对标的对象，企业眼里只能盯着市场和客户需求的变化，以全新的技术手段颠覆过往的产品和服务，那是又一个完全崭新的新世界。双差分析用最真实、客观、冷酷的数据，让企业深切感知到自己的差距和弱点，促使企业从战略设计和战略执行的方方面面去寻找出路。BLM将卓越战略+卓越执行的起点，定义为差距分析，是管理逻辑的顺理成章。【工具箱：差距分析重点内容归纳】1.不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知（1）业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。（2）机会差距是企业主动创造的业绩缺口，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。（3）业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。（4）填补一个机会差距却需要有新的业务设计。（5）无论是何种差距，背后的原因往往是能力不足，需要识别。2.差距产生的三大主要原因（1）外部环境发生变化，导致企业在战略规划阶段所进行的业务设计，逻辑关系已不存在（企业对外部环境的变化缺乏足够的敏锐力和适应性）。（2）组织结构、关键流程、人员能力、文化氛围无法满足关键任务要求，执行力大打折扣（组织能力薄弱，无法承接战略任务）。（3）团队遇到困难时，无法找到正确路径（领导者缺乏统筹战略到执行的全过程的能力）。
3
附件2：冰箱出库领料单如表10-11所示。 表10-11 冰箱出库领料单附件3：冰箱投放规划表（表10-12） 附件4：冰箱投放明细表（表10-13） 表10-13 冰箱投放明细表 附件5：冰箱投放区域汇总表（表10-14） 表10-14 ××年××所冰箱投放区域汇总表 附件6：冰箱投放申请表（表10-15）表10-15  顶津公司辖区内店头冰箱申请表    
七、谈判的技巧
在给很多公司做销售管理咨询的时候，我们通常会对销售团队进行一个调研，看看大家都希望获得哪方面的培训、提升哪方面的能力。在每次调研的结果中，“提升谈判能力”方面的需求都会占到20%~30%，在诸多需求中，这个占比已经非常高了。可以看出大家对于“谈判”这件事是又爱又恨，“爱”是因为大家对于“谈判”都抱有很多期望，希望通过谈判能够解决很多销售上的问题，“恨”的是总感觉自己或者自己团队的谈判能力太弱，每次谈价格的时候都会感觉毫无招架之力，被客户“按在地上摩擦”，因此迫切希望学上两手去应对客户的挑战。在说谈判的技巧之前，我们先来看看到底应该如何来看待“谈判”这件事。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载