BLM将差距分析区别为业绩差距和机会差距，是为了强调企业无论参与成熟市场还是新兴市场的竞争，都要不断弥补自己的短板以赢得竞争优势。在差距分析时很迫切且现实的一个问题是，如何让整个组织有强烈的不满意感？

通过对企业的观察研究，我们发现那些从激烈的市场竞争中脱颖而出的企业，往往有以下两个共性：一是企业家为企业设立崇高使命和宏伟愿景，激发员工内心最强大的成就欲望；二是有效采用对标管理工具，使得差距可视化，让员工产生强烈的不舒适感，而后奋起直追。

就以顺丰控股为例，与国内的物流企业相比，顺丰控股员工不由自主地产生一览众山小的自豪感。但当看到美国UPS的人均营业收入、人均利润等指标时，才发现强中更有强中手，一山更比一山高，巨大的落差让公司上下无比清醒，迅速跳出舒适圈并迎接新的挑战。

毫无疑问，对标管理是进行差距分析的最佳方法。就像男子一百米跑比赛，世界记录就摆在面前，优秀运动员的目标就是不断地打破世界记录。企业只要选择与行业最佳乃至全球最佳的经营数据进行对标，让差距可视化、可衡量化，就一定可以深切地激发起组织当中绝大多数个体追求进步和不甘落后的热情。

对标管理的鼻祖是美国施乐公司（以下简称施乐）。1979年前后，一直保持复印机世界一流并具备垄断地位的施乐公司，发现自己的市场占有率从49%断崖式下跌到22%，究其原因是日本企业的崛起。同类产品在市场上竞争，日本品牌的售价只有施乐的一半，可质量相当。

面对现状，施乐立即组织了一个调查小组兵分两路：一路人马留在美国本土深入到市场一线，向客户了解施乐产品和日本公司产品的差别，为什么忠实的老客户纷纷转投了日本企业的怀抱？另外一路人马飞到日本，他们不仅去了有合作关系的富士公司，也去了其他几家很有实力的竞争对手公司，实地了解日本人做复印机有何不同。

两路人马的调查报告使施乐高层确信，施乐的产品设计、质量控制、生产销售、客户服务等诸多环节，与日本企业都有差距。之后，施乐重点分析那些明显落后于日本企业的经营指标，并将日本企业的指标定为最佳标杆，鼓励公司员工想方设法追赶乃至超越。

差距悬殊的数据就摆在眼前，施乐员工的干劲被瞬间点燃，第一次对标改进项目完成后，施乐复印机的产品开发周期缩短了25%，制造成本降低了50%，产品开箱合格率从92%上升到99.5%，人均创收增加了20%。经过持续的标杆管理，短短的两年后，在复印机全球市场6大类产品中，施乐有4类产品位列可靠性和质量世界一流。施乐在高质量的同时又拥有了价格优势，施乐的市场占有率快速回升。不仅如此，施乐也成为第一家从日本手中重新夺回同类产品市场占有率第一的美国大型企业。

美国的杜邦、通用电气、福特、IBM等公司深受施乐标杆管理的影响，纷纷效仿对标管理，从新产品开发、市场营销、成本管理、质量管理、供应链整合、工艺制造、流程改进等领域大力推行标杆管理，并获得了丰硕回报。1998年IBM进驻华为启动的第一个咨询项目就是对标管理，主要分析华为新产品开发与行业内外最佳企业实践的差距所在。

从我们众多的咨询案例来看，真正发挥效果的差距分析方法是建立了三个梯次：一是自己和自己比（双差分析）；二是自己和行业领先者比（行业对标管理）；三是自己和全球最佳实践比（卓越对标管理）。下面我们分别介绍这三个梯次的主要分析方法和重要衡量指标。

一、自己和自己比（双差分析）

自己和自己比的对比分析是差距分析的第一个梯次，主要是业绩差距和机会差距。

1.业绩差距

计算公式可简单地表示为，业绩差距=上一期实际绩效结果上一期绩效目标。观察指标主要内容，见表2-2。

绝大多数的企业最关注的是营业收入、利润、净资产这三个指标，常常用来观测企业发展情况，以及评价管理层的业绩绩效。

明眼人会发现，表2-2中的观察指标，并不是只看收入、利润、资产，而是将重点放在前六个指标上。稍微有点财务经验的人员都清楚，对于利润和净资产指标，人为可调整的弹性空间实在是太大了，但营业收入/销售收入（代表已获得的收入）、材料费用/采购成本（可计算出企业毛利判断产品附加价值）、库存（变现能力）、订单（企业现在及未来的市场状况）、应收账款（资金管理能力）、现金流（企业支付能力）这六个相对刚性的指标数据上，由于它们之间有非常缜密的内部逻辑，很难对某一个数据做假而不在另一个数据上露出破绽。只要控制好这六个关键数据，就能持续给内部运营以压力，通过强化执行力来提升运营绩效并改善业绩差距。

2.机会差距

机会差距是指企业主动创造的业绩缺口，是面向未来全新市场重新进行业务设计，是开辟全新航道的变革之举措。

机会差距的分析方法目前尚没有统一共识的工具及方法，依据我们的咨询实践，认为以表2-3所列是有效的机会差距分析方法。

机会差距是为新市场、新产品、新客户寻找突破点和增长空间。机会差距所锚定的问题点，并不能立即改善当下的营业收入和利润，却决定着企业三五年之后的命运。

二、自己和行业领先者比（行业对标）

自己和行业领先企业的对比分析是差距分析的第二个梯次。志邦家居（603801）在这方面做的很有特色，也取得了不俗的市场表现。

志邦家居成立于1998年，2005年进入中国厨卫行业前30名，2007年跻身中国厨卫行业第10名。2017年，志邦家居在上交所上市，当年营业收入位列全行业第5名。2019年家居定制行业由于受新冠疫情和房地产下行的双重影响，整个行业增长乏力，不少企业出现了负增长。而志邦家居却逆势而上，2020年营业收入同比增长接近30%，利润也增长20%以上，行业排名也上升到第4名（见表2-4）。据最近的数据，2022年，志邦家居的营业收入首次进入行业前三甲。

定制家居行业，全国有近5万家企业，其中规模以上生产企业就有近4 000家，这是一个充分竞争且企业生存维艰的行业，而当中规模最大的前9家中，广东省占了5家，其余大多位于上海、厦门这样的沿海沿江发达地区。志邦家居的总部在安徽省合肥市，是唯一的一个内陆城市。定制家居行业还有一个特点，绝大多数企业的创始人都毕业于985和211名校，硕士研究生也不稀奇。而志邦家居的两位创始人孙志勇先生和许帮顺先生，只有初中学历，最早从给普通家庭手工打造橱柜开始创业。他们没有雄厚背景和耀眼学历，也没有选择更易创业成功的沿海沿江城市，为什么志邦家居在竞争激烈的定制家居行业一路杀出重围，昂首迈进了行业第一梯队呢?

根据我们观察，志邦的两位创始人是典型的使命驱动型和学习型企业家。他们不仅为志邦家居立下远大的使命和愿景，更在企业内部创造真正的学习型组织。更加令人印象深刻的是，志邦家居内部常年坚持对标管理，永远向行业最优秀者看齐并努力超越。

志邦家居对标管理通常选择三个维度：一是财务维度。采用效率性指标，如销售收入、利润总额、人均销售收入、平均单店年营业收入等。志邦家居选择排名比自己靠前的企业进行分析研究，以行业最佳为牵引指标设立本企业下一年的追赶目标。二是客户维度。采用多种方法组合的客户满意度调查，向客户征求产品在设计、材料、颜色、价格、安装、质量、易用性等方面的优劣势，倾听客户对于友商产品和志邦家居产品的优劣对比分析。同时，志邦家居内部建立专业的团队，聚焦于优秀的竞品进行对标分析研究。三是内部管理维度。从流程、组织结构、文化、人才、绩效激励、内控等角度评判自身企业与对标企业的差距，并制定详细的评价标准和改进方案。

在志邦家居，无论是产品设计、渠道建设还是人才激励，他们眼中盯的永远是比自己更大更强的企业。通过对标管理，企业将更高的经营管理指标设置为组织目标、团队目标和员工个人绩效目标，使整个企业被一只无形的向上走、往高进的大手牢牢牵引。既然别的公司都做到了，志邦家居也一定行。正是基于与行业标杆的对标管理，志邦家居内部形成了强烈的危机意识和员工上进心，让志邦家居从一个名不见经传的手工小作坊，进入行业前30名，进入前10名，进入前5名，进入前3名……攀登高峰永无止境。

三、自己和标杆比（卓越企业对标）

自己与全球最佳企业的最优实践对比分析是差距分析的第三个梯次。这样做的企业并不多，但总有企业朝这个方向努力，如维沃公司。

2008年8月，我们开始为广东步步高电子工业有限公司（维沃公司前身）提供IPD（集成产品开发）新产品开发流程的咨询服务，当时该公司年营业收入20多亿元。由于咨询效果非常好，2009年我们又马不停蹄开展了第二期咨询业务，主要是技术开发流程。

我们发现公司每一位研发工程师的桌面上都放着这样一张表格（见表2-5），即步步高手机九大核心价值，当时深感震惊。一个刚刚进入手机行业没几年的公司，一上来就直接对标苹果、三星、索爱、诺基亚这类全球最顶尖的公司，且将最顶尖企业最牛的技术优势当成每一位研发工程师学习和超越的目标。

1995年步步高电子公司在广东东莞长安镇成立，主打产品是固定电话，当时已成为名副其实的行业第一品牌。后来公司洞察到手机将成为未来最重要的移动通信工具，就进入了移动电话领域，并在音乐手机这个细分领域建立了领导地位。2007年苹果手机的横空出世，让公司管理团队强烈地预感到一个全新的移动世界即将到来。可殊不知，智能手机几乎是电子消费市场技术壁垒最高、竞争最惨烈的市场，要想最终杀出重围傲立江湖，依靠的不是某一点上的竞争优势，而是技术、产品、营销、运营、供应链等全系统的强大实力，首当其冲的就是手机的各个核心技术领域。对标诺基亚的通话效果，对标苹果的UI（界面）设计，对标索爱的拍照等，维沃公司就这样一点点建立了自己的技术能力。2021年，维沃公司年营业收入超过2 000亿元，位列全球手机销量第5名，成为领先的个人智能终端制造商和移动互联网服务商。

维沃公司的成长史说明，与全球最顶尖的公司进行对标管理，并不是待公司变大变强了才去做。恰恰是在弱小的时候，在每一位员工心中植入每一座高峰的名字，并激励员工勇敢攀登。作为维沃公司的管理咨询顾问，我们尤其喜欢迈克尔•塔什曼在《创新跃迁》书中的一句话：“对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动催化危机，人为制造出缺口”。我们在维沃公司看到了这句话在中国企业的实现。

除了对标管理工具，客户需求价值转移分析正在成为未来最重要的差距分析方法。改革开放以来，中国企业一直以模仿性创新为主，很少有开天辟地的原创新产品和服务。随着中国经济实力和技术水平的快速提升，越来越多的企业不仅成为中国第一，也必将成为世界一流。当这个时代到来时，跟随战略立马失效，产品和服务也没有可对标的对象，企业眼里只能盯着市场和客户需求的变化，以全新的技术手段颠覆过往的产品和服务，那是又一个完全崭新的新世界。

双差分析用最真实、客观、冷酷的数据，让企业深切感知到自己的差距和弱点，促使企业从战略设计和战略执行的方方面面去寻找出路。BLM将卓越战略+卓越执行的起点，定义为差距分析，是管理逻辑的顺理成章。

【工具箱：差距分析重点内容归纳】

1.不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知

（1）业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

（2）机会差距是企业主动创造的业绩缺口，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

（3）业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

（4）填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

（5）无论是何种差距，背后的原因往往是能力不足，需要识别。

2.差距产生的三大主要原因

（1）外部环境发生变化，导致企业在战略规划阶段所进行的业务设计，逻辑关系已不存在（企业对外部环境的变化缺乏足够的敏锐力和适应性）。

（2）组织结构、关键流程、人员能力、文化氛围无法满足关键任务要求，执行力大打折扣（组织能力薄弱，无法承接战略任务）。

（3）团队遇到困难时，无法找到正确路径（领导者缺乏统筹战略到执行的全过程的能力）。