热门：快消品零售营销老板
6.​ 购买肿瘤药顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
桂花是X旗舰药店的店员，那天，一位神色忧郁的中年女士进店，桂花问了声：“您好！有什么可以帮到您吗？”这位女士没有作声，只是自己四处看，此时，店里面没有其他顾客。过了一会，顾客问：“你们这边有肿瘤药吗？”桂花回道：“有的，在新特药那边。”桂花带着顾客来到新特药区，顾客一看到这里的药，眼睛就亮了一些，之后问了**替尼的价格，顾客听了“哦”了一声，便没有再说什么。“您是想了解一下，是吗？”“我只是看看，谢谢啊！”这位女士说完，自顾自的在那里又看了一会，便慢慢走了。药师听到顾客想要了解肿瘤药，赶紧上前来问询，桂花说，只是问问的。肿瘤药的销售，可以说，每笔都是大金额的，但是，当我们接待这类顾客时，却总有着一丝抹不去忧伤。事实上，确切地说，应该是抗肿瘤药，但是，顾客都习惯说是肿瘤药，而我们在接待购买这类产品的顾客时，也更需要了解这类顾客的心理。一、夹杂着痛苦的压抑。在销售抗肿瘤药时，有一个问题要明了，那就是，是谁来买？购买这类药物的顾客，多半不会是患者本人，往往是家属，在得知至亲身患“绝症”时，其心情也是极为压抑的，顾客在“失去亲人”的担心中，往往会显得痛苦，但是，抗肿瘤药可能会有一丝希望，所以，患者心情极为复杂。二、高经济负担下的犹豫。抗肿瘤药的价格不少都是上千元，对一个家庭来说，是一笔超乎想象的支出，且可能收效不大，而且还要看着家人忍受药物的副作用。种种现实都使得顾客在购买时表现得犹豫不决。三、叠加心理。每个身患肿瘤，特别是恶性肿瘤的患者，都会经历“否认期”、“愤怒期”、“恐惧期”、“妥协期”、“绝望期”等，这些心理也会衍射到家人身上，进而表现在我们接待顾客时需要解读的内容。患者心理状态不同，来购买抗肿瘤药的顾客其心理也不同。可以说，接待这类顾客看上去很容易，但实际上很难，让我们来看一下，该如何破解。一、以同理心理解顾客。顾客来店时，了解这些产品，我们要抱以平常心，同时，也要理解顾客的心理状态，可以通过问询，如有多久了，具体是哪方面的肿瘤，病人现在状况怎样等，或是感同身受的问话来获得顾客的信任，比如，确诊了吗？二、说明药物可能带来的希望。时代进步很快，治疗肿瘤的药物也越来越多，效果也更理想，且副作用轻了，有一些肿瘤疾病，通过抗肿瘤治疗，患者的生存期明显延长，甚至部分肿瘤患者可以治愈。当我们与顾客交流时，可以说明这些，对顾客来说，这些并不只是安慰话，更是事实。当我们说这些时，顾客对经济负担的概念可能会减轻些。三、用心解答顾客心结。购买肿瘤药的顾客，往往也很想倾诉，但是跟我们不熟悉，不太愿意表达，事实上，他们心里面有很多话想说。接待时，在了解顾客家人疾病的过程中，可以分析一下，患者处于哪个心理期，这样我们与顾客交流时，也可以说出顾客心理的“难受”，以表明理解其难处。来看一下现场的话术：1、“病人有多大年纪？生这个病有多长时间了？他现在的状况怎么样？”2、“其实，现在药物越来越好，治疗的效果也更理想，根据医生给你提供的治疗方案，合理进行治疗，会有希望的。”3、“是的，刚开始得这个疾病，很多人都会不相信，会说怎么是自己得了这个病，很难接受，表现出来的情绪也会比较极端，这个时候他更需要家人的理解。作为家人，既要承受痛苦，同时又要理解他的这种心理状态，也是很不容易的。”药店场景发生着变化，到店购买常规药品的顾客可能会越来越少，相反，一些对药店人专业挑战大的疾病用药顾客反倒是多了起来，时代变迁背后，说明我们也要改变，我们的知识结构已经无法满足顾客需求，唯有持续更新，向更高难度的专业领域更新，才能适应时代需要。
第十一章 取法自然，利通天下
子曰：夫易何为者也？夫易开物成务，冒天下之道，如斯而已者也。是故，圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑。是故，蓍之德，圆而神；卦之德，方以知；六爻之义，易以贡。圣人以此洗心，退藏于密，吉凶与民同患。神以知来，知以藏往，其孰能与于此哉！古之聪明睿知神武而不杀者夫？是以明于天之道，而察于民之故，是兴神物以前民用。圣人以此斋戒，以神明其德夫！是故，阖户谓之坤，辟户谓之乾，一阖一辟谓之变，往来不穷谓之通。见乃谓之象，形乃谓之器，制而用之谓之法，利用出入、民咸用之谓之神。是故，易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶生大业。是故，法象莫大乎天地，变通莫大乎四时，悬象著明莫大乎日月，崇高莫大乎富贵。备物致用，立成器以为天下利，莫大乎圣人；探赜索隐，钩深致远，以定天下之吉凶，成天下之亹亹者，莫大乎蓍龟。是故，天生神物，圣人则之；天地变化，圣人效之。天垂象，见吉凶，圣人象之。河出图，洛出书，圣人则之。易有四象，所以示也；系辞焉，所以告也；定之以吉凶，所以断也。——《系辞上传》第十一章
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二、揭秘美业店铺破局模式
美业店铺的破局模式是什么？美业店铺破局模式=（商业模式+销售+产品/服务）*活动。或者换一种表述方式：一个三角形顶角代表商业模式，两边的角代表销售、产品/服务，中间代表活动。三角形，是一个超稳定的图形。在这个破局模式中，有四个关键词：商业模式、销售、产品/服务、活动。先讲商业模式。现代管理学之父彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。目前很多美业店铺不盈利，从根本上来说就是商业模式有问题，单店盈利模式有问题。大部分的店铺客源不足，客户回头率低，主营项目都无法盈利，那店铺怎么能够盈利呢？构建美业店铺2.0商业模式，第一步就是强化、聚焦核心单品/项目，建立绝对优势或相对优势，做拓锁留升项目体系布局，薄利多销和暴利多销相结合，形成核心竞争力；第二步是以店铺主营项目为经营基础，以到店客户为基础，拓展延伸的赢利点，开发客户终身价值，实现被动收入。商业模式，研究的是资源，建设的是生意系统，以控制为结果，自动运转，以实现长期的被动收益。开一家店，亲力亲为，累死累活，不能打造商业系统的话，只能算是自由职业者，花更多的时间、更多的精力，为自己打工。俗话说，30岁以前用能力赚钱，30岁以后用人脉资源赚钱。开店，不仅是店铺经营要盈利，更重要的是获取客户资源。有资源，还要有好的方式方法来变现。借助平台的力量，前端赚小钱，后端赚大钱。再讲销售。先有销售，后有服务，服务做好，二次追销。美业店铺拥有再好的商业模式，再好的产品/服务，业绩最终都要靠销售来完成。如何与客户建立链接，如何让客户产生信任，如何沟通，如何成交，如何追销，如何“掏心”销售就变得十分重要。即使没有好的商业模式，没有好的产品/服务，但你懂销售，掌握了销售的能力，那你的业绩也不会差。但配合好的商业模式，好的产品服务，再加好的销售，就可以实现几倍的业绩增长。再讲产品/服务。好的产品/服务是我们店铺的根基。古人云“工欲善其事必先利其器”，产品效果、体验感一定要好，整个服务感受一定要好，这些不好，或者不够好，客户自然不愿意花更多钱。项目效果不够好的，不升级的，难以建立长久的竞争优势。营销花的很多功夫，也会大打折扣。项目效果，要超出客户期望，这样做销售也好，做宣传也好，都很好操作。项目效率，不能提升工作效率，就要提升赚钱效率，效率越高，利润越大。不在产品/服务上下功夫，不能为客户提供独特的价值，只想着营销套路，这是本末倒置。企业的任何阶段，都需要以产品/服务体验为第一，立足产品/服务的创新是最容易获得成功的。最后讲活动。活动促销不只是打折、赠品那么简单，促销可以使产品更快地进入市场和扩大市场。促销活动主要分为：快讯促销、店内促销及活动促销。活动促销主要在节庆日及美导、专家到店进行，店庆日、情人节、五一劳动节、端午节、七夕节、中秋节、国庆节、圣诞节、元旦、春节等。从定点客源开发，到前期铺垫，到邀约，再到活动现场，通过合理让利、活动氛围带动销售，一场活动可以完成平时数倍、甚至数十倍的业绩，为店铺的正常运营提供有力保障。平常也可以做些小活动，通过一些优惠、赠送，或者健康讲座的形式，定期唤醒顾客到店消费是非常必要的。举行店庆、大型促销活动，需要做详细的策划，至少准备15天，促销方案，场地物料，事前彩排，人员分工，活动预热，线上线下传播，邀约顾客等。促销活动开始，各司其职，接待的接待，服务的服务，沟通的沟通，收款的收款。人的天性就是爱热闹，活动给力，有创意，都是会有人响应的。越是在三四线城市、县城、乡镇，活动响应的人会越多，越容易做出业绩。促销活动，需进行全年的规划，同时进行A、B、C分类，不同类别代表不同的促销力度与资源投入。A类是大型促销活动（节庆、店庆）；B类是主题活动；C类是店内促销、定点客源开发、异业联盟等。促销活动形式要个性、新颖，有吸引力。商业模式、销售、产品/服务，这是美业店铺发展的基石，活动是助力店铺业绩提升，由此组成美业店铺破局模式，这是适用于绝大部分的美业店铺的。但还有一些店铺存在的问题，不是破局模式可以解决的，那它是什么问题呢？又该如何抉择呢？
第四十章 人之饥也，以其取食税之多，是以饥
（通行本第七十五章）人之饥也，以其取食税之多，是以饥。百姓之不治，以其上之有以为也，是以不治。民之轻死也，以其求生之厚也，是以轻死。夫唯无以生为者，是贤贵生。
二、养元起步阶段的环境透视
新千年伊始，中国的宏观经济进入战略机遇期。对中国来说，加入WTO是第二次改革开放，表明了中国这个古老的东方国家深化改革、扩大开放、积极融入世界的决心。对很多企业来说，中国加入WTO是中国由市场开放阶段过渡到规则或制度开放阶段的关键节点，它为中国企业描绘出一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的繁荣前景。2002年，中国进入“胡温政府”执政期。此后十年，中国经济保持高速增长，庞大的投资驱动、人口红利释放在生产、消费及储蓄等方面为经济增长增加了活力。居民收入稳步提升，消费者的消费能力和消费意识空前提高，饮料市场空前繁荣。在宏观环境的诸要素中，有一点对养元的发展有重要意义，即2005年以产权变革为主要手段的“国退民进”。养元作为国有企业衡水老白干集团旗下全资子公司，在恰当的时间节点上顺利从体制的藩篱中跳脱出来，成功改制为产权清晰的民营股份制企业，为后来的大跨越提供了一个全新的起点。此外，饮料行业的蓬勃发展也为很多中小企业提供了重要的起步契机。尽管前路艰难，但养元还是从中看到了希望。2003年年初，在智达天下给养元的企业战略提案中，我们这样描述当时的行业格局，“从绝对市场空间看，饮料需求的总量持续增长。目前，我国人均消费水平较低，需求总量处于持续增长期，为国产饮料企业提供了一个广阔的增量空间。与此同时，饮料的需求品类不断增加，需求结构不断变化，新型饮料品类得以迅速发展。尽管碳酸饮料、瓶装水已处于市场成熟期，而天然果汁饮料、茶饮料、液态奶却仍然处于市场导入期或市场成长期。”“从相对市场空间看，虽然不同饮料产品之间具有一定的替代性，但消费者的口感偏好日益多元化，使用场景日趋多样化，不同饮料品类之间难以绝对替代。饮料市场的‘九九归一’是不可能的。这使得饮料企业的市场空间更趋多元化。”“回顾2002年中国饮料市场的风云，碳酸饮料市场的‘两乐’霸业依旧，茶饮料市场的‘三国演义’持续上演，液态奶市场洗牌在即，水市场仍然是娃哈哈、乐百氏、农夫山等品牌与众多的本土品牌相互竞争,果汁饮料市场于2002年狂飙突起。”“一些新兴的复合型果汁饮料如生菜汁、西洋菜汁、蔬菜汁，以及近来在国外兴起的含维生素、矿物质、低聚糖等成分的‘时髦饮’，正在营造着健康饮料的新概念。产品互为补充、口味多种多样、包装形式多样化已成为饮料发展的一种趋势。”根据上述行业的发展趋势，我们当时对植物蛋白饮料市场做出如下判断：植物蛋白饮料在整个饮料市场中所占的份额低，产业规模在130万吨左右，折合人民币60亿元。饮料行业的领导企业暂时对核桃饮品不够重视，市场竞争程度相对较低。露露、椰树等品牌具有较高的知名度，市场占有率大，仍是饮料市场的主导品牌。核桃露市场正处于市场导入阶段，我们面对的主要任务是引导、刺激消费者对核桃露这一品类的基本需求，从而与露露等品牌争夺市场。说到2003年，有一件事不得不提，那就是“非典”在中国大江南北肆虐。这场蔓延全国的“非典”疫情改变了很多消费者的消费观。经历几个月的隔离、预防或治疗的痛苦之后，人们的健康意识空前增强，“营养健康”诉求作为行业的流行大势再一次得到印证和强化。正是出于对饮料行业环境的整体审视，养元坚信核桃乳有良好的发展前景。2002年到2005年，果汁饮料、茶饮料、功能饮料、含乳饮料先后风靡中国，占据市场。养元并没有选择跟随其他企业，而是拒绝潮流的诱惑，坚持以核桃乳战略核心产品的地位，在植物蛋白领域的角落韬光养晦、积累势能。起步阶段的坚持无疑是寂寞的、艰难的，但正是这一阶段的积累使养元有机会从市场夹缝中崛起，等那些行业巨头回过神来，养元的核桃乳已是植物蛋白饮料品类中的参天大树，其地位不可撼动。相对大环境，“小”环境与企业发展的关系更加紧密，如市场环境、渠道环境以及企业的内部环境。依托国家经济的高速发展及巨大的人口红利，新千年之后，我国居民的消费能力大大提升，消费意识大大增强，消费者对多样化、绿色、营养、健康的需求更加强烈。但经济发展的同时，贫富差距拉大，城市市场和城镇农村市场呈现出迥然不同的发展风貌。2002年左右，在城市市场，大型卖场、连锁超市等现代市场渠道已经成为主流，城市居民消费水平高，消费观念先进，追求生活品质，熟知各种品牌并对品牌有要求。而与此同时，城镇农村市场依旧是传统流通渠道的主场，消费者的品牌意识淡薄，厂家和商家依然是主要的驱动因素，战术制胜依旧有效。受交通、通信、物流等发展程度的限制，城镇农村市场相对闭塞，产品在小市场盘活的概率高，产品的终端活跃度依然是关键。从传播环境来看，尽管2002年互联网已经在中国兴起，但是家庭电脑的普及率仍然较低，报纸、杂志、广播、电视四大媒体依旧保持其主流媒体的地位。媒体普及率高，居民对广告的信任度高，这是四大主流媒体的优势所在。因此，在区域市场内，广告和活动宣传的收效良好，终端氛围极其活跃度对消费者的购买行为影响显著。城乡市场之间的显著差异，为我们后来制定“农村包围城市”的市场布局战略提供了重要依据。当时的养元企业，其产品品牌寂寂无闻，品类尚需教育。尽管当时城市饮料消费市场的土地还很肥沃，但是，新品牌从扎根到生长，每一步都需要企业付出巨大的成本，而这种成本是养元无力承担的。而反观城镇农村市场，我们会发现尽管城镇农村市场秩序混乱、品牌纷繁芜杂，但所谓“乱世出英雄”，农村市场疆域广阔、空间巨大、潜力无限、竞争薄弱，不失为小品牌生根发芽的沃土。外部环境为企业生长提供了必要的阳光、土壤、水分，而自身的体质、习性、信心、生命力等才是影响企业生长轨迹的核心要素。当宏观经济环境、行业环境、市场环境、渠道环境以及传播环境发生变化时，养元就要根据自身的资源条件做出正确的路径选择。在起步阶段，养元所依赖的资源来自两个方面。一是衡水老白干的品牌背书。尽管衡水老白干集团无法给予养元更多资金和战略支持，但所谓“背靠大树好乘凉”，有在区域范围内影响巨大的国有企业集团的领导，这对一个年产值仅有几百万元的地方小厂而言，是非常有利的。也正因为国有企业集团的区域影响力，养元最初确定的“以衡水为中心，以周边300公里为半径”的核心市场版图才有依据。二是人才资源。养元在起步阶段就汇聚了一批一毕业就进入衡水老白干集团且拥有一线操盘经验、对企业感情深厚的经理人，这些人跟随养元起步、成长、日趋强大，成为企业的中流砥柱。直至今天，范总常常骄傲地说：“养元的成功归根结底是养元人的成功”。由此可见，“人”作为企业的头号财富资源，为养元的发展贡献了无穷的力量。回想养元的起步阶段，养元人更愿意将这一阶段称为内功修炼阶段。在这一阶段，一方面，养元充分汲取企业生态环境中的有利养分，瞄准市场缝隙，不断撬动，扩大企业的生存空间；另一方面，养元拒绝外在环境的各种诱惑，潜心于技术创新及团队修炼。一取一舍，有坚持，有放弃。面对复杂的环境，养元的做法体现了大道至简的哲理。
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九、监察月度计划制订方法与示例
（一）拟订监察月度计划的资料准备：4、​ 监察年度工作计划5、​ 关键岗位员工当期履职情况6、​ 企业重点工程/项目进展情况7、​ 审计工作中发现的违规线索8、​ 上级交办的重点监察事项9、​ 员工举报或投诉信息……（二）月度监察计划的拟订与审核审批方法：1、​ 监察经理/主任/专员（其中之一岗位）拟订月度监察计划草案；2、​ 直接主管修改补充月度监察计划草案；3、上报董事长或指定授权人审批；4、监察人员按董事长或指定授权人审批的计划执行；5、监察人员严格遵守企业保密制度。附：监察月度计划参考案例监察部经理2017年3月份工作计划拟订：风正清审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1抽查2月份工作计划完成情况到各中心、各企业走访调查发现问题查处未发现问题检查记录存档XXXXXX各中心/企业/部门经理员工3-18发现不处理一项扣当月绩效1分2抽查重大合同签订履行情况到中心、各企业走访核实、市场调查、供应商走访发现违规处理并公示纠正错误XXXXXX各中心/企业/部门经理员工13-22发现不处理一项扣当月绩效1分3监察管理人员履职行为受理举报走访调查问卷调查监察结果归档发现违规违纪处理公示XXXXXX上下级岗位员工全月发现违规不处理扣月度绩效2分4监察管理制度培训经过集团审批下发各企业/中心宣贯培训责任人签字正式执行XXX各中心/企业/部门经理员工16-31发现未签字扣月度绩效0.2分/1次5畅通举报渠道宣传下发举报公告受理举报信件全体员工都知晓函告合作商XXX客户供应商员工20-31一次性获批奖2分6起草集团决策贯彻执行监察方案草案征求意见方案上报审核XXX分管总经理董事长22-28未完成扣1分
第一节理论依据
四、弱势品牌新产品促销曲线
这里的促销是面向终端的消费者促销。此处的价格，并不是标签价格，而是特价价格或其他价格减免方式（赠品及其他优惠）折合之后的数值。红线代表新产品的价格曲线，蓝线代表标杆竞品价格曲线。价格曲线分为两种，一种是失败的，一种是成功的，如图4-8、图4-9所示。图4-8新产品特价及促销的实际折合价格曲线（正确）图4-9新产品特价及促销的实际折合价格曲线（错误）第一种是新产品具有独特的属性，但是不做消费者告知（利益宣传），只是采用特价等方式（即便配合了试用、试吃，但只宣传特价，不做利益或属性告知，故属于此范畴），那么额外属性的价值，并不被消费者知晓和认可。这意味着，消费者认为价格的溢价部分不存在，那么也就进入了法则8的范围，一旦不具备法则8的使用条件，即便采用了正确的促销变化规律，由于零售价格始终上不去，造成利润较低，基本上就会失败。第二种是配合消费者属性及利益的大量告知。促销的使用方式至关重要，一定要按照正确曲线所示意的规律来开展。大幅促销带来的吸引力，弥补了品牌的差距；不断的产品属性和利益告知，则带来消费者的认知改变：新产品有额外的高价值。不断变化的忽高忽低的价格，逐渐消除了消费者起初的高价格警戒和价格记忆，慢慢就会出于产品价值的购买，最终使目标消费群体认同价格较高这个事实。值得一提的是，此处的标杆竞品价格同样也是促销后的实际价格，并非标签价格。促销与价格结合来拉动，特价及买赠或抽奖或其他方式都可以采用。线上的操作也容易落地。线下部分，在大中小型商超、便利店系统等运用起来可以落地。当针对系统型促销时，买赠、抽奖等人员促销方式难以大规模展开，特价因其灵活性、方便性、超市本身的易选择性等因素，是最常用的选择。唯独在传统的零售店（个人小型零售店）特价难以实行，因为特价很难落地。我们说的价格，指的是终端消费者（客户）环的价格促销，并非指中间渠道商。一般采用的通路搭赠策略（比如10件搭赠1件），基本到达不了消费者手中，就被通路所截流，所以不能采用这种方式。如果是运作区域型地方的公司，可以用针对消费者的买赠模式，有以下两种方式可以借鉴：（1）产品、赠品塑封在一起，进行组合促销。（2）贴贴型促销。在产品包装上加上促销贴，消费者就会知晓，大幅杜绝了渠道商的克扣。消费者在零售店兑换，公司给予补发即可。
应具备的基本能力
（一）计划力凡事预则立，不预则废。计划力是医药零售代表必须具备的能力，计划力主要表现在以下方面。（1）有目标，能把全年目标计划分配到每个季度、每个月、每周，甚至每天的工作中，努力实现每天的目标。（2）对于自己管辖的区域有计划性地拜访，能够制定出合理的拜访路线图。（3）对于业务谈判的内容有计划性，事先想好谈判中可能遇到的问题，准备好答案、控制好整个销售进程。 刚加入公司的业务员刘浩汇报“扫街”的情况，没有固定区域，一会儿在区北找店，一会儿在区南找店，乘坐公交车到哪里算哪里。最后一问，他连地图都没有买，说手机下载了某软件，跟着那个找店方便。我告诉他：“你这样做，就不能快速熟悉你的区域，也不能确定哪些地方去了，哪些地方没有去。”我拿了一份地图，把他的区域按主要的街道分成5块，并安排了周一至周五，每天只去一个地方，把这个区域的店扫完了才能下班或去下一个区域。一周下来，刘浩对自己区域的药店分布相当熟悉了，意向客户也筛选出来了。 （二）分析能力和总结能力分析能力也可以说成思考能力。医药零售代表分析自己的区域、区域药店的特点，分析区域消费者的消费能力，用SWOT分析（具体见小知识）推广的产品、分析客户。要学会总结工作，今天谈判成功了是什么原因，哪句话打动了客户，能不能在其他的业务谈判中使用；失败是什么原因，是自己的仪容、仪表不好，是自己没有把握好谈判时机，是没有很好地介绍产品，还是自己的引证没能说服客户，以后怎么改进。这些内容都要靠分析和总结，只有这样做，才能在医药零售行业越走越远、越走越顺。 有一次和业务员随访，公司的藿香正气水比同类品牌产品的零售价高，而进货价只比品牌产品低一点（达到一定数量有促销礼品），药店经理对比后还是不打算进我们公司的产品。我说：“经理，品牌产品是好卖，可开药店不是做好人好事，需要一定的利润。品牌产品虽然好卖，可1盒连1元的利润都没有，并且在这个季节，这类品牌药必定也是其他药店的‘眼球产品’，价格易乱，有可能因为价格乱导致客户流失。我们的藿香正气水也是大厂生产的，我们做控销绝对保证你的利润，只要求你做首推产品，消费者不认可，你也可以卖消费者要的品牌产品，不会流失客户。”后来，药店经理进货了。在例会上，我就让负责这家药店的业务员分析和总结成交因素——给药店经理分析了利润、说明怎么卖出去。我要求其他业务员把这段话背下来，用到其他药店推广中，效果还不错。我们就是要不断地总结，总结哪句话打动了客户，用在其他客户身上。小知识：SWOT分析法 SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 （三）执行力所谓的执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。具体到医药零售行业，就是医药零售代表要把上级领导的命令和想法变成行动，也就是把想法变成行动、把行动变成结果，最终保质保量地完成任务。在医药销售中，尤其是新业务员，总是“想得太多、听得太多而做得太少”。在提出疑问后，经理和老业务员给出答案后，没有去做就开始怀疑方法的时效性、不认可。对于新业务员，当你不知道怎么做的时候，经理和老业务员给你的方法，你先实践，不管对错，先做了再说，做错了再及时修正，不要没有做就开始反驳。 业务员杨浩在销售会议上提出，新接手的杨兰西医诊所前期有30瓶夏枯草膏本年度12月过期，有效期还有7个月，老板要求换货，否则就停止合作。杨浩生怕客户不再拿货了，让我批准退换货，按照公司规定，这是不允许的。按照个人经验，我给出这样的方法：“你去跟客户说，按照公司规定，药品出库3个月后不予退换货，否则就是业务员承担损失。您看这样行不行，您先卖，如果过期了卖不掉，全部算我的，我买下来，就冲我们的关系，我不会让您有损失的，但是这段时间您尽量帮我卖，卖一瓶我就少赔一瓶。”他觉得这个方法不好，支支吾吾不愿意执行，生怕自己最后会吃亏买了过期产品。过了一周，在周会上反映这件事还没有解决，他并没有按我说的执行下去，怕客户不满意、不合作。我说：“你去做，出了事我负责，卖不完全部算我的，你去做！”后来，他按我说的做了，货卖出去了，没有赔一瓶，后续的合同也签了。 （四）沟通能力沟通的对象有两个：一个是公司领导，一个是自己的客户。沟通是两方面的：一是倾听，二是诉说。作为医药零售代表，要掌握的沟通技巧不仅包括倾听和诉说，还有一些有效的谈判技巧。能够通过沟通读懂对方的意思、了解正确的信息、把握业务的切入点和时机。另外，也要通过沟通传播公司的产品信息、公司的发展前景、公司独特的运作模式吸引客户。当然，零售代表也要在沟通中了解一些有用的市场信息和竞品情况。 沟通能力不仅仅是说和听，还需要一些技巧。比如，我们经常在开发或拜访新药店时遇到“老板不在，也不知道什么时候在”、“我们会帮忙卖的”、“你的药卖得不错（实际销量很少）”等情况，实际上，这些都是浮在表面的假信息，这是药店店员或经理敷衍销售代表的常用话术。这时，我们给他们一点好处，比如，给店员买一瓶水，然后再询问，老板究竟什么时候在、卖得不好是不愿意卖还是不会卖，等等。 （五）学习力中国有句老话叫：“活到老，学到老。”零售代表面对的是瞬息万变的市场，以及善于学习的客户，尤其是医药零售代表，医药行业的信息、政策的变化与我们密切相关。因此，我们需要通过学习，提高销售能力。医药零售代表究竟要学习哪些知识？通过什么渠道学习？我结合自己的学习心得，向大家分享以下几点。（1）要了解医学和药学的基本知识，尤其是自己推广的药品的相关疾病的发病原因、治疗方案，公司产品治疗这类疾病的独特之处等。一方面，可以通过公司的产品手册学习；另一方面，也可以通过网络了解。 以牙痛类产品为例，引起牙痛的病因大概有两种：一是胃火引起风火，二是细菌感染引起的神经性牙痛。第一种要祛火，第二种要抗菌。要研究自己的产品是治疗风火牙痛还是神经性牙痛的药，便于对症下药。 （2）要了解整个医药行业的发展现状。可以通过行业内人士的微博、订阅《医药观察家》报、浏览CFDA的官网等了解这方面的内容。（3）要了解最近重大的新闻事件，有自己的独特观点更好。通过当地报纸、电视媒体了解。（4）其他爱好，比如，佛学、《易经》、红酒文化等。学以致用。提高自己的学习能力，学习知识最终是为了在客情维护中能够作为突破口，为后续的合作提供便利。 我在北京做业务时，海淀大药房的客情维护一直做不好。某日拜访中，听到李老师在和其他老师讲《易经》，这下好了，大学时候看了《曾仕强讲易经》，也提到了一些核心观点，比如，对“中庸”的看法、“善易不卜”，等等。很快，我加入他们，大家觉得我懂得多，也和我聊。回家后，我重新学习，每次去拜访都和大家说说学习心得，这样，客情越来越深。最后，我的产品销量也好起来了。3年后，我离开北京时，李老师留下我的QQ号要常联系。 
6.1.3 排产的逻辑
在ERP中，车间下面是工作中心，工作中心可以是一台机器，一组机器或完成某一个类型的一个区域。所谓车间计划就是将生产工单根据一定的优先级分配到每个工作中心。排产有三种逻辑：倒排模式，正排模式，基于瓶颈排程。（1）倒排模式。倒排模式是最常用的一种方式，根据订单的交付周期和预估的生产期量将任务分解到各个工序（工段），规定各工序的完工时间，具体如下：回溯表如图6-1所示。图6-1回溯表汽车和家电这类装配占主要工作量的企业采用倒排的模式较多，计划管控的重点是保证物料的齐套性。（2）正排模式。车间计划员根据当前已经在手的工单的优先级，交付周期，平均制造周期和设备产能负荷，安排投料计划。笔者服务过的紫江彩印和玫德铸造都是采用正排的模式，这是因为印刷行业以及铸造行业的成本最高的设备都在前道工序。计划的重点是保证前道工序的效率。正排模式容易产生的问题是车间在制品积压。虽然后道工序的总产能超过前序工序，但随着产品组合的变化，有可能会产生后道工序的某些产品线在某些时刻出现能力短缺，这就需要通过全工序的能力测算及平衡来解决。（3）瓶颈模式。车间计划员根据车间的瓶颈设备的产能，将生产订单分派到设备上。瓶颈工序前的计划等同于倒排计划，瓶颈工序后的计划等同于正排计划。说到瓶颈，绕不开TOC理论，瓶颈管理步骤：​ 识别瓶颈。​ 保持瓶颈工作。​ 仅按需求输入。​ 加速和改善瓶颈。​ 当瓶颈被改善，重复第一个步骤，重新发现新的瓶颈。这个理论是如此简单明了，但在实践中很多企业在明知这个理论的前提下依然将整个车间堵塞成仓库，主要是以下几个因素：1）​ 为了前道工序的工时提前投料，有些公司是计件制，如果第一道工序根据瓶颈需求输入产品，那么第一道工序工人的收入会受到影响。一家电机生产企业的铸造车间就是如此，甚至能提前半年生产铸件毛坯，笔者和分厂领导谈到控制投入时，分厂领导也是一脸无奈，公司是按工时与分厂结算，如果不安排提前生产，工人工资都拿不到。控制前道工厂的技术上的解决方法是在ERP系统中设置标准期量和开工时间，未到时间禁止打印工票。飞思卡尔半导体公司通常的提前期控制为N-1周，即在物料齐备的情况下，工厂最早在N-1周开始投料；在旺季来临前，为了避免旺季产能不足，工厂调度员会临时向主计划员申请，从而可以提前N-2周甚至N-3周。此外，如果某个产品有集中的大订单，要考虑模具产能时也会提前安排生产。2）​ 考虑到切换批量的影响，当前道工序是单一的大型设备时，为了降低设备损失会一次生产一个较大批量。例如一家家电企业，冲压生产线一次生产2000~3000件集烟罩，而总装一条线产量只有600~700，这样就会带来很高的在制品。一般设备加工为主，设备OEE在75%~85%之间，这里面设备切换时间占比会控制在5%~10%，如果切换时间是60分钟，按每个班次480分钟计算，如果每个班次切换1次，则切换损失已经达到12.5%.所以丰田提出单分钟切换的逻辑，就是说切换控制在10分钟以内。3）​ 对生产意外的不可控因素的风险预防。在家具生产中涂装这样的工序非常容易批量质量不良进行返工，为了保障总装顺利进行，涂装工序有提前生产的倾向。不能笼统地说正排、倒排、瓶颈排产三种方式哪种各优越，每种方式都有其适用范围，与产品结构、工艺路线及车间的设施布局都相关。
  
    
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