新千年伊始，中国的宏观经济进入战略机遇期。对中国来说，加入WTO是第二次改革开放，表明了中国这个古老的东方国家深化改革、扩大开放、积极融入世界的决心。对很多企业来说，中国加入WTO是中国由市场开放阶段过渡到规则或制度开放阶段的关键节点，它为中国企业描绘出一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的繁荣前景。

2002年，中国进入“胡温政府”执政期。此后十年，中国经济保持高速增长，庞大的投资驱动、人口红利释放在生产、消费及储蓄等方面为经济增长增加了活力。居民收入稳步提升，消费者的消费能力和消费意识空前提高，饮料市场空前繁荣。在宏观环境的诸要素中，有一点对养元的发展有重要意义，即2005年以产权变革为主要手段的“国退民进”。养元作为国有企业衡水老白干集团旗下全资子公司，在恰当的时间节点上顺利从体制的藩篱中跳脱出来，成功改制为产权清晰的民营股份制企业，为后来的大跨越提供了一个全新的起点。

此外，饮料行业的蓬勃发展也为很多中小企业提供了重要的起步契机。尽管前路艰难，但养元还是从中看到了希望。

2003年年初，在智达天下给养元的企业战略提案中，我们这样描述当时的行业格局，“从绝对市场空间看，饮料需求的总量持续增长。目前，我国人均消费水平较低，需求总量处于持续增长期，为国产饮料企业提供了一个广阔的增量空间。与此同时，饮料的需求品类不断增加，需求结构不断变化，新型饮料品类得以迅速发展。尽管碳酸饮料、瓶装水已处于市场成熟期，而天然果汁饮料、茶饮料、液态奶却仍然处于市场导入期或市场成长期。”

“从相对市场空间看，虽然不同饮料产品之间具有一定的替代性，但消费者的口感偏好日益多元化，使用场景日趋多样化，不同饮料品类之间难以绝对替代。饮料市场的‘九九归一’是不可能的。这使得饮料企业的市场空间更趋多元化。”

“回顾2002年中国饮料市场的风云，碳酸饮料市场的‘两乐’霸业依旧，茶饮料市场的‘三国演义’持续上演，液态奶市场洗牌在即，水市场仍然是娃哈哈、乐百氏、农夫山等品牌与众多的本土品牌相互竞争,果汁饮料市场于2002年狂飙突起。”

“一些新兴的复合型果汁饮料如生菜汁、西洋菜汁、蔬菜汁，以及近来在国外兴起的含维生素、矿物质、低聚糖等成分的‘时髦饮’，正在营造着健康饮料的新概念。产品互为补充、口味多种多样、包装形式多样化已成为饮料发展的一种趋势。”

根据上述行业的发展趋势，我们当时对植物蛋白饮料市场做出如下判断：植物蛋白饮料在整个饮料市场中所占的份额低，产业规模在130万吨左右，折合人民币60亿元。饮料行业的领导企业暂时对核桃饮品不够重视，市场竞争程度相对较低。露露、椰树等品牌具有较高的知名度，市场占有率大，仍是饮料市场的主导品牌。核桃露市场正处于市场导入阶段，我们面对的主要任务是引导、刺激消费者对核桃露这一品类的基本需求，从而与露露等品牌争夺市场。

说到2003年，有一件事不得不提，那就是“非典”在中国大江南北肆虐。这场蔓延全国的“非典”疫情改变了很多消费者的消费观。经历几个月的隔离、预防或治疗的痛苦之后，人们的健康意识空前增强，“营养健康”诉求作为行业的流行大势再一次得到印证和强化。

正是出于对饮料行业环境的整体审视，养元坚信核桃乳有良好的发展前景。2002年到2005年，果汁饮料、茶饮料、功能饮料、含乳饮料先后风靡中国，占据市场。养元并没有选择跟随其他企业，而是拒绝潮流的诱惑，坚持以核桃乳战略核心产品的地位，在植物蛋白领域的角落韬光养晦、积累势能。起步阶段的坚持无疑是寂寞的、艰难的，但正是这一阶段的积累使养元有机会从市场夹缝中崛起，等那些行业巨头回过神来，养元的核桃乳已是植物蛋白饮料品类中的参天大树，其地位不可撼动。

相对大环境，“小”环境与企业发展的关系更加紧密，如市场环境、渠道环境以及企业的内部环境。

依托国家经济的高速发展及巨大的人口红利，新千年之后，我国居民的消费能力大大提升，消费意识大大增强，消费者对多样化、绿色、营养、健康的需求更加强烈。但经济发展的同时，贫富差距拉大，城市市场和城镇农村市场呈现出迥然不同的发展风貌。

2002年左右，在城市市场，大型卖场、连锁超市等现代市场渠道已经成为主流，城市居民消费水平高，消费观念先进，追求生活品质，熟知各种品牌并对品牌有要求。

而与此同时，城镇农村市场依旧是传统流通渠道的主场，消费者的品牌意识淡薄，厂家和商家依然是主要的驱动因素，战术制胜依旧有效。受交通、通信、物流等发展程度的限制，城镇农村市场相对闭塞，产品在小市场盘活的概率高，产品的终端活跃度依然是关键。

从传播环境来看，尽管2002年互联网已经在中国兴起，但是家庭电脑的普及率仍然较低，报纸、杂志、广播、电视四大媒体依旧保持其主流媒体的地位。媒体普及率高，居民对广告的信任度高，这是四大主流媒体的优势所在。因此，在区域市场内，广告和活动宣传的收效良好，终端氛围极其活跃度对消费者的购买行为影响显著。

城乡市场之间的显著差异，为我们后来制定“农村包围城市”的市场布局战略提供了重要依据。当时的养元企业，其产品品牌寂寂无闻，品类尚需教育。尽管当时城市饮料消费市场的土地还很肥沃，但是，新品牌从扎根到生长，每一步都需要企业付出巨大的成本，而这种成本是养元无力承担的。而反观城镇农村市场，我们会发现尽管城镇农村市场秩序混乱、品牌纷繁芜杂，但所谓“乱世出英雄”，农村市场疆域广阔、空间巨大、潜力无限、竞争薄弱，不失为小品牌生根发芽的沃土。

外部环境为企业生长提供了必要的阳光、土壤、水分，而自身的体质、习性、信心、生命力等才是影响企业生长轨迹的核心要素。当宏观经济环境、行业环境、市场环境、渠道环境以及传播环境发生变化时，养元就要根据自身的资源条件做出正确的路径选择。

在起步阶段，养元所依赖的资源来自两个方面。一是衡水老白干的品牌背书。尽管衡水老白干集团无法给予养元更多资金和战略支持，但所谓“背靠大树好乘凉”，有在区域范围内影响巨大的国有企业集团的领导，这对一个年产值仅有几百万元的地方小厂而言，是非常有利的。也正因为国有企业集团的区域影响力，养元最初确定的“以衡水为中心，以周边300公里为半径”的核心市场版图才有依据。二是人才资源。养元在起步阶段就汇聚了一批一毕业就进入衡水老白干集团且拥有一线操盘经验、对企业感情深厚的经理人，这些人跟随养元起步、成长、日趋强大，成为企业的中流砥柱。直至今天，范总常常骄傲地说：“养元的成功归根结底是养元人的成功”。由此可见，“人”作为企业的头号财富资源，为养元的发展贡献了无穷的力量。

回想养元的起步阶段，养元人更愿意将这一阶段称为内功修炼阶段。在这一阶段，一方面，养元充分汲取企业生态环境中的有利养分，瞄准市场缝隙，不断撬动，扩大企业的生存空间；另一方面，养元拒绝外在环境的各种诱惑，潜心于技术创新及团队修炼。一取一舍，有坚持，有放弃。面对复杂的环境，养元的做法体现了大道至简的哲理。