热门：快消品零售营销老板
十二、让自己变强
微商团队长一定要持续学习，让自己变得更强，否则就会被淘汰。微商团队长是团队的带头人，你要比代理商强，让代理商信服，而让自己变强的途径就是不断地学习。
171.《铁血并购：从失败中总结出来的教训》
失败遍布商界，而且大多数企业最终都会因失败而破产。并购失利是商界常见的失败活动表现之一，不利的交易会给股东带来巨大的损失，但是，成功始终属于那些善于寻找失败原因以争取成功的人。在商学院里，案例研究既要考察成功的案例，也要分析失败的案例。在研究并购成功案例的著作不胜枚举的现状之下，本书的作者作为一名在并购研究领域颇具独创性的学者，为读者呈现出了这样一本专门研究并购失败案例的专著——《铁血并购：从失败中总结出来的教训》。罗伯特·F.布鲁纳教授在本书中对近40年来华尔街并购案例进行了深刻的总结。本书最主要的观点是，并购失败有复杂的原因，是多种因素集中作用的结果，并非仅是因为管理人员的失误决策导致的。作者写作本书是为了填补读者对并购失败原因认识上的空白，主要谈了以下几项问题：何谓“合并失败”？如何衡量“合并失败”？在并购案例中，失败有多普遍？什么原因导致了合并失败？本书的回答对于经理人和政策制订者具有哪些意义？为了探明并购失败的原因，作者深度挖掘了经历过失败并分析过原因的人士和相关的原始资料，总结出了有些令人痛苦的结论，但这些令人痛苦的结论却有望在将来为收购者带来更大的成功而不是造就更惨痛的失败。针对于此，本书的编辑评价道：“这本书既令人讨厌又令人鼓舞，而伟大的教诲总是如此，布鲁纳教授善于从这些并购灾难中总结出严酷而又富有教益的教训。”本书分三篇回答以上几个问题。第一篇介绍已有研究关于合并失败的不同观点。第2章根据130多项企业和财务经济学研究成果来概述对合并失败和成功的认识。研究表明，并购领域呈高度分割的状态，既不乏令人神往的成功案例，也有不堪回首的失败教训。这就是作者认为任何并购案例都有其特殊性，因而不能无条件推广的依据。第3章评介了l985－2000年期间发生的最佳和最差并购案例。第4章通过分析真实的灾难性案例和借助于包括认知心理学、社会学和工程学在内的多个学科的概念对失败过程进行了剖析。因此，本书的第一篇构建了据以观察合并失败原因的视角。本书的第二篇构建了通过分析10个重大失败案例来理解并购失败原因的架构。作者逐一为这10个失败案例匹配了对照或补充案例。因此，第二篇的每一章其实都是对失败原因和过程的配对比较。通过观察，读者会发现并购情境的细微变化将如何导致截然不同的结果。本书所研究的案例包括：美国在线公司与时代华纳公司合并案、桂格公司收购斯纳波公司案、索尼公司收购哥伦比亚影业公司案、雷诺公司与沃尔沃集团合并案、美泰公司收购尚学公司案等。作者对这些案例的讲解十分精彩和全面，读者能够感受到罗伯特·F.布鲁纳教授在案例编写上的深厚功底。因为他的教学和案例编写在美国甚至欧洲获得过很多奖项并且广受好评，读者完全能够轻松地在阅读案例的过程中获取知识和趣味性。前两篇是第三篇的铺垫，在第三篇里，笔者简要阐述了这些案例对于首席执行官、投资者及与公共政策相关的人的意义。并总结出并购并不是创造财富的坦途，但也绝不是一种输家游戏。只要采取合适的态度，正确地理解并购，投资者就有可能在并购领域取得成功。并且为了能够让读者再一次深刻地体会到失败并购的原因，作者总结了这10项并购交易失败原因的共同之处，并概述成一篇关于并购失败的简短寓言，从这篇寓言中读者能够轻松地发现并购交易所要避免的“雷区”。在本书的最后一章，作者以书信的形式提供给公司首席执行官一些关于公司增长的解释和建议，具有很大的借鉴价值。无论您是投资者、交易人、公司经理，还是志向远大、期待到华尔街一显身手的工商管理硕士，本书都将为您带来深刻的教诲。正如哥伦比亚商学院财务与资产管理学罗伯特•海尔布朗讲席教授布鲁斯·C.N.格林威尔对本书的评介：“《铁血并购》有助于改变人们对并购的看法，并帮助理解和预期阻碍并购成功的障碍是什么。该书充满了深邃的见解、专家的忠告，以及从著名的失败案例中总结而来的并购教训！”
5.年终大盘
一个仓库，不管其管理的SKU有多少，库存数量有多少，每年进行一次全面的盘点，清楚地查一查家底，是有必要的，这就是年终大盘。年终大盘会耗费更多的人力、资源和时间，对仓内家底做个统查，并将结果与之前的盘点结果进行对比，明确各级盘点是否存在问题，改善管理。
6.5.4组织结构分析
战略流程监控的目的在于保证战略管理流程的顺利、稳定进行。
第六节区域公用品牌打造的两个注意
四、传统绩效正在逐步失效 时间：27：49
现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额100亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。对于人力资源从业者，尤其是做BP的，如果在研发部门，必须懂IPD、流程、绩效指标设计、相关IT以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。
（一）产品、渠道、销售及传播上的场景表现
1.产品场景潘多拉手链、周大福的福星宝宝、明牌珠宝的十里桃花、爱迪尔的炫彩畅销，就源于产品有场景，场景自带情绪、情谊和情趣，获得年轻人的青睐。珠宝品牌潘多拉的每一个串珠产品都是一个场景，狮子和红灯笼是春节的场景，埃菲尔铁塔和爱心、钥匙是爱情的场景。产品自带场景，就有故事、有个性，有温度，容易成为爆品。产品有场景，产品和产品的话题就成为社交货币（可以购买别人对你的正面看法，给你一定精神满足的享受），引发消费热潮和传播热潮。2.销售场景在北京朝阳大悦城，有一家全爱工匠珠宝店，顾客进去后可以在专业人士的指导下，为爱人或自己制作一件个性的首饰；在四川都江堰景区旁边，中国黄金专卖店有专门的老银匠师傅在手工打制银手镯，销售很旺。银饰品牌老银匠专卖店的门口，总有一个师傅在叮叮当当地敲打，吸引了很多人驻足观看或进店选购。星光珠宝各门店一到周末总有“珠宝课堂”开课，这些都是专业的体验场景，也是销售场景。有的销售场景是和生活场景结合起来的。在郑州花园路上的龙泽润宝珠宝店，一楼里面有奢侈婚纱，二楼有美甲区和咖啡厅。会员凭借积分可以免费美甲、免费喝咖啡，异业联盟推荐来的客户，也可以免费喝咖啡。这些都是基于用户的生活场景，给消费者打造极致体验的场景。如图6-1所示。图6-1龙泽润宝用咖啡、婚纱、美甲生活场景来连接用户珠宝零售企业星光珠宝，为连接消费者、促进销售，分别设置了“亲子私房菜课堂”场景和“珠宝手工课堂”场景。制造场景，重构新零售的“人、货、场”，以体验深度连接消费者。珠宝店里卖鲜花、咖啡，做美甲，有儿童游乐场，帮助顾客在店铺开展求婚告白仪式，珠宝终端场景营销也做得有声有色。销售即场景，场景构造生活方式，黏住消费者。3.渠道场景渠道场景指渠道商帮助终端设置场景，解决下游分销商或终端的销售问题。嘉华婚爱珠宝各省的代理商，在嘉华总部的指导下，为下游终端客户设置中国新娘的婚庆专区，就是设置婚庆场景，促进终端的婚庆产品销售。如图6-2所示。图6-2嘉华婚爱珠宝在终端的中国新娘场景专柜龙泽润宝也开展了品牌加盟，同样帮助加盟客户在终端门店设置咖啡厅、美甲区、婚纱区等场景。一是聚客流；二是促进销售转化。渠道商想深度分销扎根，必须解决下游分销商或终端客户的销售场景。换句话说，你必须为客户做贡献，解决他们的销售问题，而不是一味压货、低价促销，这就是渠道场景的作用。4.传播场景2017年圣诞节，潘多拉珠宝就在上海的K11店铺设置了一棵大圣诞树，消费者可以借助VR眼镜来体验“刚刚，陈柏霖跟我告白了”的视频。视频中的男神就是羞涩的小男生，为了向心爱的女孩告白，在女孩家门前反复练习各种告白的场景。当女孩突然打开门的一瞬间，男神为了化解尴尬，立即拿出潘多拉首饰盒示爱。沉浸式体验让女粉丝尖叫不已。如图6-3所示。图6-3沉浸式体验2018年七夕节，剪发编制金貔貅手链借助抖音和微信迅速引爆社交网络。这个就是行业借助七夕“结发定情”场景引发的超级传播，超级传播也带来了金貔貅产品的旺销。
十四、产品审核PPAP（ISIR）
第三节新员工融入工程
Tips：召集人开讨论会时一言不发，坚持三个月94
很多企业存在“一言堂”现象——会议上多数时间是领导在说话，下面员工早已习惯要么鸦雀无声、要么随声附和，会议结论完全按领导的意见办，会议后有人按照领导的意见盯紧执行。这种情况在企业规模很小的时候往往是正确的，一方面单核决策和指挥效率会更高；另一方面领导的信息来源更广泛、视野更广、资源也更多，能看到一些下属看不到的东西、推动下属做不了的事情。不过，企业想要成长，组织想要升级，不可能总是“一个英雄带着一群笨蛋打天下”的模式，一言堂的破除是必然的。“三一会议法”针对这个问题，特别提出了一个宗旨：“会议室是独立的空间，有不同的规则”。就是希望破除一言堂现象，提高企业会议效率，让更多人参与会议进程、为企业贡献智慧和力量。如果企业已经在一言堂的环境浸润多时，贸然用“三一会议法”作改进，基本上推行不下去——因为企业有文化和行为规范、个人有习惯——企业文化难以改变、个人也难以在短时间内改变习惯，致使“三一会议法”推行效果不佳。这时，需要企业一把手和会议召集人站出来，与固有企业文化和顽固的工作习惯做斗争，具体怎么做呢？有一个好方法，作为会议召集人，通过会前和主持人详细交流，要求主持人深刻领会会议主旨和希望达成的目的。之后在参加专题讨论会时，召集人既不发言、也不在会后做总结——全程一言不发。如果召集人有意见要表达，会后单独一对一沟通即可。开会时能忍住少说话的领导都是优秀的领导，但完全不说话有点违背人性，何况要坚持三个月之久！这样做目的是用决绝的手段来改进极难变革的企业文化。有些领导很自然地想到这样会不会耽误事，事实上，这样做绝不会误事，而且在组织升级的过程中利远大于弊，关键在于召集人自身是否能忍得住？！
一、品牌是什么
1．品牌就是产品的牌子品牌的定义有很多种，笔者比较认同的是：品牌就是产品的牌子。也就是说，品牌基于产品存在，离开产品，品牌就没有了载体。巨人营销有句话叫：将军定胜负，员工走三步。决策错了，这仗还没打就已经输了。据史玉柱讲，黄金酒的项目他没有参与，而且他反对做这个产品，最终决策层还是做了，结果决策错误，致使这个产品最终以失败告终。黄金酒的包装、符号、终端形象等都可以说非常成功，但是送礼这个方向错误，产品选错了，输在了决策环节。很多人说，这是典型的产品主义。那么，现实中哪个品牌的成功不是产品的成功呢？露露品牌消费者只知道是杏仁露，六个核桃消费者只知道是核桃露，王老吉消费者也只知道他是预防上火的凉茶，还有别的吗？没有了。产品就是品牌！2．品牌规划很重要几乎所有专家都在大讲特讲品牌的价值，也没有一个企业老板不清楚品牌的价值，就是在这样的背景下，真正实施品牌战略的企业却少之又少。原因何在？其实，问题的关键是，很多企业在建设品牌的过程中无法感受到品牌价值为企业带来的销量或利润等方面的好处，更多的是品牌对企业的要求和短期销量的束缚。因此一开始都进行品牌运作，销售压力大了就马上弃之不顾。事实上，大多数企业在建设过程中，品牌价值的体现是微乎其微或者很小的，所以难以有效地辅助或提升营销绩效。可是品牌到底什么时候才能为企业带来实际的价值呢？这个问题我想没有人能够准确地回答。但是从这十多年的实践与研究中发现，至少在企业成长期中，品牌为企业带来的价值确实是有限的。在企业的实际运作中，出现了许多非常规的品牌发展路径，但品牌价值在这些企业中得到了最终的体现，也值得我们深思。蒙牛跑出了火箭的速度，进入第一梯队后再也没有企业能够撼动，即便它在这短跑的过程中也犯了许多错误；在门窗幕墙领域的江河也是同样，他用5年时间完成了行业老大近20年的事，快速进入行业一线品牌，让同行企业望尘莫及，在这个过程中许多操作也都是品牌管理的大忌。由此可见，品牌价值是企业经营、营销的结果，而营销和企业经营活动（包括企业内部管理、文化建设、研发等）是过程。既然营销运作和企业经营活动是过程，那么就有必要让这个过程直线化，缩短到达结果的距离，所用的方法就是做好品牌的整体规划。科学的品牌规划，就是优化过程的有效途径，帮助企业找到快速创造品牌价值、积累品牌资产的捷径。同是顺德的格兰仕与美的，因为品牌战略的差异，格兰仕以低成本优势及微波炉的品牌影响力进入了空调、冰箱、洗衣机领域，成绩不明显；美的以其科学的品牌战略，成功进入洗衣机、冰箱市场，2009年销售额近千亿，成为海尔之后的第二品牌。品牌不能独立存在，需要一系列营销和经营活动来实现。3．品牌资产积累要简单化通常而言，品牌资产被理解为知名度、美誉度、忠诚度、品牌认知度、品牌联想等几个要素，品牌积累都围绕这几个要素展开。在实践中发现，是我们自己把品牌资产过度复杂化了，其实企业只要有知名度，只要在品牌的几个特征上积累就可以了。因为美誉度对企业来说可能就是伪概念，品牌忠诚度根本不存在，消费者忠诚的是产品，不会对品牌形成绝对的忠诚，如果哪天产品不行了，品牌忠诚度就会马上消失。而品牌联想就是积累的品牌特征。比如，提到品牌名就能马上联想到一句话，一个图形等。对于品牌资产的积累，受益于史玉柱先生的一些观点。他说，做广告就是要选择一个广告语，持续的投资，不要轻易地换广告语。在这个基础上，笔者感觉到品牌资产的积累也是相同的道理，其实我们就是为一句话做积累，或者为一个有品牌特征的图形做积累，同时我们也是在积累品牌知名度。实际上，品牌资产就是我们投资积累的东西，从这个角度说，需要积累什么？需要积累的就是品牌特征和品牌知名度。品牌特征就是最能代表这个品牌的一句广告语或一个图形。让企业所有的投资都围绕这句广告语或图形积累品牌资产，不要轻易改变或彻底换掉。有品牌特征的投入，就是投资，就像储钱罐一样，当积累到一个临界点之后就会释放品牌对销售的驱动力，否则，企业的投入就仅仅是成本，不会产生效益。国内很多企业还没有建立品牌资产的储钱罐，产品包装的风格经常变，广告语也是一年一个样，前边大把的广告投入都浪费了，因为消费者除了你的品牌名之外，无法将其他元素融合到一起。再者，消费者也没有时间和精力去“整理”那些零散的品牌信息。在这个信息碎片化的时代，企业要用品牌特征形成一个品牌网，将零散的品牌信息穿起来。关注白酒的人会发现，很多名酒一直坚持那个瓶型和那个包装的风格。比如，茅台酒始终是那个白瓷瓶，那种包装风格，多年不变，这就是品牌特征，这就是品牌资产的累积。
９．身体与山水:探索「自然」的当代性
何乏笔（FabianHeubel）1、​ 微观形上学「只有在能改变所是的情况下，所是不是所有一切。」【注1】「所是」意指现世的封闭内在性关连（geschlossenerImmanenzzusammenhang）。「不是所有一切」指向以改变的方式超越此一内在性的可能。但改变的力量从何而来？阿多诺认为，康德的批判理论以既真诚又残酷的方式使得精神被「囚禁于内在性」。（ND,381）换言之，康德仍然相信，在先验哲学的框架中，可调解批判与形上学。然阿多诺在这方面相当悲观，认为哲学被困在以下的悖论中：一方面形上学不再可能（其对传统形上学意义下的超越性做辩护是不可能的），另一方面，对「封闭的内在性关连」的批评而言，形上学则是必要的。他指出：「所有的绝对者只能透过内在性的质料和范畴来表达，但无论是内在性的局限或它的概念本身不得尊奉为神。」（ND,399）由此可知，阿多诺将超越性与内在性相串连，强调绝对超越性不可能，但另一方面又要谨慎防范内在性的绝对化，反对盲目地以内在性取代超越性的哲学趋势。超越性失去了批判功能，构成了意识形态的因素。超越性与内在性、理想性与物质性、精神与形体的对立便阻碍「所是」的改变：「超越性的观念所包含的意识形态非真理，在于身体与灵魂的区分，其乃是分工的反射作用，并且导致对思想作为自然控制原则的崇拜…」（ND,392-393）于此不同，阿多诺藉由辩证法的名义，强调内世性、历史性对超越性的重要意义(ND,354)，并指出「形上学不可避免地萎缩到其原先反对之物的过程已达至消失点」，即形上学的物质化已发展到不可逆转的极处（ND,358）：「任何对超越性的体思（EingedenkenanTranszendenz）不再可能，除非根据于消逝毁灭。永恒不是以其本质显现，而是曲折地、藉由暂时性来显现。」（ND,353）在此说法中，阿多诺虽然反驳「传统形上学」，但并非采取彻底地反形上学立场。他所寻找的乃是一种唯物论的、具体的、能承认内世性、历史性和身体性之重要意义的形上学。追求不再奠基于内在性与超越性之对立关系之上的超越性，或说：由内在性所延伸的超越性。然而，这种融入内在性的超越性仍然能确保批判的可能吗？仍然能拉开使得现有世界陌生化的批判距离吗？融入到物质性中的形上学（eineinsMaterielleeingewanderteMetaphysik），能否使得一种渗透到现有社会之根底及其所包含的自我毁灭原则的批判成为可能？明确回答此问题的困难、甚至不可能性，铭刻在阿多诺所谓「思想的自我反省」（SelbstreflexiondesDenkens），以及否定辩证法概念之上：这种思想是能反对自身的思想，即避免否定的否定终究过渡到肯定立场的思想。不采取「立场」的批判是可能的吗？不僵化在立场的肯定性上的批判又是否可能？不断地生成流变的批判该如何构思？不再以永恒的超越性、非历史的真理或不变之价值为基础的批判又有何依靠？阿多诺的回答是「几无」，即几乎没有：「启蒙几乎没有留下任何形而上的真理内涵，用现代音乐的术语来说是presquerien（几乎无声）。…正在消退之物越来越少，成了越来越微而不显。这就是在认识批判上，以及在历史哲学上，形上学之所以移入微观论的原因。形上学在微观论中找到了一个避躲总体的场所。」（ND,399）阿多诺在《否定辩证法》（NegativeDialektik）末尾所初步描绘的微观形上学（mikrologischeMetaphysik）将超越性构思为非同一性，以反驳黑格尔式的巨观形上学，即反驳偏向不变、意志性、同一性和整体性的形上学（ND,351）：「形上学所构思的绝对性，将是非同一性，其乃在同一性的强迫性瓦解之后走出来。」（ND,398）笔者看来，在这类的观点中，阿多诺将和解批判与形上学的尝试推到极致，使得内在超越性作为批判理论之「形上学」出发点的可能性萌生。其中内世最细小的因素，对绝对者而言，具有重要意义，而且一种「微观凝视」能爆破同一性之外壳，而走出内在性关连的封闭性：而且这种突破是「从内部」产生的。
  
    
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