很多企业存在“一言堂”现象——会议上多数时间是领导在说话，下面员工早已习惯要么鸦雀无声、要么随声附和，会议结论完全按领导的意见办，会议后有人按照领导的意见盯紧执行。这种情况在企业规模很小的时候往往是正确的，一方面单核决策和指挥效率会更高；另一方面领导的信息来源更广泛、视野更广、资源也更多，能看到一些下属看不到的东西、推动下属做不了的事情。

不过，企业想要成长，组织想要升级，不可能总是“一个英雄带着一群笨蛋打天下”的模式，一言堂的破除是必然的。“三一会议法”针对这个问题，特别提出了一个宗旨：“会议室是独立的空间，有不同的规则”。就是希望破除一言堂现象，提高企业会议效率，让更多人参与会议进程、为企业贡献智慧和力量。

如果企业已经在一言堂的环境浸润多时，贸然用“三一会议法”作改进，基本上推行不下去——因为企业有文化和行为规范、个人有习惯——企业文化难以改变、个人也难以在短时间内改变习惯，致使“三一会议法”推行效果不佳。

这时，需要企业一把手和会议召集人站出来，与固有企业文化和顽固的工作习惯做斗争，具体怎么做呢？

有一个好方法，作为会议召集人，通过会前和主持人详细交流，要求主持人深刻领会会议主旨和希望达成的目的。之后在参加专题讨论会时，召集人既不发言、也不在会后做总结——全程一言不发。如果召集人有意见要表达，会后单独一对一沟通即可。开会时能忍住少说话的领导都是优秀的领导，但完全不说话有点违背人性，何况要坚持三个月之久！

这样做目的是用决绝的手段来改进极难变革的企业文化。有些领导很自然地想到这样会不会耽误事，事实上，这样做绝不会误事，而且在组织升级的过程中利远大于弊，关键在于召集人自身是否能忍得住？！