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第九节通往内容变现之路
第五节 门店小单转大单九阳真经
门店销售业绩提升的方法要么积极主动地出去找客户，要么牢牢抓住每一位进店客户促进成交，同时想办法提高每个订单的金额。那么，门店都有哪些可以将小单转化为大单的技巧和方法呢？
第三节 定义品牌价值
品牌的作用不仅区分了产品和企业，更重要的是满足消费者价值需求，定义品牌的价值就是进行品牌定位规划。对“定位”一词，很多人都不陌生，生活中经常用到。但是在营销领域，“定位”使用的频率最高、应用范围也最广，任何营销工作都可以冠之以定位：产品需要定位、渠道需要定位、价格需要定位、市场需要定位、消费者需要定位等。如果随意定位，不做策划，最终品牌会偏离了重心，被定成了悬在空中的玩偶，无处立足也无所遁形。为什么会出现这种情况？因为任何脱离品牌价值的定位都是无本之木。
2.1.4成品采用接单制造交付模式供应链管理特点
订单制造交付是指销售部门提供预测，采购部门基于预测提前准备好物料，生产部门接到客户订单后按订单生产。订单制产品的交付周期：从接到订单到产品交付给客户，包括订单评审、订单排队周期、生产周期、质检周期、成品运输周期。其中，订单评审、生产周期、质检周期、成品运输周期都是相对固定的时间，但订单排队周期是动态的，与客户优先级、当前的待生产订单数量、设备切换的限制等相关。一般企业都是按照平均排队周期时间加上订单评审、质检、生产、成品运输周期等作为标准交期。这种模式的有4个难点：（1）销售部门和生产部门对承诺交期一直未达成共识，主要是“订单排队周期”未达成共识。（2）紧急订单的响应周期，如果标准交期是10天，重要客户下达了紧急订单，生产是否要响应。（3)生产批量问题，接到客户订单是严格按订单需求生产还是可以基于销售预测将整月预测的产量全部一次性生产出来或者按照一个固定批量进行生产。（4）采购部门是严格按照成品预测进行物料采购还是基于历史物料的实际消耗进行物料采购。不同产品线的切换时间分两种情况：第一种是不同产品之间的切换时间基本是接近的数值，如表2-1所示，这种情况下排产时A、B、C产品顺序并没有特别的要求。表2-1不同产品之间的切换时间基本是接近的数值产品A产品B产品C产品A011产品B101产品C110第二种是不同产品之间切换时间不同。这种情况下排产就要考虑生产的先后顺序，钢铁化工等流程行业这种情况很多。如表2-2所示。表2-2不同产品之间切换时间不同　产品A产品B产品C产品A012产品B202产品C340如果每天产品之间切换工时差异不大，而且每天生产结束都要进行设备清洗，因此排产周期可以采用：平均未投产的欠单数量/单日产量。多数流程制造公司的月均产能大于月平均需求，因此未投产订单主要是需求集中导致的，例如每周需求7000件，但几个客户都是周一集中下单，订单需要排队投产。因为历史上销售部门习惯在ERP中发货时再创建销售订单，因此无法分析客户订单集中度，目前可以简单设定排产周期是2天。这么做是因为多数公司很多产品是备库制，有一定成品库存，因此订单制的产品可以优先排产。这样考虑到生产1天，质检3天，成品发货1天，可以设定交付周期是7天。如果产品切换工时较高，而且不同产品之间切换时间不同，需要按轮次排产。例如某条线有20种产品，分别是3种颜色，浅色切换成深色工时较短，深色切换成浅色工时较长。因此先排浅灰色产品，然后是灰色产品，最后是黑色产品。这里假设轮次周期是10天，就是每种颜色10天生产一轮。如果某低需求产品接到订单，例如浅灰色的产品A,如果此时产线正在生产该颜色产品，那么可以插单，排产周期是2天，如果刚好生产灰色的产品，那么就要到下一轮排产，排产周期是8天，加上生产1天，检验2天，运输2天，给客户的承诺交付周期是13天。如果销售承诺给客户短于这个交期，或者引起紧急插单增加了生产换线时间，或者不能按承诺交付。表2-3按轮次排产　需求占比切换时间（小时）排产时间浅灰30%1~3日灰40%14~7日黑色30%28~10日浅灰30%311~13日灰40%114~17日黑色30%218~20日
第三节 支持性的“龙尾”职能
本章前两节所介绍的市场、销售是营销中心总部的两项核心职能，也是整个营销组织在企业体系中发挥核心价值的两个方面。但作为一个完整的职能构成体系而言，除了核心职能外，营销总部还承担了部分支持性职能。如果把市场职能与销售职能分别比喻为“龙头”与“龙身”的话，则支持性职能则相当“龙尾”了。营销总部的支持性职能主要分为以下4类。l 业务类支持职能；l 财务类支持职能；l 行政类支持职能；l 人力资源类支持职能。 业务类支持职能营销总部的一个主要工作目标，就是要保障各项业务销售能按计划顺利开展，尽可能减少“阻力”与意外事件的发生。因此，营销总部的管理者要善于处理与协调好与业务相关的内外关系。（一）对外方面主要是保证物流畅通，要与货运公司建立起良好的合作关系。近年来，国内物流业发展迅猛，现在一个企业要想扩大销售规模，不借助物流企业的“路网”支持，几乎不可能。但有些企业经营与管理的意识淡薄，认为物流公司多，可随意选择与压价，不重视经营与稳定具有发展潜质的物流合作伙伴。从长期来看，这对企业来说也是不安全的，如在春运期间交通紧张，或者遇到天气恶劣的情况下，企业往往会非常被动。相反，对于那些重视与物流企业建立起相对稳定且关系良好的企业而言，上述问题很容易就能解决。从这个意义上来说，经营“供应商”、“外协厂家”与经营“客户”道理是相同的，都需要在公司的统一策略引导下，积极进取、不断创新。（二）对内方面营销中心总部主要是与生产、研发两大体系要建立起良好协同与协作关系，提高运营系统的整体效率。产销之间往往呈现出“天然”的矛盾，主要表现为生产体系一般偏重于技术情结与计划性，而营销体系偏重于需求波动与动态竞争的非计划性。在国内常见的生产型企业中，“产、研、销”体系不协同，各立山头，有些营销总监甚至认为消耗于企业内部争端与扯皮的精力和时间要占到六、七成以上。比如，一家大型企业，如果高层不介入，为更改一项产品的标识或包装问题，销售部门就可能要与生产部门协调若干天，企业成了“内耗”型的组织。因此，营销中心要有效地实施其本身的支持性职能，应与企业内外部的相关单位与部门建立良好关系，这是非常重要的。借助物流企业的增值服务，撬开海外大市场布鲁克林酿酒厂位于美国纽约，主要生产销售布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，在美国并没有成为行业的主导品牌，但在日本市场却创建了每年200亿美元的市场空间。布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续，最大程度上节省了运输时间，有助于保证布鲁克林啤酒产品完全符合新鲜要求，深受日本消费者的信任与喜爱。结果，布鲁克林酿酒厂在日本的销售额逐年攀升，获得了巨大成功。 财务类支持职能营销体系的工作流程，也是一个现金流的过程。很多规模型的企业往往专门设立营销财务部，负责整个营销体系的资金预算管理、费用结算、费用核销、客户应收款管理等工作，营销总部则相应设立了财务专员、应收专员等职位，对接财务部门的工作。（一）预算管理工作在企业管理中，一般都会按照销售额的一定比例预算营销费用，而这个比例根据不同行业、市场竞争程度等因素综合测算考虑。作为营销组织，就是要在企业提供有限资源的条件下，取得最大的营销成果。对于预算工作，营销总监与各部门负责人都应予以重视，要在综合市场状况、销售目标与计划、历史记录等全面信息的基础上，会同财务部做好预算。当然，对于预算的执行要注重过程管理，存在的问题及时纠偏，必要时可会同财务部门适度调整预算。（二）费用管理工作费用是“营销部队”的粮草，而营销中心则是粮草的管理与调剂中心，费用如何分配、使用与管理，关系到资源的有效利用问题。部分一线平台，片面认为会哭的孩子有奶吃，仅用短期资源获得短期销量，促销资源一停，销量骤减。而某些优秀的一线平台，则认为会长的孩子才能有奶吃，通过有限的资源，创造性地逐步提升体系与队伍的经营力与管理力，保障了业绩稳定持续增长。这就说明了两类营一线平台，在费用使用的科学性上存在着很大的差异。使用资源的关键是“好钢要用在刀刃上”，如何用有限的资源取得更大成果，是评价各个营销平台的关键指标。在费用管理的具体工作上，要把控好分配、使用、审批、核销各环节，有三个要点。一是建立一个清晰的管理流程；二是营销管理者把好分配关与审批关；三是对营销驻外机构实行收支两条线，监督好使用过程。（三）应收款管理工作应收款是企业“资金流入”的主要渠道，也是企业维持资金周转的重要环节，企业高层对于应收款的回笼特别重视。对于销售一线人员来说，把产品销售出去只算成功的一半，把货款全部顺利收回来，才算一项业务工作的圆满结束。在规模较大的营销组织，一般设有应收专员（甚至不只一个），由资深老练的人员担任，定期与客户对账，发催收函。对于某些大型的、单位价格与技术含量较高的工业设备企业，一般由客户采取分期付款方式，根据不同区域市场的实际情况可采取不同的策略。但对应收账款的安全性管理，应是营销体系的管理底线，从现金流管理的原则来看，“生存是企业的唯一的永恒的主题，发展只是生存的一种形式”。从这个意义上来看，应收账款的慎重与稳健管理，是企业的一条生命线，对中小企业来说更是如此。 控制应收款，促进企业良性发展上海某日化公司主营洗发水、护肤露、美容膏等系列产品。企业创立之初，以大型连锁商超和卖场为主，随着销量的逐年上升，品牌知名度稳步提高，但应收款也步步攀升，甚至因个别商超的倒闭，使企业蒙受巨大损失。公司拓展KA（重点卖场）主渠道，花费了大量资金，放弃可惜；但不放弃，企业似乎又不堪负担。对于以上情况，公司决策层通过集体讨论和分析，认为必须优化渠道，控制应收款的增长，企业才能继续获得发展。他们采取以下措施。第一，把部分KA渠道转交给经销商，企业承担部分销售费用，以此转嫁了部分应收账款。第二，另外由营销部加派人手开辟郊县市场，加强对郊县市场的管理，除少量核心客户外，均采用现款现货的形式，既扩大了销量，又避免了增加应收款。第三，外围市场采用区域代理制，款到发货，以保证公司的现金流顺畅。第四，确保每月的生产与销售计划的准确性，减少企业库存。该公司通过执行上述这些措施后，在稳步提升销量的同时，加强了对应收款的有效控制，企业获得了良性发展。 行政类支持职能在一些营销组织体系中，因工作需要设有较多的驻外营销机构。企业行政人事部往往因人手或精力有限，无法顾及到这些驻外机构的行政事务工作，因此一般由营销中心总部管理。营销体系的行政工作，主要有对内与对外两部分，如表4-5所示。 表4-5营销总部的行政支持性工作类别主要工作内容对内营销体系办公设备的采购与配备驻外机构的开办与管理驻外机构办公场所的租赁与装修等广告、样本、营销人员名片等资料的印制与发放营销体系员工劳动纪律的督查对外来访客户的接待管理销售法务支持地方工商行政部门打假工作的配合与支持营销体系的危机公关 人力资源类支持职能   营销中心总部涉及配合支持人力资源部门的工作如下。（一）参与营销相关的政策与制度的制定如营销体系的绩效考评方案、营销体系人员的薪资标准、营销人员（企业规划、销售、售后服务等）的招聘标准等，人力资源部一般都会征求营销总部的意见与建议，或者要求总部派出专人配合相关政策制度的制定。只有这样，与营销相关的政策、标准与制度才可兼顾宏观的统一性与微观的可操作性。 （二）配合营销体系人员的“招、用、育、留”工作人员招聘方面。主要参加人力资源部门安排的营销人员面试、笔试评判，并给出聘用与否及薪资待遇标准的意见。人员使用方面。对于营销体系人员的调任与调岗，企业高层或人力资源部一般都会授权给营销总监，营销总监再根据工作需要内部授权。人员培育方面。为维护营销组织的信心、激情与创新能力，很多营销组织都会定期培训或开展各类团队活动，培训师资一般由内部人员担任，如优秀经理人、销售标兵等。对于营销体系的培训，人力资源部一般只是派专人给予配合，或者给予资源上的支持。员工关系管理方面。在营销体系内，对于需要辞退的员工，一般由其直接上司负责，如辞退一名业务员，由所在办事处经理负责。遇到产生劳动争议的员工，也需要由其直接上司或相关同事提供证据资料，配合人力资源部处理。对于想辞职的普通员工，一般由其直接上司沟通挽留；重要人员辞职，一般由人力资源部负责人会同营销管理者共同安排谈话挽留。可口可乐业务人员的有效内训可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对新业务员，由经理人或业务主任就近实施定期或不定期业务培训；对于业务主任与经理，则分批到区域总部或专业培训机构（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。 （三）配合营销体系人员的绩效考评工作营销体系因有相当多的员工长期驻外，人力资源部对营销体系人员的信息掌握程度，往往不如生产体系人员，因此，对于营销体系的绩效考评工作更需要营销中心总部的配合与支持。营销总部在这方面的配合工作，主要是提供资料、信息反馈、安排考评工作的具体实施等。人寿保险营销系统的绩效考评人寿保险公司对营销系统的员工一般每半年进行一次绩效评估。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业要求”的培训教育，介绍一些在考评过程中常会遇到的错误与偏见。这项培训教育工作往往由营销部会同人力资源部共同组织，按层级依次开展，即先对中高层管理者进行培训讲解，再由各管理者对所管辖部门或区域人员培训讲解。评估表格通常为半结构性的，在具体评估过程中，按常规先让每位被评估者按每一项进行自我评定，之后再由各管理者分别对本部门每一被评估者进行详细评估，最后由营销中心总部领导审核做出最终决定，提交到人力资源部。虽然保险公司营销系统的规模很庞大，但通过营销系统逐级配合与支持，人力资源部的这类工作往往得以顺利开展。 营销中心总部认真履行好上述四项支持性职能，有助于整个营销体系功能的完善。因此，营销中心总部在职能问题上，一是需要主次分明，二要兼顾平衡，以保持营销整体工作的稳步推进。 总结 通过前三节的阐述，我们对营销中心总部的市场职能、销售职能与支持职能有了了解。按照有机性营销组织的思考，用形象的比喻，上述三大职能仿佛是传统大家庭中的“婆婆”、“管家”与“丫环”。市场部体现了策划性与专业性，销售部体现了综合性与管理性，辅助部门则体现了其服务性与安全性。需要特别指出的是，这三项职能的建立需要一个长期的培育过程，不能一蹴而就。根据“有机性营销组织的构架思路”，营销中心的这三项职能，在企业的各个阶段也不是均衡发展的。随着企业的发展和战略的调整，营销中心的经营盈利型、专业职能型、服务支持型三种角色定位，处于一个动态变化过程，而在某一个时期与阶段相对稳定。与营销总部各阶段的总体定位相对应，营销总部各项职能的侧重点也是不一样的。如表4-6所示。表4-6营销总部定位和职能侧重点定位重要程度职能经营盈利型专业职能型支持服务型重要次重要一般重要次重要一般重要次重要一般市场职能市场研究职能√   √   √规划（企划）性职能√   √   √管理性职能√   √   √销售职能管理性职能√  √   √ 服务性职能√   √   √策划性职能√    √  √支持职能业务类支持职能√  √   √ 财务类支持职能√  √   √ 行政类支持职能 √  √   √人力资源类支持职能 √  √   √  
（4）​ 如何平衡工作生活？
情境案例于恒是KX公司的内部培训师，由于公司要推行一套管理学认证计划，全国分公司较多，这一年里到处出差，总体时间超过180多天，这样让家里刚刚满月的孩子和老婆很不满意，天天不在家，家里大事小情都不能照顾，妻子很是不满意。于恒想，我不也是为了家吗，多赚钱让你们过好日子啊，但正如网络上说的，抱了“砖头”就没有时间抱你啊！我有什么办法，然而，妻子并不理解，什么破工作啊，又给不了几个钱，弄的孩子都说话了，不会叫“爸爸”，错过了这个陪伴和教育的时间，是多少钱也买不回来的。矛盾不断激化。于恒正为项目推进的事情忙的焦头烂额，结果后院“起火”，说辞职容易，可是哪有“钱多事少离家近”的活呢？即能照顾家庭，又能高效工作，工作放弃可惜，家庭也的确需要兼顾于恒进退唯谷，如果你是于恒，你该怎么办？智行分析首先，追踪工作和生活的平衡就是一个“伪命题”，因为任何事情的发展都是曲线螺旋上升或是下降的，在工作和生活之间平衡的时候，都是动态的平衡，也就是长期失衡，家里照顾多了，工作就少，家里少工作就多，基本是零和游戏。其次，我们也不用太悲观，动态的过程才是生活的美好，好好工作赚钱，好好陪家人生活都是最好的选择，就看你如何构建一个让自己生活工作平衡的场域。最后，真正做大生意的人，家庭的陪伴和平衡还是不太可能的，马老师就曾集体讨论过这个问题，自己也承认是“骗人”，真正的创业团队是不能当下平衡的，只能是未来成就补偿当下生活的缺失。纵横职场那如何能够做到相对的“工作”和“生活”都能有所兼顾呢？下面我提供几个方法参考：第一、从“心”选择：工作和生活不是一道选择题，但是我们必须做出权衡，从“心”出发，这个心就是自己无怨无悔的心，如果放弃工作的机会，导致多年不能提拔，这就是代价，如果持续工作，错过了孩子的成长期，你再也找不回这段陪伴的岁月，这些只能从心出发，多年以后“不要悔”就好。一位年轻人离开家乡，去创造美好幸福的生活。为此，他去拜访一位哲人，请求指点，哲人说：“年轻人，人生的秘诀有6个字，今天先送你3个，好伴你远走天涯，这3个字是：不要怕。”，30年后，这位年轻人已是人到中年，有了一些成就，也平添了许多伤心事。回家的途中，他心中喜忧参半，就又去造访那位哲人。他来到哲人家里，才得知哲人已去世好几年了，这时，哲人的家人拿出一个密封的信封对他说：“这是我家先生专门留给你的，他说有一天你会再来。”中年人30年前在这里听到了人生的一半秘密。此时此刻，他拆开信封，又得到6字秘诀中的另一半：“不要悔”。选择的事情就“不要怕”，做过了就“不要悔”。第二、培养“辅助人”：工作做不完，一个是自己效率问题，另一个就是没有人能帮你，无法协调开时间，如果可以培养一个人能够代替自己的部分工作，自己只做核心工作，那么就可以做到游刃有余的工作和生活，这种情况要有两个条件，就是公司有足够的空间，允许培养的空间，另外一个就是自己突破“教会徒弟饿死师傅”的想法，尽心尽力的培养人，相信自己能够培养出更优秀的人才，自己永远不会没有饭吃。真正有价值的人才是能够复制人才的人。第三、家人支持：协调家人的支持，老婆教育孩子不是天然的义务，而是一种付出，所以男士闯荡事业的同时要争取家人的支持，这里老婆当然是最大的支持者，当然还可以有其他人的支持，比如：双方的父母，帮助提携一段时间，能够减少家庭的劳动，但也可能增加很多不必要的摩擦，所以还是一种选择，个人感觉协助一年左右还是比较好的，最终孩子还是要自己带领比较好，能够体会成长的乐趣，在教育孩子中也可以提升自己的教练辅导能力。至于，找保姆不能代替家人的陪伴，只能解决一些劳务性工作，洗衣做饭接送上下学而已，如果让保姆陪伴时间过长，对孩子的影响也不好。有句话说的好，任何一个成功男人背后总有一个伟大的女性，要么是他的妻子，要么是他的母亲，能得到家人支持的男人是幸运的。第四、自由职业道路：从工作效率来看，自由职业者的规划和效率应该是最高的，同时有时间陪家人和照顾家庭生活，不受企业的管理和打卡的羁绊，不过这条路的难度有点大，而且要分什么样的自由职业，有的自由职业会更忙，比如：律师、培训师，生意越好都要到处客户处理问题，看起来是随时可以照顾家庭，但是也随时准备出发。比起有些小创业者或是开个小店更加能够方便照顾家庭。第五、内心的安宁：当下的职场工作和生活往往界线模糊，工作就是最大的生活，生活也是工作的完美呈现，做的就是自己喜欢的事情，自己喜欢的就是自己做的，否则自己就一点也不做，全由别人代劳，社会分工也越来越细，房间都有专门的“整理师”，很多上门保洁做饭服务，让精致的白领小资生活变为可能，任何一种形式的生活都是求取内心的安宁，拥有自己做事情的原则和信仰，在自己做出取舍的时候，依然从容，平衡工作和生活的最后节点是“喜欢”，而选择“喜欢”的生活可以成为工作和生活的信仰。「刻意练习」根据自己的情况，从心出发，选择自己的工作和生活，让自己成为职场精英的同时也能兼顾家庭教育与生活。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
1.5.3组织情景
组织情景也是战略情景需要特别重视的内容，例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。
11.过程管控机制
表8-7过程管控机制内容表12.店面日常考核表8-8店面日常考核
3.线上、线下结合的新方向
她提问：“谁是奢侈品的下一代的消费者？”所有的咨询公司都给出了同样的回答：“digitalnatives”，那些和互联网一起长大的年轻人，打造了一个虚拟和现实混合在一起的零售体验。（《BurberryCEOAngelaAhrendts身上的苹果气质》）Ahrendts形容这个旗舰店说：“就好像你走进了Burberry的网站一样。”网站和实体店完全一致，尤其是实体店酷似网站，这才是线上和线下结合的完美表现，它代表着未来的方向。这也是品牌的时尚性和科技性的方向。再看看我们在做的线上和线下结合的思路的粗糙和肤浅。我们为何不能更加大胆和放开一些？我们被什么束缚住了？模仿和抄袭是不能创新的结果，而不是原因。什么阻碍了我们的创新和胆识？也许我们的头脑中根本就没有崭新事物的精神原型。我们习惯于在思想中寻找和生活，可是所有的思想都是旧的，它们不可能产生新鲜事物（随便看一个思想，究其根源就很清楚了）。任何新鲜的事物，都是对现实、正在发生的事物的体验。对现实的体验，带来了胆识和动力。这个体验，激发了新的创造的想象力。无需再问我们为何忘记了体验真实世界，也许是教育、文化等因素。重要的是，现在就去体验真实、现实。
第一条 避免讲正确的废话
在每次培训中，我们都会问：“今天，看了当地《XX日报》的同学请举手。”结果发现，除了关心国家大事有限的几位，一般人已经很多年没有看也不订阅《XX日报》了。因为，这样的报纸，通篇看下来，讲得都很正确，但是你一点也记不住。如果你的品牌广告也这样做的话，财政局会给你钱吗？不要以为外国的月亮，就比中国的圆，不信我们来看案例。【案例】诺基亚，科技以人为本不久前，在诺基亚高管团队宣布解散的会议上，本届CEO一脸无辜非常委屈地对全球的记者说：“我们做错了什么？我们尽力了！”他们没有做错什么吗？我们看看他们这句在中国CCTV、各种TV上长年累月地砸了多少亿元的广告语！这种在《XX日报》经常见到的空洞口号，诺基亚也入乡随俗，不惜血本。我们在营销传播上，把这样的口号，称之为“正确的废话”。因为中国人深受儒家文化影响，都有“以天下为己任”的情怀，卖个花生、生产个饮料，如果仅仅吆喝一下产品，企业家觉得很俗很没有档次，一定要跟“强大国家，强壮一个民族”扯上关系。今晚就打开电视机，拿出纸笔记录一下，你会发现，像这样自己觉得很正确，消费者一点也记不住，广告费烧完了，产品趴在货架上一动也不动的广告，占到总播出量的70%左右。不过，竞争对手愿意烧钱让他烧去，你得把你的广告改过来，怎么改？想一下，广告的5个基本原则。看一下，红牛、王老吉、六个核桃、南方黑芝麻糊和极草这些企业的广告是怎么做的。我们再回过头来，分析诺基亚。科技以人为本，应该是国家科技部的口号，就像我们各地政府大院一进门的山墙标牌是“为人民服务”。诺基亚的产品在消费者心智中，是一个什么样的认知，它对应了什么独特的需求？它在品类细分上，与苹果、三星甚至HTC相比，有什么差异化价值？它的品牌传播输出，如何去表达这种价值？它的产品与苹果、三星比起来，你有什么性价比的优势？在暑假档期，有什么独特的吸引人的主题活动？诺基亚不能拿欧洲那一套来在中国市场传播，也不要以为品牌占据了道德或者情感的高地，品类的差异化价值就能为消费者所接受。消费者需要一个可以记得住的具体的购买理由，这个理由既要表达具体准确，又要精妙无比，一说，他就记住了。但是，千万不要把肉麻当有趣，把恶俗当艺术。比如，湖北某靠近重庆的县城，给自己城市定位的广告输出语就是：“我靠！重庆！”另一个“异曲同工”，不知道如何能够过五关斩六将，一路通过工商局、宣传部、市政府办公会议，并且发布了不短时间的城市广告，是大家热议一时的江西某城市的广告：“宜春，一座叫春的城市！”总之，广告能让人记住，你成功一半了，接下来你还要让他动心——让他产生购买欲望。
三、园区运营要过五关，斩六将
园区运营就是对园区建设和经营过程的计划、组织、实施和控制。从另一个角度来讲，园区运营在为社会企业提供载体空间的同时，也在为企业及社区提供物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务等全流程、多业态、多层级的综合运营服务管理，努力建成生产、生活和生态“三生”和谐的产业生态圈。我们暂且给它一个名称为“大运营”。深耕商务园区20余年的亿达中国前不久表达了他们对园区一体化产业运营体系的理解与主张，提出了“开发主体互补化、政企博弈理性化、拓展布局圈层化、项目复制理念化、行业痛点政策化、招商手段信息化、园区运营智慧化、产业服务跨界化、产城融合人文化、金融工具多元化、产业投资主业化、城市更新规模化、轻资产运营品牌化、产城功能融合化、产业资源国际化”等产业地产发展趋势的总结与研判。亿达中国作为国内标杆园区大连软件园的建设者、资深的园区运营商，正是基于上述总结研判，早在四五年前即开始了园区轻资产运营的全国开拓探索。产业地产的运营时代扑面而来，面对市场、政府、企业与竞争对手的多重压力，园区运营必须“过五关，斩六将”方能到达胜利大本营。先说“五关”，包括：1.经营逻辑冲突之关以楼宇销售为主导的产业地产的核心业务指标是房屋去化率以及内部收益率，而以持有物业为主导的产业地产的核心业务指标是高出租率前提下的持续现金流。显而易见，为完成楼宇销售就要做好短期行销，以达成短周期内的高去化率，至于园区运营如何并不是关键性问题。而持有物业型园区为达成一个长期理想的出租率，必须提供良好的运营服务，这样才可能持续吸引客户和长期保留优质客户。销售型的园区同样可以充实运营和提升运营，是否这样做取决于产业地产商的战略眼光和经营目标。其实，这背后是产业地产中产业与地产二元因素的深层博弈性经营问题。2.不解运营模式之关沿循销售型园区的营建逻辑，不大可能把园区运营做得多么复合和深入，这是经营逻辑所决定的。持有型物业必须开展园区运营，并把园区运营搞得风生水起才可能获得更好的回报乃至寻求资产证券化路径下的资本经营。当下，虽然产业园区的运营有模式可循、有案例可见，但是真正操作推进起来没那么简单，每个园区因为行业领域、区域基础、产业生态、企业特点、自身机制与文化等情况各异，照搬其他园区的运营模式、成功经验，仍然难以达到理想绩效。如果园区自身的研究能力、整合能力、创意创新能力不给力，园区运营很可能就是一个美丽的梦。3.缺乏运营机制之关产业地产商的管理体系多是沿袭房地产公司的体系，组织架构、人员配置、管理流程乃至KPI绩效考核都与地产公司如出一辙。产业招商职能通常合并到营销部门，而园区运营部门的设置五花八门，有的没有明确设置而成为营销部门的附加职能；有的含糊地成为物业管理部门的组成部分，甚至临时从各部门抽调二三个人“赶鸭子上架”草草应对；即使一些产业地产商明确建立了运营部门，甚至组建了运营公司，但对运营什么、怎样运营还是比较模糊。4.缺少运营人才之关园区运营涉及园区物业经营管理、商业配套经营和产业运营服务的“三业”复合经营，其中最具技术含量、最具操作难度和最具潜在价值的就是园区产业运营服务。这是个杂活、难活，是复合性工作，不是传统地产人轻易干得来、玩得转的。很多产业地产商从政府挖人、从咨询机构挖人、从产业企业挖人，努力补齐运营人才的短板。即使这样，很多园区的运营也未见大起色。5.难以持之以恒之关园区运营中，物业经营和商业配套经营属于常规性经营。在达成一定现金流后，基本延续这一收益，通过服务溢价、品牌溢价能够增长，但增长的绝对值是有限的。作为园区运营中最复合、最见功力、最具潜在效益的产业运营可以包含产业投资、创业孵化、技术服务、市场服务、人才服务等宽泛的延展性业务内容，其潜在经济效益并没有数值上限。但是这些延展性的产业运营服务难度大、周期长、回报慢，是习惯赚快钱的地产商们较难适应的，如果做一年、两年收效还不明显，耐不住性子的产业地产商恐怕会收缩运营业务，如此一来，留下很多遗憾。再说“六将”，包括：1.不具运营思维的将领没有运营思维，一根筋地只知道建房子、卖房子，这样的干将即使在传统地产企业，发挥的空间也会越来越小，在产业地产这种强调综合运营的领域里是不会有什么好位置和成长空间的。2.职业经历单一的将领产业地产是个复合性工作，产业地产的操盘手或者职业经理的过往职业经历越复合，其思维意识和综合能力越复合，工作起来更得心应手、顺风顺水。3.不善政府公关的将领传统地产与政府打交道的机会有，但绝不会像产业地产这样从投拓拿地到规划建设、再到招商运营，频繁与政府官员交往互动。政府公关能力不强，不适合产业地产的重要岗位。4.欠缺学习能力的将领学习能力代表着一个人置身新领域、新工作的胜任能力。产业园区有41年的历史了，可到现在仍然是一个不断探索、不断创新的领域，不爱学习、不善学习干不了产业地产。正像业界常说的，产业地产是地产的高阶段位，是地产的研究生。5.经常照抄照搬的将领干好产业地产就得时时有新想法、阵阵有新举措。一切照抄照搬人家的模式、思路与做法，可能能生存，但日子不会好过，甚至随着时间的推移走向苟且偷生的境地。这个不断进取的行业要求它的一众干将也需不断创新。尤其做文创园一类的园区，更需要才思泉涌、创意不绝。6.不能坚持不懈的将领产业地产商如果不能持之以恒地坚持走产业与地产的融合之路，将会被淘汰；作为操盘手或职业经理，如果对更加复合和复杂的工作不能适应，不能坚持不懈，也肯定走不长远。“过五关，斩六将”是园区运营面临的现实境况，其中的“五关”确实成了产业地产商难跨的“坎”。碧桂园建科技小镇，万科做文创园区、商务园区，这些头部地产企业及诸多转型产业地产的房地产大佬面对这“五关”都不同程度地遇到了问题甚至瓶颈。而“六将”在各个产业地产商中也不同程度地存在着，这样的“六将”制约了园区建设发展、运营管理的效率与品质。招商解决当下，运营决定未来，招商和运营都是园区建设发展的核心要务。笔者始终倡导的园区招商运营一体化理念模式，就是要将招商和运营有效地统一起来、持续地开展下去。地产下半场、园区新战场，“大运营”上场！2019年中旬，笔者在参加一次地产高峰论坛后，欣然写下了“房地产追求规模与高周转在左，推进精致与大运营在右。打造精细化的大运营体系和打破藩篱的深度跨界整合经营是未来！产业地产尤如此”。园区未来，靠运营而来！
（二）群体投诉
群体投诉是指三人以上在同一时段，就同一诉求由自发转变为较有组织的投诉。群体投诉具有涉及客户多、成本投入大、耗费时间长、牵涉部门广、精力付出多、诉求智慧丰富等特点，是投诉处理响应中级别最高的投诉，其处理的好坏直接影响企业的经营，甚至关系到企业的生存。群体投诉较多出现于房地产、旅游、航空、宾馆、电信、网络服务等行业。开始时一般为一两名消费者，尔后出现众多跟随者，同时群体中的“意见领袖”逐渐突显并发挥作用，进而形成松散性组织。如旅行社组团旅游时，擅自增加自费景点或项目，刚开始可能只是某人发两句牢骚，当带团导游处理不及时或处置不当时，引发旁观者响应，继而发展成群体抵制、抗议、投诉。当某一问题可能引发多人不满时，且有人开始表达时，及时、恰当地处置是避免群体投诉的最佳时机，处置越拖延，解决难度越大。虽然处理群体投诉难度巨大，但只要认真组织、采取恰当的方法，也能圆满解决，甚至将坏事变成好事。第一，培养相关人员敏锐的洞察力，发现苗头及时处理。如果不能保证做到这一点，更为稳妥的办法是加强企业的投诉管理制度体系建设，如投诉汇报制度，一线人员将接到的投诉或消费者抱怨及时汇报给领导者，便于分析判断，确定投诉性质。第二，高度重视，快速响应。只要出现三人以上的投诉，必须引起高度重视，立即分析问题可能涉及的范围，持续发展可能引发的后果。如果确认为群体投诉，则应建立相应的处置组织。主负责人：负责整个投诉处理的组织、协调、决策等工作。主调组：负责正面接待、处理投诉。外围组：负责调查事实真相；观察投诉群体的情况，寻找其中的“意见领袖”或确认核心人物；联系帮助单位；渗透、制造有利舆论；及时发现新情况、问题等。支援组：组织力量解决投诉者遇到的问题；给予主调人员技术或业务支持。较大型企业，或容易出现群体投诉的企业，建议编制《群体投诉处理置预案》，以缩短响应时间，高效处理。第三，方法得当，有的放矢。擒贼擒王：当我们错过了最初的投诉处理时机，散乱的投诉个体即开始向聚集状态转化，松散性组织结构初步显现。此时，意见领袖或核心人物浮出水面（后统称为意见领袖）。意见领袖是群体投诉中的关键人物，自然也就成了处理工作的重点，只要将其“拿下”，投诉的群体即会土崩瓦解。我们首先应借用杜甫《前出塞》诗中给出的方法——“射人先射马，擒贼先擒王”。因为使用此法可以提高处理效率，只要他们同意了方案，所有人的问题便可解决。意见领袖一般由两类人组成：一类了解相关的法律知识，深知企业侵害消费者利益的软肋；另一类综合素质较高，善于出谋划策。他们的一个共同特点是有较高的影响力，在整个投诉过程中起着控制进度和节奏的作用。如果他们不满意处理结果，则会影响其他消费者，阻碍投诉处理的进程。他们有可能是一个人，有时也会是几个人，其典型表现：说话不一定多，也不一定站在前列，但每次说话都会切中要害，引起周边人的呼应；常会处于小群组的中心位置；善于交际，能在很短的时间内形成人脉网；稳重、威严感强，受人尊敬……投诉处理人员的重要任务之一便是确定他们，而后有针对性地开展工作。釜底抽薪：当难以突破意见领袖的防线时，我们可以采取釜底抽薪的方法。它出自《三十六计》第十九计，意思是把柴火从锅底抽掉，才能使水止沸。我们也可以理解为分化瓦解，各个击破。在群体投诉中，不是每一个投诉者都具有坚定的意志，他们中的大多数属于追随、起哄的人，抱着能多占点便宜就多占点的心理参与其中。当自己感觉到满足时，即会偷偷撤离。投诉处理人员应抓住他们的这一心理，单独逐个协商，实施瓦解。当只剩下个别意见领袖时，也就非常好处理了。李代桃僵：原比喻兄弟互相爱护、互相帮助，后转用来比喻以此代彼或代人受过，出自北宋郭茂倩《乐府诗集·鸡鸣》：“桃在露井上，李树在桃旁，虫来啮桃根，李树代桃僵。树木身相代，兄弟还相忘！”在处理群体投诉中是指迫使投诉群体变换意见领袖。如当判断陷入僵局难以突破时，变被动为主动，提出“我们不与××谈，请你们另派代表”；或采取偷梁换柱的方法，在原意见领袖不知道的情况下，鼓动群体中的部分人推举新的谈判代表。借力打力：对于法律要求企业的责任，企业理应负责，对于超出法律规定的苦果，不应无原则的吞下，当很多手段都收效甚微时，应建议投诉群体向消费者协会等第三方机构投诉，或主动请相关部门介入处理。这是最无奈的办法，用此方法时一定要慎之又慎，尽力确保事态在可控范围之内，为此可以考虑在企业能承受的情况下，做出一些让步或牺牲。处理投诉既是谈判，也是角逐，孰是孰非，法定乾坤。学习、实践、探索永无止境，没有最好，只有更好。
  
    
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