本章前两节所介绍的市场、销售是营销中心总部的两项核心职能，也是整个营销组织在企业体系中发挥核心价值的两个方面。但作为一个完整的职能构成体系而言，除了核心职能外，营销总部还承担了部分支持性职能。如果把市场职能与销售职能分别比喻为“龙头”与“龙身”的话，则支持性职能则相当“龙尾”了。

营销总部的支持性职能主要分为以下4类。

l  业务类支持职能；

l  财务类支持职能；

l  行政类支持职能；

l  人力资源类支持职能。

业务类支持职能

营销总部的一个主要工作目标，就是要保障各项业务销售能按计划顺利开展，尽可能减少“阻力”与意外事件的发生。因此，营销总部的管理者要善于处理与协调好与业务相关的内外关系。

（一）对外方面

主要是保证物流畅通，要与货运公司建立起良好的合作关系。

近年来，国内物流业发展迅猛，现在一个企业要想扩大销售规模，不借助物流企业的“路网”支持，几乎不可能。但有些企业经营与管理的意识淡薄，认为物流公司多，可随意选择与压价，不重视经营与稳定具有发展潜质的物流合作伙伴。

从长期来看，这对企业来说也是不安全的，如在春运期间交通紧张，或者遇到天气恶劣的情况下，企业往往会非常被动。相反，对于那些重视与物流企业建立起相对稳定且关系良好的企业而言，上述问题很容易就能解决。

从这个意义上来说，经营“供应商”、“外协厂家”与经营“客户”道理是相同的，都需要在公司的统一策略引导下，积极进取、不断创新。

（二）对内方面

营销中心总部主要是与生产、研发两大体系要建立起良好协同与协作关系，提高运营系统的整体效率。

产销之间往往呈现出“天然”的矛盾，主要表现为生产体系一般偏重于技术情结与计划性，而营销体系偏重于需求波动与动态竞争的非计划性。

在国内常见的生产型企业中，“产、研、销”体系不协同，各立山头，有些营销总监甚至认为消耗于企业内部争端与扯皮的精力和时间要占到六、七成以上。

比如，一家大型企业，如果高层不介入，为更改一项产品的标识或包装问题，销售部门就可能要与生产部门协调若干天，企业成了“内耗”型的组织。因此，营销中心要有效地实施其本身的支持性职能，应与企业内外部的相关单位与部门建立良好关系，这是非常重要的。

借助物流企业的增值服务，撬开海外大市场

布鲁克林酿酒厂位于美国纽约，主要生产销售布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，在美国并没有成为行业的主导品牌，但在日本市场却创建了每年200亿美元的市场空间。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。

金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续，最大程度上节省了运输时间，有助于保证布鲁克林啤酒产品完全符合新鲜要求，深受日本消费者的信任与喜爱。结果，布鲁克林酿酒厂在日本的销售额逐年攀升，获得了巨大成功。

财务类支持职能

营销体系的工作流程，也是一个现金流的过程。很多规模型的企业往往专门设立营销财务部，负责整个营销体系的资金预算管理、费用结算、费用核销、客户应收款管理等工作，营销总部则相应设立了财务专员、应收专员等职位，对接财务部门的工作。

（一）预算管理工作

在企业管理中，一般都会按照销售额的一定比例预算营销费用，而这个比例根据不同行业、市场竞争程度等因素综合测算考虑。作为营销组织，就是要在企业提供有限资源的条件下，取得最大的营销成果。

对于预算工作，营销总监与各部门负责人都应予以重视，要在综合市场状况、销售目标与计划、历史记录等全面信息的基础上，会同财务部做好预算。当然，对于预算的执行要注重过程管理，存在的问题及时纠偏，必要时可会同财务部门适度调整预算。

（二）费用管理工作

费用是“营销部队”的粮草，而营销中心则是粮草的管理与调剂中心，费用如何分配、使用与管理，关系到资源的有效利用问题。部分一线平台，片面认为会哭的孩子有奶吃，仅用短期资源获得短期销量，促销资源一停，销量骤减。

而某些优秀的一线平台，则认为会长的孩子才能有奶吃，通过有限的资源，创造性地逐步提升体系与队伍的经营力与管理力，保障了业绩稳定持续增长。

这就说明了两类营一线平台，在费用使用的科学性上存在着很大的差异。使用资源的关键是“好钢要用在刀刃上”，如何用有限的资源取得更大成果，是评价各个营销平台的关键指标。

在费用管理的具体工作上，要把控好分配、使用、审批、核销各环节，有三个要点。

一是建立一个清晰的管理流程；

二是营销管理者把好分配关与审批关；

三是对营销驻外机构实行收支两条线，监督好使用过程。

（三）应收款管理工作

应收款是企业“资金流入”的主要渠道，也是企业维持资金周转的重要环节，企业高层对于应收款的回笼特别重视。

对于销售一线人员来说，把产品销售出去只算成功的一半，把货款全部顺利收回来，才算一项业务工作的圆满结束。在规模较大的营销组织，一般设有应收专员（甚至不只一个），由资深老练的人员担任，定期与客户对账，发催收函。

对于某些大型的、单位价格与技术含量较高的工业设备企业，一般由客户采取分期付款方式，根据不同区域市场的实际情况可采取不同的策略。但对应收账款的安全性管理，应是营销体系的管理底线，从现金流管理的原则来看，“生存是企业的唯一的永恒的主题，发展只是生存的一种形式”。从这个意义上来看，应收账款的慎重与稳健管理，是企业的一条生命线，对中小企业来说更是如此。

控制应收款，促进企业良性发展

上海某日化公司主营洗发水、护肤露、美容膏等系列产品。企业创立之初，以大型连锁商超和卖场为主，随着销量的逐年上升，品牌知名度稳步提高，但应收款也步步攀升，甚至因个别商超的倒闭，使企业蒙受巨大损失。公司拓展KA（重点卖场）主渠道，花费了大量资金，放弃可惜；但不放弃，企业似乎又不堪负担。

对于以上情况，公司决策层通过集体讨论和分析，认为必须优化渠道，控制应收款的增长，企业才能继续获得发展。

他们采取以下措施。

第一，把部分KA渠道转交给经销商，企业承担部分销售费用，以此转嫁了部分应收账款。

第二，另外由营销部加派人手开辟郊县市场，加强对郊县市场的管理，除少量核心客户外，均采用现款现货的形式，既扩大了销量，又避免了增加应收款。

第三，外围市场采用区域代理制，款到发货，以保证公司的现金流顺畅。

第四，确保每月的生产与销售计划的准确性，减少企业库存。

该公司通过执行上述这些措施后，在稳步提升销量的同时，加强了对应收款的有效控制，企业获得了良性发展。

行政类支持职能

在一些营销组织体系中，因工作需要设有较多的驻外营销机构。企业行政人事部往往因人手或精力有限，无法顾及到这些驻外机构的行政事务工作，因此一般由营销中心总部管理。

营销体系的行政工作，主要有对内与对外两部分，如表4-5所示。

表4-5 营销总部的行政支持性工作

人力资源类支持职能

    营销中心总部涉及配合支持人力资源部门的工作如下。

（一）参与营销相关的政策与制度的制定

如营销体系的绩效考评方案、营销体系人员的薪资标准、营销人员（企业规划、销售、售后服务等）的招聘标准等，人力资源部一般都会征求营销总部的意见与建议，或者要求总部派出专人配合相关政策制度的制定。只有这样，与营销相关的政策、标准与制度才可兼顾宏观的统一性与微观的可操作性。

（二）配合营销体系人员的“招、用、育、留”工作

人员招聘方面。主要参加人力资源部门安排的营销人员面试、笔试评判，并给出聘用与否及薪资待遇标准的意见。

人员使用方面。对于营销体系人员的调任与调岗，企业高层或人力资源部一般都会授权给营销总监，营销总监再根据工作需要内部授权。

人员培育方面。为维护营销组织的信心、激情与创新能力，很多营销组织都会定期培训或开展各类团队活动，培训师资一般由内部人员担任，如优秀经理人、销售标兵等。对于营销体系的培训，人力资源部一般只是派专人给予配合，或者给予资源上的支持。

员工关系管理方面。在营销体系内，对于需要辞退的员工，一般由其直接上司负责，如辞退一名业务员，由所在办事处经理负责。遇到产生劳动争议的员工，也需要由其直接上司或相关同事提供证据资料，配合人力资源部处理。对于想辞职的普通员工，一般由其直接上司沟通挽留；重要人员辞职，一般由人力资源部负责人会同营销管理者共同安排谈话挽留。

可口可乐业务人员的有效内训

可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对新业务员，由经理人或业务主任就近实施定期或不定期业务培训；对于业务主任与经理，则分批到区域总部或专业培训机构（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

（三）配合营销体系人员的绩效考评工作

营销体系因有相当多的员工长期驻外，人力资源部对营销体系人员的信息掌握程度，往往不如生产体系人员，因此，对于营销体系的绩效考评工作更需要营销中心总部的配合与支持。营销总部在这方面的配合工作，主要是提供资料、信息反馈、安排考评工作的具体实施等。

人寿保险营销系统的绩效考评

人寿保险公司对营销系统的员工一般每半年进行一次绩效评估。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业要求”的培训教育，介绍一些在考评过程中常会遇到的错误与偏见。

这项培训教育工作往往由营销部会同人力资源部共同组织，按层级依次开展，即先对中高层管理者进行培训讲解，再由各管理者对所管辖部门或区域人员培训讲解。

评估表格通常为半结构性的，在具体评估过程中，按常规先让每位被评估者按每一项进行自我评定，之后再由各管理者分别对本部门每一被评估者进行详细评估，最后由营销中心总部领导审核做出最终决定，提交到人力资源部。

虽然保险公司营销系统的规模很庞大，但通过营销系统逐级配合与支持，人力资源部的这类工作往往得以顺利开展。

营销中心总部认真履行好上述四项支持性职能，有助于整个营销体系功能的完善。因此，营销中心总部在职能问题上，一是需要主次分明，二要兼顾平衡，以保持营销整体工作的稳步推进。

总结

通过前三节的阐述，我们对营销中心总部的市场职能、销售职能与支持职能有了了解。按照有机性营销组织的思考，用形象的比喻，上述三大职能仿佛是传统大家庭中的 “婆婆”、“管家”与“丫环”。市场部体现了策划性与专业性，销售部体现了综合性与管理性，辅助部门则体现了其服务性与安全性。

需要特别指出的是，这三项职能的建立需要一个长期的培育过程，不能一蹴而就。根据“有机性营销组织的构架思路”，营销中心的这三项职能，在企业的各个阶段也不是均衡发展的。

随着企业的发展和战略的调整，营销中心的经营盈利型、专业职能型、服务支持型三种角色定位，处于一个动态变化过程，而在某一个时期与阶段相对稳定。与营销总部各阶段的总体定位相对应，营销总部各项职能的侧重点也是不一样的。如表4-6所示。

表4-6 营销总部定位和职能侧重点