热门：快消品零售营销老板
2014年
四、误区四：管中窥豹
如果求职者在面试中凸显的个人优势，恰巧是企业现阶段急需的岗位能力或技术，通常会让企业“眼前一亮”——“众里寻他千百度”的等待，今日终见“灯火阑珊处”的“回眸”。如同管中只窥一斑，感性代替理性，不再根据企业的用人标准进行冷静客观的综合评价，而是只看到应聘者的“准长板”优点，甚至跳过制度的照章行事，直接入职上岗。最终，难免会付出看走眼的代价。【案例故事】“重点培养”的技术主管一家代理某国外高端仪器设备的公司，急需一位懂英语、懂技术的技术主管熟练掌握该设备的使用与说明，不仅对内可以培训公司的全体销售员，对外还可以协助销售部做客户的技术讲解与技术支持。在一位内部高管的推荐下，公司招聘到一位甲方客户的技术人员张某。因其懂技术，英语也不错，被老板一眼相中，面试一次后便很快办理了入职手续。但在张某办理入职手续、填写各项入职信息时，其中一张表的“社保与公积金的转入时间”一栏，填写的却是“无”。经人事部门询问，才知道其现工作单位是国企，他目前是“停薪留职”，并未办理离职手续，现单位仍在继续缴纳社保和公积金。但他本人一再承诺，很想跟公司一起长远发展，半年到一年期间，一定会亲自向单位领导提出辞职，把所有手续都转过来，和公司共同奋斗。就这样，老板对人才的求贤若渴不仅为张某的入职一路绿灯，公司还在其试用期内公费送他去国外的厂家总部进行了为期半个月的全面培训，希望他尽早熟悉公司的产品与业务。入职后的张某，状态的确不错，工作积极主动，学习热情也很高，尤其从国外回来后，帮老板解决了不少之前的技术难题。但好景不长，老板渐渐发现了他突出的“独立个性”。作为技术主管，不仅在部门内不与同事分享学到的技术知识，还处处表功，把老板对他的培养当作理所应当，工作中经常带着很强的个人优越感，与同事很难相处。最终，入职不到半年，老板还是决定放弃这位技术主管，与其协商解除了劳动合同。任何企业，招聘无小事。任何一位进入公司的员工，都会为企业带来不同的个人能量。负能量如水中涟漪，一石激起千层波，如果这样的负能量潜移默化地影响其他员工、动摇企业文化，最终承担后果的还是企业自己。冷静评价、综合考察、合规入职，是企业在招聘过程中需要修炼的内功。
三、离开毛利率就没法活吗
一般说来，好公司都有好产品，好产品出自好公司。好产品在财务上有一个特点，就是毛利率高。是不是毛利率高的产品，就一定是好产品呢？也不一定。它还要稳定，不能忽高忽低。还要持久，不能难以为继。巴菲特有一个观点，一家上市公司的毛利率不低于40%，才称得上是好公司。利润是企业的劳动成果，是企业赖以生存的基础。是不是毛利率低的公司就不是好公司？毛利率低的公司就没法生存呢？也不一定。雷军甚至有一句话：“高毛利率其实是一条不归路。”亚马逊公司从1995年营业以来，就一直亏损，连续亏了20年，直到2016年才开始盈利。这丝毫没有影响它的成长。今天，它已经成长为市值4600亿美金，在美国排名第三的大公司。京东商城也非常类似，自2004年创办，也是直到2016年才开始盈利。连续12年亏损，其中2015年亏损94亿人民币。有的公司甚至主动控制业务的毛利率。好市多（Costco），是美国零售业的典范。从创办以来，他的商品毛利率从未超过14%。他是如何做到这一点？他采取的是强制性低毛利率政策，任何一种商品的毛利率高于14%，都要经过CEO特批。那他怎么赚钱呢？他靠低毛利率商品吸引顾客，招募会员，收取会员费。据该公司2015年财报，商品销售亏损了1.6亿美元，但是会员费收入却接近25亿。有了这些会员费，他可以投资做别的事情。好市多70％的利润来自金融。总之，毛利率只是一个指标，不能说明所有的问题。影响毛利率的因素有很多，任何单一归因也都是不恰当的。数字、指标都是一种现象，管理者要具备“透过现象看本质”的能力。附记：见相非相，即得真相，见数非数，即得实数一样事物的形成，一件事情的发展，都有其现象，有其本质，都有其象，有其数。就企业来说，数字是表象，产品是本质，财务是表象，业务是本质。当有一天，你看到毛利率不再是一个指标，不再是一个数字，你就看到问题的本质了。很多人都会说毛利率，但泛泛而谈者居多。不满足于一些浮泛的陈述，写一小篇文章出来，系统表达自己的观点。
二、圈层：地域差异和客户圈层
中国幅员辽阔，地形、气候、人文等都不同，地域差异大，那不同地域的客户需求也是不同的，他们所需要的项目也有一定的差异。地域特点需求南方四季分明，冬天严寒，夏天酷暑，梅雨季节，湿气重去湿气、风湿性关节炎等问题北方冬天冷，气候环境相对恶劣，以面食为主，容易发胖老寒腿、肥胖、淋巴淤堵等沿海生活压力大，有钱，眼界开阔，包容性强，愿意尝试乳腺增生、失眠、颈肩腰腿痛、淋巴淤堵、近视、美容、整形等内陆生活压力小，观念保守，跟风，攀比心理，爱面子颈肩腰腿痛、淋巴淤堵、视力养护、美容、整形等城市收入相对高，消费观念前卫，难传播美容养生医美等全品类项目都有市场农村收入相对低，消费观念保守，容易传播身体健康需求为主，调理疼痛类为主在一二线城市，生活压力大，女性患乳腺增生等疾病的概率就更高，在沿海城市，湿气重，各种疲劳、腰酸背痛的情况也会比气候干燥的地区更多。广州这边，拔罐的人很多，在云南就很少。在农村的中老年人，因为年轻时候生活艰苦，患风湿性关节炎的人就很多，在城市生活的人，相对就比较少。在南方，天气湿热，长痘的人更多，在云南贵州，因为紫外线强，长斑的人比较多，祛斑市场就更大。在我们选择店铺经营项目时，需要把区域因素考虑进去。“物以类聚，人以群分”。随着社会的发展，中国也逐渐开始出现阶层分化，不同的社会圈层，也变得越来越泾渭分明。富人区，高档小区，中低档小区，再到城中村，不同地区所居住的人群，素养、文化、消费观念都是不同的。美业店铺所开设的位置，装修条件，经营项目，就决定了店铺是为哪一个圈层的客户服务。所谓“圈层”，广义是指一个具有相同社会属性的阶层，也指一个区域内本身具备很强的社会联系、社会属性相近的群体。在界定我们的核心目标客户时，使用圈层的定义，会让我们更加明确目标客户的特性，从而指导经营方式、营销方案。比如我们做产后盆骨闭合项目，愿意花几千到几万来做盆骨的客户，都有一定的共同点。经济相对宽裕，高知人群，对生活品质有要求，认同技术的价值等。你很难把原本不是你的目标客户变成目标客户，花这个精力不如去寻找更多符合你期望的目标客户。在自身技术过关，经济实力允许的情况下，建议把店开到中高档小区附近，你做好一些种子客户，客户转介绍带来的都是目标客户。做美业，一定要做圈层的生意，根据圈层特性来设计经营模式，不要做泛人群的生意。做好一个圈层，后面省时省力，这才是经营之道。
三、企业成熟期的管理办法
一个企业经过创业初期和成长期后，相应的各种机制和体制日趋完善，这个时期组织创新和创业精神的渴望程度渐渐淡薄。表面上企业组织和流程越来越规范，但是也因为部分功臣的思想固化使得组织和流程僵化日趋严重，相互之间运作困难，导致效率低下。大部分企业因为出现各种内讧导致人才流失由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，及时补充高素质人才，进入持续发展期，步步高升，年年辉煌。张老板的商贸公司发展到2017年经历了四个年头。在这四年里，公司凭借自身优势，借助外部各种资源，各种制度和流程都非常完善，比如招聘流程。一是有专人负责招聘；二是每次招聘时，主管人员都会提前整理出招聘信息、所需人员数量、素质要求，以及招聘信息发布管道等，都形成了一套完整的流程。同时，对于接收到的应聘信息，每一步流程都有严格规定，比如第一步是电子简历审核；第二步通知面试；第三步二次面试，安排主题交流，主管提交可用人选由老板监督建议，听取可用人选意见，综合决定是否聘用；第四步给二次面试人员发放小礼品，招聘结束。特别提醒：在这个阶段，虽然对聘用人员的综合素质要求较高，但是不易选择空降兵，需要着手人才培养储备工作。同时，人才储备的目的不适合在公司内部宣扬，也不宜批量招聘。因此,可用的S（策略）中建议选择大学毕业季或者自己的门户网站，招聘的人员最好以综合素质高的大学生为主。选用人员时，老板必须把关，公司培养起来的人才放到管理层面，把思想落后和确实不适合管理岗位、管理能力低下的老功臣换下来，给公司注入新的活力，让他们创造出更多创新机会，从而带领团队为公司创造更多的经济效益。
二、中小饮料企业的旺季营销策略
很多企业都在惊呼：“生意难做。”虽然经济大环境在短期内很难改变，但是微观环境还是可以改变的。那么，中小饮料企业如何开展旺季的市场营销工作呢？（一）做好规划工作这里说的规划工作是营销战略层面的工作，中小饮料企业的战略布局向二三线市场倾斜。将企业部分资源、人员等投向二三线市场的考虑如下。第一，一线市场由于受到金融危机的影响，消费水平和频次下滑，竞争强度增大。第二，城市的工业区、特别是制造业发达的城市工薪阶层收入降低，人员分流，需求自然下降。第三，二三线城市人员回流，特别是一些县级市场，消费水平在一段时间内不会降低，甚至会逆向增长。找好旺季的根据地市场，这样，在危机中才能找到商机。这个根据地不一定是一二线市场，也可以是重要的县级市场，甚至农村市场。从公司的高层到中层，都要充分重视商业环境的变化，不断适应这种变化。国家不断推出刺激经济的组合措施，农村的消费需求会逐渐扩大，对广大的中小饮料企业来说，这是一个机会。在策略上，营销策略重心“下移”，从一线城市到二三线城市（包括部分重点县级市场）；资源配备和组织架构到位，人员安排要科学、合理。针对二三线市场对周边市场形成一个辐射圈，围绕这个核心进行重点突破。（二）产品要到位看到农夫山泉公司的水溶C100卖得那么火，还卖得那么贵，我不由得感叹：在中国市场上，一个好产品就是一个好市场。如果说产品是基础，可能很多人会说“老掉牙”了，但我不厌其烦。说中国的产品时代、品牌形象的时代已经过去了，单纯的卖点（USP）已经不可能打动消费者了。说错了吗？没有，但说得太绝对了，水溶C100的异军突起，不是单纯定位的成功，是创新产品的成功。所以，确定战略后，产品开发一定要跟得上，不然，那么多的资源和人员都将被浪费掉，销售人员也会在完不成销售目标的深渊里挣扎。对一般的中小饮料企业来说，需求永远是根本，要不断发现、调整。针对二三线市场或一些重点的农村市场，开发出几款新产品，配合农村市场的“下乡”营销攻势，搭便车未尝不可。（三）渠道管理（包括终端）是关键很多厂家在淡季很注重渠道的激励和维护工作，但在旺季就忽视对渠道的管理和控制，只盯着销售数据。到了需要在渠道发力的时候，发现经销商、二级批发商无法沟通，终端资料不全，不要说不遗漏了，连基本的覆盖也达不到。对经销商的管理，重在目标的实现和过程的控制，如量化的产品系列、渠道的覆盖和厂家的资源、控制力度匹配。绝不要提出不现实的目标，经销商、重点二级批发商的选择也要适合：双方在需求、目标、资源、认识上相对一致。对终端的管理，可以分渠道、分经销商管理，也可以派业务员协助二级批发商和经销商管理终端，做到分类管理、重点走访、重点宣传、货畅其流。渠道管理一定是双向的，而不是下压式的管理。要有目标，也要有实现目标的策略和路径。多做协助，“以我为主”进行管理和沟通工作。（四）宣传、推广注重效果中小企业在旺季做宣传和推广最讲究效果，当然不是说不要进行品牌形象的投资，而是在宣传时注重产品的销售效果。比如，新产品上市，中小企业在旺季推出新产品可以考虑用品牌背书的形式，突出新产品的名称，取得意想不到的效果。最好少开展路演、赠饮活动，把这部分的资源投入在人员促销、特价、赠品上。（五）团队建设是难点销售工作最难的是管人。要管好人，首先要有完善的制度、严格的标准和对销售目标的控制力，以及对销售人员的支持和培训。组织架构是保证执行力的基础，没有组织就是一盘散沙。对中小饮料企业来说，在销售旺季不是人多就能取得胜利的，按照市场的分布，集中人员进行旺季的铺货的促销效果更好、更有效率。要完善终端人员的走访标准和控制标准，不断评估销售效果和效率。旺季销售要体现气势，更要有不怕输的精神，唯有如此，才能打造铁一般的团队。加强业务员的培训。主要分为日常的例会、专题培训，如产品陈列、生动化、客户沟通、新产品上市的专项培训等。特别是新产品上市的专项培训，一定要模拟现场进行，或者直接将团队拉到市场进行，让业务员身临其境，效果更好。中小企业旺季销售工作要有战略和营销策略，但更重要的是团队的执行能力，以及执行过程中的细节和调整。变就有可能，中小饮料企业也能在经济寒冬里创造“温暖”的“旺季神话”。新产品上市试饮（试吃）的关键流程与核心要点1.试饮（试吃）的关键流程流程不是解决“为什么而做”“为什么只能这样做而不能那样做”的问题，而是解决“怎么做”的问题。新产品试饮（试吃）的关键流程如下。（1）准备阶段如果信息收集、卖场沟通不充分、不到位，将使得整个试饮（试吃）效果大打折扣。要准备什么呢？一是试饮（试吃）活动安排进度表（地点、时间、场次），二是制定试用活动工作流程。场地联系、卖场外围的宣传、营造气氛，礼品、产品展示、相关物料准备等，布置现场，包括对卖场外围环境进行适当包装和展示，突出特点和品质。（2）执行阶段总的原则是不断有小亮点和小高潮，不能保持一个节奏。中高端产品的消费者关注的首先是体验，其次是味道，试饮（试吃）活动一定要体现价值：目标消费者获得了价值，厂商实现了价值增值。严格按照既定的流程进行，保证效果和影响力，主要包括：向目标消费者打招呼、介绍产品和品牌、与消费者沟通、传递利益点和价值、促使消费者购买、填写反馈表、收集相关信息。（3）维护阶段在试饮（试吃）结束后3天内完成电话、信函回访，听取消费者意见并评估活动。向核心目标消费者邮寄礼品，并邀请他们参观工厂或品尝其他新产品。2.成功试饮（试吃）的核心要点（1）确定营销目标首先，销售目标。对中高端新产品推广来说，通过试饮（试吃）吸引消费者现场购买，完成销售目标，销量也是试饮（试吃）活动的重要环节。要做好试饮（试吃）活动的计划，完成销量目标。其次，品牌目标。通过开展试饮（试吃）活动，向目标消费者传递产品和品牌信息。另外，了解核心消费者的生活习惯，为品牌的宣传和塑造提供依据。最后，可以建立核心忠诚消费者的档案资料库，为会员营销提供数据支持，如DM邮寄、新产品告知等。（2）做好卖场陈列在试饮（试吃）活动现场一定要配合卖场的特卖活动，至少促销员要告诉消费者促销的新产品可以在哪里买到。否则，消费者只知道有这个产品并且还不错，可是他们不可能跑遍商场去找。试饮（试吃）绝对不要成为一种形式。那么，就必须在卖场做好陈列，陈列也是品牌面貌和精神的体现。第一，排面的陈列，按照平常的陈列原则进行，突出重点推广的新产品。第二，原则上，在活动期间要让卖场无偿扩大正常的排面。第三，给予新产品特殊陈列的支持，如在活动场地周围设堆头或特殊陈列。（3）组合好现场人员第一，人员培训，包括企业、品牌、产品知识的培训，一套完整的话术，产品卖点、利益点。第二，人员分工，试饮（试吃）现场的分工，排面、端架、堆头周围人员的分工，便于现场拦截。第三，人员组合，销售人员（促销人员）、推广人员、现场主持人员等组合。慎重选择促销人员。要记住：一个好的促销人员会使促销效果至少提高5倍！不要因为时间仓促或降低成本而随便找几个大学生在试饮（试吃）台前站一天就完事了，这样的活动还不如不做，反而会影响产品形象和企业形象。（4）实现销售目标第一，既然是一种活动的运作模式，就一定要体现规范性和可复制性。根据需要可以成立专门的新产品试饮（试吃）推广专业小组（几组同时或流动循环进行），并建立中高端人群的资料库，将其常规化，并作为中高端产品、品牌运作前期的核心推广方式。第二，建立配套标准，从营销战略、资源、人员上支持精准营销的方式，并建立全方位的流程和标准化模式。第三，做好跟踪服务。（5）考核评估第一，实现营销目标。占40%左右的权重，包括销售目标的实现程度、品牌推广（目标消费者的接触数量，现场和卖场展示）。第二，执行过程。占40%左右的权重，包括物料准备、现场效果和氛围、消费者沟通、卖场的支持程度。第三，问题收集和表格填写。消费者资料的收集和试饮表格的填写，消费者反馈的信息、主要问题的收集等。具体的评估标准包括：参与试饮的人数；受影响的人数；参与试饮者的实际购买的比率；现场参与者和围观者对产品及促销活动的评价；如果是持续性的试饮（试吃）活动，还可以比较活动前及活动后产品知名度和购买率的差异。
12.3 医药工业企业的计划与物流改善
医药工业企业的产品可以分为原料药和成品药，这两类的计划模式大不相同，本文侧重于成品药计划。先简单说一下原料计划，计划的侧重点是在满足成品药企业订单的前提下，降低总成本，这里总成本包括采购成本，制造成本和成品库存成本。原料药针对国内和国外市场的计划模式也不同，出口的原料药都是订单模式，交付周期一般在40~50天。即第一个月的月初客户给出订单，在第二个月分批交付。而国内市场的原料药一般都是备库模式，接到客户的订单后从库存发货。在预期制造原料药的材料会涨价的情况下，原料药企业可能会大量储备原料，同时由于国内的环保管控比较严，在医药生产中，原料药生产更接近化工厂，因此会有不定期停产的风险，所以企业通常在10月前会完成当前的生产任务，原料药的库存会非常高，但计划本身难度不大。成品药计划分为需求计划，主计划与物流计划，车间生产计划3个环节。笔者以自己辅导过的一家企业的实际改善进行分析。这家企业的采用库存出货模式，成品交付率大约在96%，还是一个不错的水平，但成品库存大约有6~8周，而在制品库存要1个月，原材料库存有1.2个月，公司提出的目标是在不影响交付率情况下降低各阶段库存，并提升人员效率。
4、给媒体供什么稿子
——靠谱，就是无需再次深加工，甚至拿来就可以用。每个人都喜欢靠谱的人，这样省心。润道旗下有着行业资讯最齐全的网站——润滑油商情网，每天都接到无数企业的新闻稿件，但稿件良莠不齐。有的稿件真是图文并茂，文字没多少，图片一大堆，比如一个会议的新闻，光合影就几张，签到几张，领导讲话几张，到底让我们放哪张呢？有的稿件却是另一个极端，通篇就是文字，甚至连段落都没有，你让我们怎么发稿？有的配图大的超乎想象，一张图片能有10M以上，一则新闻附件几百兆，这么大的图片，需要我们给设计专门处理才能用；更常见的是，错别字很多，数字是全角，对应的图片也不写标题，尤其是有领导发言讲话的图片，我们经常是张冠李戴；还有其它的一些通病，比如：邮件里，也不写供稿人的QQ、电话或微信，有什么问题，还要通过邮件沟通；发了邮件，也不发个微信或电话说下，难道我们24小时都查收邮件吗？更有的是用微信发来稿件，你要知道，我们不一定用电脑登录微信的，手机接收稿件后，怎么处理发布？……如果你的稿件，主题明确、文字无误、配图清晰，我们可以直接拿来就用，这就是靠谱，你的新闻，就可以第一时间发布出去。说到这里，提醒下企业的市场部或媒介部，你的QQ或微信名字，不要用莫名其妙的昵称，老老实实的写“某公司-某某”，备注里面写上电话、微信或邮箱，免得还要让我们修改你的备注名称。如果以上述介绍的内容为依据，我说句得罪行业的话：润滑油企业内的媒体人士，不靠谱的居多。
1仓内为什么要做组织文化建设
前面多次说过，仓内工作是一线工作，员工的目的很明确，是来出力赚钱的。那么,是否有必要在仓内进行组织文化建设呢？答案是肯定的，而且必须要在仓内进行文化方面的建设工作。这是因为仓内的工作是以体力劳动为主的类型，员工对于未来的发展是相对迷茫的。如果不能在仓内进行一定的文化建设，增强员工的归属感,那么员工和仓库的关系就变成了纯粹的买卖雇佣关系，虽然从法理上来说没有问题，但是从管理的角度来看问题就多了。员工不以仓内的总体目标为重，而是仅考虑个人短期利益，甚至以此作为筹码，要挟管理者，这都是管理上的大问题。由此可见，仓内的文化建设比其他场景的文化建设更重要，这是管理员工的软实力。仓内的文化建设要更实在、更落地，更多地讲究以真心换真心，不能高高在上地飘着，或是只讲一些假大虚空的东西。对于仓内员工来说，是不会接受这种类型的企业文化的。
第五节 针对“发生源”和“困难源”的改善对策
第五节针对“发生源”和“困难源”的改善对策 如前所述，初期清扫或者问题票活动推进一段时间以后，绝大多数问题都能得到有效的解决，但是还有少量的困难源、慢性问题及发生源还一时得不到解决。针对这些困难源、慢性问题及发生源，我们有必要进行有计划的对策活动。
一、物理市场边界
物理市场边界主要是通过产品的物理属性来体现的，比如糖果巧克力、调味品、蛋糕面包、方便面、饮料、白酒啤酒、坚果、饼干、薯片等，这对于企业来说是最基本的市场边界，但是这种市场边界从营销的角度来说并没有实质意义，仅仅从物理属性很难挖掘出市场机会。目前国内市场之所以存在产品同质化严重的现象，就与企业大都停留在以产品物理属性来定义市场边界有关。不过，对于战略方向决策来说，物理市场边界在一定程度上能够起到重要作用，就像加多宝决定将王老吉定义到饮料市场，就是从物理市场边界做出的重大决策，这才有了其后“预防上火饮料”的成功定位。物理市场边界对于企业经营的意义，更多在于进入一个陌生的行业，如果对于一个行业内的企业来说，这些物理市场边界并不能对其经营带来决策上的帮助，但是对于一个行业外的企业来说就不同了，这涉及对某个行业特性的理解，如果不将物理属性的市场边界搞清楚，企业就可能无法清晰地理解行业的本质，将直接影响战略的正确与否。所以，当一个企业进入一个陌生的行业时，往往是从物理属性的市场边界入手的，因为这比较直观、容易理解，然后再一步步深入到更深层次的市场边界。
4.2 国内标杆
  
    
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