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1.3汽车企业数字化转型路线图的价值意义
从政府支撑角度来说，改革开放以来，虽然中国经济深度融入全球产业链、价值链体系，为世界经济发展作出重要贡献。但近年来我国数字经济发展依旧面临保护主义抬头、单边主义盛行，“一带一路”数字基础设施建设存在瓶颈，数字贸易规则不明确等一系列挑战，这要求我国要抓好和用好数字经济发展的重要战略机遇期，建立健全数字经济顶层战略，打造具有全球竞争优势的数字产业集群，为行业企业转型发展提供参考指引，全面引领和支撑我国数字经济高质量发展。国务院、国资委、工信部、发改委等国家各部委高度重视推动数字化转型，2021年3月发改委等13部门发布《关于加快推动制造服务业高质量发展的意见》，明确提出要加快制定重点行业领域数字化转型路线图。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，其数字化转型对于促进新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，推动整个制造业转型升级具有重要带动作用。本书制定汽车企业数字化转型路线图，支撑政府及相关部委数字化转型顶层战略的制定及落地实施，健全应对外部不确定性挑战的数字经济发展战略体系，明确数字资源、数字技术和数字资产高质量发展路径，以数字化变革催生数字经济新发展动能，推动我国汽车产业链供应链安全稳定，不断做强做优做大我国数字经济。从行业企业支撑角度来说，数字化转型是支撑我国汽车企业高质量发展的必由之路。当前汽车企业普遍认识到数字化转型的重要性和紧迫性，但在推进过程中，当前汽车企业仍旧存在诸多问题，对具体推进过程造成较大困扰。本书制定汽车行业数字化转型路线图，集中行业专家资源探索数字化转型发展方向，打造汽车行业转型样板，能够有效引导企业明确自身发展重点与方向，推进行业数字化转型的进程，是支撑我国汽车产业品牌向上、实现汽车强国的重要路径。
第六篇流程团队与文化建设心得
一、战略与企业文化的关系
组织的原动力来自于组织成员贡献的意愿和能力。美国麻省理工学院教授埃德加·沙因认为：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。文化就像磁场，影响到组织中的一切，把组织中的一切都排列起来。没有任何东西能够摆脱文化场的影响。这种文化场包括相互信任的气氛，自由讲话的场所，友爱和支持的工作环境等。如果你改变了文化场，也就改变了其中的所有人、事。正因为如此，致力于改变工作文化是一家企业能够采取的最有效的行动之一。同时，组织文化又是坚固而顽固的，是难以改变的。如图6-37所示。图6-37企业文化的磁场效应文化可以简明地理解为组织成员共同遵守的原则和行为方式。企业文化是企业所提倡或拥有的共同的价值体系，是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的，能反映本企业特有经营管理风格的、被企业员工所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化由核心价值观拓展开来，企业文化对企业的命运最终起决定作用，是企业最具价值的无形资产，是让竞争对手找不到攻击目标的实力，是企业生产力的源泉。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，但凡价值主张，都在背后隐含特定的假设系统（观念、信念、感觉、心理态度），对未来、对用人标准、对价值、对利益等做出假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。华为提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。如图6-38所示。图6-38企业文化包括四个层次的内容企业文化解决人工作的主动性和自觉性问题。德鲁克说：“企业的成长最终以价值观为边界。”时刻面临技术、市场与竞争三种力量的挑战与折磨，大多数企业的命运是短促的，越来越多的优秀企业在积极探索和培育由快速成长走向可持续成功的文化基因、模块和链条。美国哈佛商学院教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》书中认为，企业文化在未来可能成为决定企业兴衰的关键因素。战略与文化的关系。战略的实现依赖关键任务的有效执行，完整的企业战略管理系统需“软”“硬”兼施。而创造好的文化环境和组织氛围可以激励员工完成关键任务，激发人们创造出出色成绩。同时，在灰色地带（制度和绩效未明确的地方）和艰难时刻成为软性的驱动力。如图6-39、表6-11所示。图6-39战略管理体系的软硬兼施表6-11重视与不重视企业文化的业绩比较
1.能力素质模型的3个层次
那就是培训要以岗位职责为基础，能力素质为方向。简单地说，就是要当好采购人员，就要学谈判技巧、外语交流，还要学习产品认知和产品促销等各种技能。如果要当好管理人员，就要提升沟通能力、团队管理技巧。要想更深入地了解，就不得不说一下能力素质模型。企业的能力归根到底是员工能力的综合，因此除了岗位这个基础框架，能力素质模型已经成为整个人力资源管理框架中的关键环节，并将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。市面上关于能力素质有很多模型，不过我还是认为这个模型更科学，也是国内外大企业普遍采用的方式。在这个模型里，员工要求的能力素质有三个层次：第一个层次是核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。只要加入企业，就必须要具备的能力素质。因此核心能力素质与企业文化和价值观有关。比如产品领先的企业，会特别关注员工的创新与创新，那么对于所有员工能力的培养上会重视创新。对于关键人才，对创新的关注度更高，要求更高。从这里我们就可以看到，员工的能力素质来自企业战略，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。第二个层次是可转移的能力素质，这是企业内某一类、多个角色都需要的技巧和能力，只不过重要程度和精通程度有所不同。在实践中中我们会依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。您也可以这样理解，虽然工作内容有差别，承担的责任大小有不同，但是要求的能力素质有共同点。比如采购类别的岗位，都需要较强的沟通能力、谈判技巧、了解产品知识等。只不过资深的采购人员，需要具备的更全面的能力，要求更高的谈判技巧。第三个层次是岗位独有的能力素质。比如同样从事人力资源管理工作，他们的能力要求有一些共性要求，也有个性要求。比如从事招聘管理岗位，一个优秀的人才就需要具备与人谈判技巧、面试的技巧，并且熟知市场上什么阶段是招聘的最佳时机，企业关注的人才在哪里等等；从事员工关系管理岗位，一个优秀的人才就需要随时掌握国家政策变化、与政府相关部门保持良好的沟通等。这就是岗位独特的能力素质。
6.2 结构设计流程
五、认知你自己：什么是快消品销售新人需要具备的素质和心态
谈到这个话题，如果你打开百度搜索相关问题，得到的答案大概率会是强烈的自信心、良好的沟通能力、端正的工作态度、极强的分析能力、出色的演讲能力、主动学习的能力、强烈的企图心、善于解决问题……老一辈形容快消人的艰辛总是喜欢用“四千四万”——千山万水、千辛万苦、千言万语、千家万户，教导新人也会比较直接地教“嘴勤、腿勤、笔头勤”……对于一名新入职的快消品销售人而言，初出茅庐的他们其实很难理解和消化这么多内容，说了等于没说，看了等于没看！现在时代不一样了，新一代快消新人不仅要继承老一辈吃苦耐劳的优秀品质，还需要具备更加全面的综合素质，特别是对于新零售新渠道的机会识别和承接能力！因为这个年代渠道发展太快了，很多老渠道的权重越来越低，新零售新渠道的占比越来越高。但是新零售和新渠道没有老师可以教你，很多都需要你自学、自识别和自适应。“因为经历了太多复杂，才知道简洁的力量！今天我给你的建议是化繁就简，能够至少帮你顺利渡过前9个月36周的销售员起步阶段，起步阶段就是为你的职业生涯建好地基打好桩！36周以后我想你会有自己的总结和思考。”老王清了清嗓子继续说着。快消品销售新人需要具备三个成长和相应的三个心态，如图1-5所示。图1-5快消品销售新人需要具备三个成长和相应的三个心态“小王，做销售尽管行业门槛不高，但是做好不易，从来都是一个辛苦的职业！坚韧（Resilience）永远是这个行业的入门必备心理素质，否则很容易自暴自弃被困难打垮，因为困难会在每一天不定时地挑战你和打击你，所以具备打不垮的心理素质是基础。“关于知识结构的成长，好记性不如烂笔头，所有的高绩效都来自每日复盘和每日精进，这个素质需要你对销售这份工作充满热情，只有通过大量的高频高质量复盘和思考，你的销售知识体系才能每日生长，逐步成熟成为自己的能力肌肉，越长越壮实。“最后一点是工作技能的成长，要明白知识不等于技能，也就是懂得怎么做和实际做出来之间依然相差十万八千里。每天白天工作的饱和度、挑战性和多样化将直接影响着每天晚上复盘的质量。千万不要认为日复一日月复一月重复同样的工作内容是一种无意义的消耗！只有大量的重复才能演化成刻意练习，刻意练习才能真正带来工作技能的实质性提升，也就是实干向上！”理解了以上五个基本认知，就将开始正式进入24周“养成计划”。一个快消品新人也是职场新人，不能仅仅依靠自己悟，还要资深销售的“传、帮、带”，“养成”其实就是陪跑！一路陪伴、一路传授、一路扶持、一路教带！
三、亿元俱乐部计划
对于连锁统一品牌的策略，美维目前依然坚持多品牌运营的格局。“这些在当地城市老百姓已经熟知的品牌，没有必要更改、统一名字。我们要做的就是逐步让这些品牌在营收上提升。2018年6月，美维已经有3个区域年收入上亿元。亿元俱乐部计划已经从2017年开始启动，而且在投资、财务、管理规划上我们都要按照合规程序向前推进。”朱丽雅还表示，美维在口腔专科（如儿牙）及数字化上均有布局，“现在患者的口腔保健意识比10年前有了较大的提升，对于体验的重视程度越来越高。从2017年开始，我们已经在上海、北京、重庆、天津、昆明等地区建设椅旁工作室，引进领先的口腔扫描、椅旁3D打印等设备，技师可以做即刻修复。我们已经是隐适美iTero口腔扫描（一种口腔扫描仪，可以起到取模、预览矫正结果、监控矫正进度等作用）最大的采购企业之一。诊所数字化的工作推进，比如种植导板，将是未来我们重点推进的工作，将会大大提升牙医的效率和患者的体验感。”随着政策上鼓励民营资本办医，会有更多的牙科医生出来创业，口腔产业也成为消费升级大背景下极有可能突破万亿规模的大产业。在中国的民营牙科产业体系内，中小型的门诊依然存在，并占据市场主体，而且运营得不错。但是类似眼科、体检等行业，“中国口腔行业一定也会有强势的连锁品牌出现，美维的模式要引领中国口腔产业进入一种新的产业形态，而这种壁垒是其他企业复制不了的。”赋能中国优秀的口腔连锁集团，联手更多的合伙人，全方位地给予品质、管理和盈利上的提升，美维还将在民营牙科的道路上持续驰骋进击，“我们第一个目标是做成整体盈利的企业，再按部就班地推进IPO9事项。”不仅如此，美维倡导从口腔诊疗向口腔健康管理迈进的服务理念，并非局限于解决患者单次的口腔病痛，而是致力于为患者提供终身的口腔健康管理，这也是中国口腔消费模式可预期的发展趋势。理念富有前瞻性的美维，正一步一个脚印，携手每一位事业合伙人，共塑民营口腔新业态。
（三）战略是内在能量释放与外在能量的聚合
（1）企业确定了战略方向、战略成长的方式后，进一步所需要思考的是企业靠什么增长、成长的资源配置原则是什么、增长的策略与路径是什么，等等。原子战略思维首先关注的是企业已有的资源与能力禀赋，致力于打造独特的核心能力优势，在选定的业务与产业领域内，遵循聚焦、压强原则，集中配置资源，以非对称性竞争，超越竞争对手。量子战略思维首先关注和思考的重点不是你沉淀的资源和核心能力优势，而是你的能量释放与能量聚合的力量，你的能级轨道与能量场优势。互联网与智能文明时代是一个关联、连接、交互大于拥有的时代，资源和人才不必为企业所有，但可以为企业所用。战略制胜的关键不是你拥有多少资源与能力，而是基于或超越你的资源与能力，你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场（生态圈：生态化与被生态化战略思维），形成或进入什么样的以平台为核心的产业生态体系（平台化与被平台化战略思维）。对于为数不多的大企业或追求做大的企业而言，企业的战略重心主要是构建产业生态并打造平台化组织管理系统，但能够成为平台及构建产业生态的企业毕竟是塔尖上的少数企业。对于众多小企业而言，不一定要将做大作为唯一战略追求，将企业做精、做专、做小、做好并加入某一生态体系或平台也不失为一种明智的战略选择。如温氏的数万个农场主，OPPO/vivo的数万家经销商或零售店店主，他们加入温氏和OPPO/vivo所构建的产业生态并接受平台化管理就能挣钱，成为被生态化、被平台化的独立核算的自主经营体，与生态化或平台化大企业共创共享，也是一种生存之道。对于产业领袖或追求做大的企业而言，往往需要遵循能级最低原理与能级跃迁原理，突破现有资源和能力局限，以对称资源动机配置原则，重构内在核心能力与产业生态，超越竞争，实现超常新增长。如目前全球领军互联网企业都已构建以平台为核心的生态体系：亚马逊、阿里巴巴等以电商交易平台为核心，向上下游产业延伸，构建云服务体系；谷歌、百度等以搜索平台为核心，做强互联网广告业务，发展人工智能；脸书、腾讯以社交平台为核心，推广数字产品，发展在线生活服务；苹果、小米等以智能手机为核心，开拓手机应用软件市场，开展近场支付业务，以平台为核心的生态战略思维已成趋势。华为提出要构建内在核心竞争力优势+外在生态优势，企业的内在核心竞争力三大驱动要素是基于产品创新的价值驱动（围绕价值创造、价值评价、价值分配三位一体、良性循环）、客户导向（聚焦客户导向、激发组织活力）、人才布局（围绕人才构建组织、配置价值创造资源），以利他文化及利他产业模式构建企业生态体系，借助互联网技术，内部形成“三张网”（企业内部社交网、伙伴社交网和外部社交网络），这三张社交网络重新定义了企业员工之间、企业与伙伴之间、企业与消费者之间的关系，由“相连”走向“交互”。量子战略思维虽然强调思维的发散与战略的动态多选择，强调战略的洞察与耐性，但并不完全拒绝聚焦与专注，而是在动态多选择与迭代中一旦确定了方向，就集中资源于选定的方向，并遵循能级最低与能级跃迁两大原理，坚持对称动机资源配置原则。（2）能级最低原理，指的是企业要聚焦于能级最低的产品市场轨道。能级最低的产品市场轨道是“在产品设计上适合核心技术优势的发挥，同时又能容忍其劣势的存在；在市场定位上最容易打动客户，且在商业结构上推广阻力最小，同时市场容量尽可能大的产品市场领域。能级最低原理讲的就是选择技术实现相对简单、客户需求及使用动机最强，商业结构最容易扩张，市场容量尽可能大的市场”。为此，光启颠覆式创新操作系统1.0版提出了低能级的商业结构特征与超越竞争的策略。暂避正面，主攻侧翼。不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽略或无视的边缘市场进入，以功能、属性、便利、便宜的产品或服务方案进入，创造出局部无争的局面，将主流价值网络的客户拉到我们所创造的新的价值网络中。与其更好，不如不同。我们不用竞争对手的方式去超越对手，不与主流市场的领先者比拼谁技术更好、成本更低廉，而是选择我们擅长的领域，以我们的优势技术，用不同的营销产品和营销方式进入。巧妙设计，主动构建。主动构建全新价值网络和商业结构，明确客户红线——永远不与客户竞争。如果发现与客户或者客户内部部门有竞争的话，转变策略——或者往上走，做更大级别的产品，把他的客户变成你的客户并跟他去竞争；或者往下走，做更低层的一些东西，成为客户对应部门更低层的供应商。④动态变化，敏感反应。能级具有动态变化性，所有会影响到产品应用推广、影响到产品技术的实现、影响到商业结构的事件，都有可能直接影响到已经确定的能级大小，直接影响到这个能级是不是最低的。要养成对能级动态变化的敏感性，对所有影响能级变化的因素都要及时反应，并能做出相应调整。（3）能级跃迁原理，指的是在能级最低轨道的市场已取得优势并充分占领的情况下，必须通过构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者窘境以保持可持续增长的实践活动。企业将从创新理念、组织机制和资源配置上为“干好一个轨道，同时准备下一个轨道”提供保障，以培育新的产品市场共生轨道，创造新的利基市场。所谓对称动机资源配置原则，指的是战略的执行力度往往取决于企业资源配置的方向与强度。原子战略思维的资源配置原则主要是依据非对称性资源配置，在既定战略领域压强聚焦配置资源，而量子战略思维则是在动态战略选择中将依据对称动机资源配置原则。与轨道探索匹配。要探索产品市场共生轨道，靠空想是想不出来的。一定的产品及市场的初期投入，是探索更加准确的产品市场共生轨道的必要举措。在资源分配时，企业会将探索所需的资源纳入整个预算体系，以不确定性的大小为分配原则进行资源配置，不确定性越大，相对配给的比例就越大，用资源去抵御风险性业务的风险。与客户需求相匹配。资源有限而需求无限。量子战略思维企业的资源分配，遵循的是以用户需求为中心的资源分配和决策原则。当企业寻找到产品与需求的有效匹配时，寻求的是重视颠覆式产品属性的新市场，验证的是产品属性满足与技术的有效匹配，而非单纯寻找技术上的突破，此时决定资源配置的必定是外部力量即客户需求。与所处阶段匹配。产品的发育、产业的成长及团队规模必须与开辟的市场规模及机会相匹配，资源配置不足或者过度配置都是不合理的。以此“对称动机”来决定，企业的资源分配将按核心业务与产值、成长型业务与增长率、新兴业务与里程碑来匹配。量子世界是一个真实的存在，但我们对量子世界的认识甚少，还没有入门。对这个未知的世界，唯有以颠覆式创新的思维和勇于探索的实践精神去感知它、触摸它，才能逐渐领略其无穷的魅力和力量。我们倡导用量子思维去重新认识企业的战略成长之路，并不完全否定和抛弃经典战略思维的成功逻辑与方法论（从物理学意义上看，原子本来就包含量子），两者并不是非此即彼的关系，而是你中有我、我中有你、承上启下、跨越时空、破界融合的关系。同时，管理就是实践，没有最优，只有最合适，没有最优战略思维与最优战略设计，只有最优战略实践与最优战略绩效。量子战略思维的价值，还有待于我们在实践中去探索、去挖掘，还需要我们管理学者扎根于企业现实，向实践去学习，向优秀的企业家去汲取智慧，而不是沉溺于八股式论文的发表中，浪费时间和社会资源。在不确定时代，我们必须清晰地认识到，实践已走在理论研究的前列，实践才是我们最伟大的老师，管理学者也需要有企业家精神，对未来要有洞察力，并以足够的最优实践研究耐性，真正为中国企业的成长贡献价值。最后，还是那句话——无知者无畏。量子战略思维的进一步探索与完善，还需要大家的拍砖，需要在创新实践中迭代升华，需要凝聚群体智慧，需要吸收宇宙能量！
第三节 不崇拜高价格
前几天我受邀参加一个产品众筹的路演活动，小明和我一起去。其中有个笨鸡蛋的项目，我觉得很有意思，就让小明重点关注。活动结束后，小明对我说：“领导，你干啥让我关注这个笨蛋呢？我就觉得它市场反应好不了，听他们讲，鸡蛋营养高、口感好，价钱还好呢，58每斤，黄金蛋呀？化学成分还独特了，再好它不也不过是一颗鸡蛋吗！”“是呀，你说的对，我也没说看好它？”“那你让我关注啥？”“我只想知道消费者对价格的接受情况！”“哦，就一个字，贵，看完产品问完价格人都走了！”“那你说大家为啥不接受价格？”“贵呗！”“好了，小明，你可以下班了！”“好的”。说完，小明这个纯粹的孩子就下班回家了！每一款产品，价格高低总有理由，很多时候这些理由并不重要，但是，如何让消费者相信并接受价格定位很重要，否则就会无人喝彩。对品牌农产品来讲，价格高是目前消费者的主要印象，也制约品牌农产品消费人群增长，影响品牌农产品从礼品走向消费市场的关键因素。从企业层面看，提高成本是为了提升产品质量，好的产品价格随之升高，产品加工和运营成本决定产品的价格，换句话说，企业未来获利，就会制定与成本相匹配的价格。从市场层面看，高价格彰显品牌档次，但是，背后也隐藏着企业对价格认知的误区。
二、平等
坦率地说，这里说的平等，核心指向的是把孩子当成有独立人格个体层面上的平等。因为在具体的实践中，平等的评价指标必然会受到权利（力）与义务是否对等这一重要因素的制约。所以，本节所探讨的平等，实际上只能局限在与孩子成长有密切关系的几个维度上，比如表达意见和建议的机会、参与家庭事务的机会、获得家庭内部信息的权利、申明自己主张和选择的权利等。先说作者一位朋友的故事：朋友的女儿2015年完成在法国的博士学业之后，原本想去非洲参加联合国难民计划署发起的一项志愿者计划，甚至都完成了前面绝大部分环节的筛选和面试了。可是，当她满心欢喜地告诉父母（也就是我的朋友），期待获得支持和鼓励，甚至还想着父母能够为自己骄傲和自豪的时候，没想到的是被浇了个透心凉。朋友到底采取了哪些手段对她女儿进行了干涉和阻挠，我不太清楚——我知道的是，事情发生三年多以后的今天，我朋友非常懊悔地告诉我说：“早知道会是这样一个结果，还不如当初不让她出国……”坦率地讲，我并不认为朋友认真反思过这个问题，因为他自始至终都认为，是当初让女儿出国才酿成了现在的后果。后果就是，他女儿“听话”地放弃了联合国难民计划署的工作，回到了国内，并且在很短的时间内又“听话”地嫁给了一个表面上很成功的男人（一个国有单位的处长，本科学历）……现在虽然没有鸡飞蛋打，“却不太容易看得见女儿的笑容了……”——我除了给点不痛不痒的安慰之外，似乎也无计可施……作为个案，作者不确定这样的例子是否具有普遍性，更不想、也不能为孩子出国念书完成学业之后的去留问题提供任何确切的建议。作者仅仅想从“平等”理念的实践角度尝试探讨，家长在孩子成长教育过程中可能值得注意的，并需要深度反思的几个问题：——家长是否能够确信，以自己的经验认知、做法给孩子的任何建议，包括生活、学习、工作，乃至爱情、婚姻等方面的建议，就一定是正确的？——假定家长确信是正确的，那么，衡量是否正确的标准和尺度有哪些？——假如家长并不确信这些建议是正确的，到底存在哪些不确定的因素？家长是否有足够的力量完全排除或者屏蔽这些不确定因素的干扰？——假定孩子的选择与家长的建议有矛盾，甚至冲突，家长采取了什么样的方法与手段去化解这些矛盾和冲突？是利用家长的威权强制扼杀？还是完全放弃、纵容、不管不问？——家长是否给予了孩子一定的自主选择空间和自由？是否与孩子交流确认过有关的范畴和尺度，并已经达成共识？——……必须承认的是，家长因为年龄和阅历的因素，在很多事情上的确能够积累到一些有益的经验和教训，并且将这些经验和教训分享给孩子也是必要，而且是家长应尽的责任和义务。问题在于，这些经验和教训都只是建立在已经过去的时空范围，是否在未来的时空范围内仍然具有正向并且积极的作用呢？何况行为主体已经完全不同了。为此，作者的建议是：避免将经验强加到孩子身上。另外，即便是同一个孩子，在其逐渐成长的近二十年时间里，不同时期的心理反应和心理期待是完全不同的。最明显的分界线是：青春期前的孩子，心理活动的典型特征是“万能自我”（也叫全能自我）。简单地说，就是“世界是围绕着我转的，我不用考虑他人”；而进入青春期以后的孩子，就需要培养并逐步建立“社会性自我”了，也就是“心理的社会性”。包括：——在内心形成自发机制。把从父母那里获得的动力转变为从自己身上获得动力。——和他人的关系。既懂得珍惜自己，也懂得妥协和让步。——自身责任。自己去承担责任，而不是把失败转嫁给家人和身边的人身上。——和“万能感”说再见。不再全能自恋，接受现实，也接受展现在自己身上的大部分现实。——确保找到容身之处。除家庭之外，找到能安放自己的净土。所以，作者提出平等理念的意思是，孩子是否能够确切地感受到“被平等”。包括：——主动询问孩子的意见和看法。——不轻易阻拦孩子去尝试一些家长经验范围之外的事情。——赋予孩子在非底线原则的事情上，保留、坚持自己看法，甚至做法的权利。——欣然接受孩子的合理建议，甚至是批评性的。或者可以总结为：孩子表面是个宝，实在弱势无人晓；依赖家长来呵护，全能自我撒个娇；哪知好心不领情，忽然青春来到了；矛盾冲突处处有，平等相处方有招。
第三节 零售业值得关注的新趋势
四、寻找属于自己的盈利模式
（一）找盈利模式要趁早所谓盈利模式，就是企业通过什么样的模式和渠道来赚钱，是一种企业盈利的内在逻辑。餐饮业今天面临的问题使企业经营越来越难，可以将问题归纳为3C，即顾客占上风、竞争在加剧、变化成常态。（1）1C（Customer），顾客占上风：现在是顾客决定想吃什么、想去哪吃、想吃的产品与服务方式。（2）2C（Compete），竞争在加剧：l        竞争内容由单纯的价格竞争、产品质量竞争，发展到产品与企业品牌的竞争、文化品位的竞争。l        竞争规模由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化和大规模竞争。l        竞争地域由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。l        竞争对象由以民营企业与国有企业竞争为主，发展到以民营企业之间的竞争为主，进一步发展到国内企业与外资企业的竞争加剧。3、 3C（Change）变化成常态：世界真的在悄悄地发生变化，变得似乎熟悉，又不太看得懂，充满了与过去完全不同的机会与挑战，这一切来得似乎很突然。不少企业随着市场变革的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断发展壮大。因此，许多企业家都在思考：什么才是企业持续发展的动力。不少企业经过慢慢摸索，终于明白：一家企业之所以能够成功，除了企业必须拥有人力资源、资金资源、物流资源和操作灵活的组织结构外，还必须具有自己特色的盈利模式。盈利模式并非只针对大型企业，对于中小型连锁企业甚至单店都有极其重要的意义。有数据显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的企业只有23%，因为执行原因而夭折的企业也只不过是28%，但因为没有找到盈利模式而走上绝路的企业却高达49%。盈利模式的最大价值在于：有时候它既不需要竞争战略，不需要特殊的个人能力，不依赖资金，也不依赖何客户，就可以创造成千上万的利润。餐饮企业夭折率高，或者迟迟长不大，最重要的一个原因是没找到适合的盈利模式。单店盈利模式是连锁盈利模式的基础，通常只有找到单店盈利模式后，才敢于大规模地开连锁店。无论大企业还是小企业，越早找到盈利模式，就能更快地步入快速发展的轨道。因此，找盈利模式要趁早。餐饮市场竞争越来越激烈，没有盈利模式，或盈利模式不清晰，或盈利模式缺乏对环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。在中国餐饮市场上，数量庞大的餐饮单店企业还在为生存苦苦挣扎，连锁企业也在为寻找可复制的盈利模式而上下求索，而找到成功盈利模式的餐饮企业，如味千拉面、小肥羊等已经上市，遥遥领先于同行。（二）餐饮企业的3大特点餐饮行业是一个特殊的行业，餐饮企业的盈利模式也与其他行业有所不同。随着时代的发展，餐饮业早就不是一般人印象里“卖吃的”或“卖好吃的”场所那种浅层意思了。它在企业的基本结构上，比开工厂、办公司更复杂；在经营和管理的难度上，甚至比高科技的电脑业、网络业更棘手。一个没有接触过这一行的新手，很难从表面去认识它的真实内在。餐饮业的本质和特性既是制造业、销售业又是服务业，90％以上的人把餐饮业归为服务业，只有极少数人认为制作工艺是它的灵魂，而把它看成是制造业。其实餐饮业比较偏向制造业，而绝不能归为服务业。由于外场服务人员向顾客推销、推荐菜肴酒水的能力对餐饮业的营业收入有决定性的影响，带有明显的销售业属性。因此，餐饮业应该是制造业、销售业和服务业的一个综合体。餐饮业在制造业方面的特性非常明显：厨师要有足够的经验与功力，这是技术；厨房要有流畅的采购、储藏和准备的作业，这是原料；各种烹饪和排烟、排水设备，这是机器；接到客人的菜单后要在一定的时间内按品质、数量和生产流程制作出来，这是订单生产；口味出众的某些菜色经常被客人下单并传播出去，这是它的品牌或品质信誉。餐饮业的各种要求和一间食品工厂基本没有区别，所以餐饮业具有的制造业色彩最浓厚。近几年兴起的许多餐厅一味地在场地、装潢、服务、风格和趣味上下功夫，认为这些才是吸引顾客上门的焦点，是市场竞争的利器，而把餐饮的制作水平视为次要的因素。这种可以统称为“流行餐店”的餐厅，正是误把餐饮业当成服务业的典型例子。开始的时候，这种类型的餐厅通常会因风格趣味和服务方式与众不同而大受年轻人欢迎，但持续不了多久就会因新鲜感丧失和新的竞争者出现，而迅速失去市场。我们如果注意一下市场上大起大落、快来快去的一些餐厅，就不难发现这种只重视服务而忽略制造的流行餐店，生命力是最脆弱的，大概不会超过一两年的存活期。餐饮业毕竟是提供饮食的行业，没有高品质的食物就绝对不会有源源不绝的客流，制造永远要摆在第一位。餐饮业具有销售业的性质，是一般人最容易忽略的，其实这并不是一种新概念。餐厅通常聘几位底子深、经验丰富的外场干部，这些外场干部最主要的工作，不是招呼上门的客人或指挥现场的服务人员，而是向各桌顾客推荐菜肴、搭配酒水。由于他们对餐厅厨师的专长和材料的成本了如指掌，而且具备极专业的菜肴搭配技能，往往既能推荐得恰到好处，让顾客花了钱还觉得很有面子，又能使餐厅获得最大的利益。后来随着行业慢慢转型，“餐饮业是服务业”的观念成为主流，变成外场人员只会做招呼来客、端茶上菜的工作，而逐渐丧失销售、推荐的功能。某些规模较大的餐厅虽然设有点菜员或点菜师，但多半是一些对厨房作业不了解、经验也不够丰富的年轻女孩，公关的作用大于销售的功能，仍旧不能让餐厅获得最大的经营效益。一家餐厅菜肴酒水的订价并不是各种材料的成本相加，而是参考市面上同业的价格，然后根据自身的条件取平均值，再加上烹饪材料的成本。在不同季节、不同区域，材料成本经常存在着极大的差异，所以同一份菜单，有的菜能够有八成的毛利，有的菜可能连四成毛利也没有，上下可以相差1倍，这是很正常的现象。如果外场人员了解每一种菜肴酒水的成本，擅长运用销售推荐的技巧，那么餐厅必然能够获得较高的利润。反之，外场人员若是只会把客人点的菜记在单上而不主动推荐，或只知一味促销设法让客人超额消费，即使营业额可以达到一定额度，但和擅长推销的餐厅相比肯定还会差一大截。因此，餐厅想要赚钱，一定要把销售业的精神融入经营方式当中。服饰业惯常做季节性的销售，懂得优先处理进价低、利润高的商品，而且非常注重销售技巧、搭配技巧，这种做法，实际上就是餐饮业应该有的营业模式。至于餐饮业应该具有的服务业属性，就不用多去着墨了。去餐厅用餐之所以和在家用餐不同，并且支付高几倍的费用，原因之一就是餐厅能够提供令人舒适的服务。但餐饮业绝不是单纯的服务业，它的灵魂是制造业，经营性质是销售业，服务只不过是使产品更有价值、使顾客满意度更高的附加功能而已。正因为餐饮业的行业属性特点，让餐饮业的盈利模式比其他行业有着更多的维度、更加复杂与独特。（三）餐饮企业盈利模式的要领餐饮企业通常要同时追“三只兔子”：盈利、吸引和留住顾客，以及超越竞争对手。很多企业在这场追逐中犯过错误，或者过分追求利润，或者过分强调顾客满意，或者对竞争过于敏感，总是顾此失彼。很多餐饮企业都在苦苦寻找盈利模式，但却不得要领。这是因为他们并不能真正领会餐饮盈利模式的要领，也就没办法找到。业内几年前流行盈利模式，也有所谓盈利专家开班授课，但大多将管理的内容，如目标管理等错当成盈利模式。通常说来，盈利模式属经营范畴，关注的是如何把业务做好，服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等，而管理关注的是在做业务过程中如何更有效、更稳健、更持久。尽管餐饮业的盈利模式有别于其他行业，但本质却是一致的，其关键在于“客户价值”。笔者认为，一个好的盈利模式应该能够回答德鲁克提出的四个经典命题：①谁是我们的顾客；②顾客重视的价值是什么；③我们怎么从这项生意中赚钱；④我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么。前麻省理工学院教授迈克尔•特里西分析国际领先企业的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营、产品领先和客户至上，这三种价值定位分别对应企业、产品和客户。 （四）你站在什么高度看问题 有句话叫“思路决定出路”，其实，从盈利模式角度看，就是思路决定模式、模式决定出路。思路是基础，模式是保障！一家企业要想上市关键在商业模式，而商业模式背后的是管理者的思维模式，所以思维模式决定着商业模式，决定着企业是否有机会做大。不同的思维模式，往往带来截然不同结果。例如，有一栋写字楼特别高，但只有两部电梯，每天上下班的时候都特别拥堵，于是就有许多抱怨甚至投诉。物业公司总经理非常重视这一问题，便召开紧急会议商讨对策。有人提议再装一部电梯，经理反驳说：“不现实，无论资金、技术、人员，还是实力都不现实。”那怎么办？这时有一个人慢慢站起来说：“我有一个提议，既然不能通过再装电梯这种方式来真正缩短客人等电梯的时间，那么看看是否可以通过分散那些正在等电梯客户的注意力，然后让他们感觉等电梯的时间很短呢？”说完以后，大家开始畅想具体的举措。第二天早上就开始实施，两部电梯旁边的墙上多了三面竖条的镜子。早上等电梯时，女孩子看见有镜子，觉得反正闲着，便拿出口红来，在那儿优雅地涂口红。男人干嘛呢？在旁边看着。女孩子涂好口红一看电梯来了，便进去，男人看着也在感叹怎么这么快，才看三个女孩子，也跟着一块进去了，从此再没人投诉。如果我们通过再装电梯这种方式解决问题，这叫纵向思维，也叫“站在地面看问题”。98%平庸的人都是用这种思维方式思考，如果你想成功，就不要使用那些常规的纵向思维方式。“装镜子”的思维显然是站在“更高的角度”看问题，用的是横向思维模式。如果你希望能够让市场做得更好，那么你就需要使用横向思维模式。当消费者他们对你的价值不认同，当你的竞争对手跟你同质化的时候，纵向思维不仅吃力还不讨好，常常被迫参与到非常惨烈的竞争中去。因此，餐饮业者要关注自己的思维模式的修炼和提升。 一所大学门口有两家餐馆生意好，一家叫一碗香，特色是大多数菜都很美味。一家叫大排档，特色是有道特色菜味道非常好。但是，渐渐一碗香的生意越来越好，而大排档的生意日渐变差，因为大排档除了特色菜以外，其他的菜都很一般。这时，如果你是大排档的老板，看着日渐冷清的饭馆，你该怎么办？有的人想，还能怎么办，当然是聘请更好的厨师，把菜都做好吃，客人不就来了。这便是纵向思维，典型地站在地面看问题！让我们换个角度再看看，首先，顾客群是大学生，前来吃饭的一般有三种情况：（1）下课顺便出来吃饭（状态：人多、又累又饿）。（2）肚子饿出来吃饭（状态：人多、饿）。（3）晚上来吃夜宵（状态：社交、喝酒、找快感）。这三种情况顾客的需求是不同的，第（1）、第（2）种情况最看重的是味道（产品）、上菜快慢（时间成本），第（3）种情况就略有不同了……一碗香既然占据了一个大山头（味道），大排档最好不要去硬碰硬拼刺刀，占领另一个山头（时间成本）才是最好的选择。如果说，一碗香的战略是“味道为王”，优势是“味道”。那么大排档就应该在另一个需求（降低时间成本）上下手，占领制高点，保持特色菜的优势，把“上菜快速”作为战略，创造出“不用等待”的新价值，从选菜、配菜、烹饪、上菜到服务各个方面细细经营，为战略目标服务，让顾客一谈到大排档就会说上菜速度超级快。等站稳脚跟，还可以在夜宵这一方向谋划，横向发展新的特色，创造新的价值。另外，还有一种顾客群体没有考虑，就是有很多人在寝室懒得出门。当小店发展到瓶颈期时，可以纵向深入，从这个顾客群体切入，做外卖业务，依然以“上菜快速”作为战略目标，占领足够的外卖市场。这时候还用考虑老对手一碗香了么？NO，此时对手早就已经被甩在身后了。在空中，用横向思维模式，我们看到了细分顾客、顾客需求、战略、价值创造、顾客心理、竞争对手和己方的优势劣势。在地面，用纵向思维模式，我们只能看到眼前的问题，还有钱。
  
    
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