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（二）老品牌年轻化
为什么老品牌要时尚化、年轻化？有次聊天，一位老板的回答很经典：“我们年轻的时候，对于50岁以上的人心理说，这些人太老了。而自己过了50岁，感觉不老，为了年轻，开始加强锻炼，穿年轻人的衣服，到年轻人喜欢去的地方消费。老品牌年轻化，不仅俘获了年轻人，还会俘获哪些中老年人群——有钱有闲的非富即贵的中老年人。有钱人装嫩也是潮流！装嫩就要购买年轻化、时尚化的品牌。你的老品牌不年轻化，这些精英就会远离你，买老品牌就意味着证明自己老了。
精义
这是赞成与批判各半的有争议一章：赞成者认为这体现了圣人洞察的价值，有人就举出乔布斯的话来证明本章观点：我们从不做市场调查；批判者认为这是没有经验、实践、学习的无根之想，是主观唯心主义的代表。回到老子的背景，对于一个王室图书馆员来说，否定读书、学习的必要性，是荒诞的事。老子批判的是无脑盲动、无心乱跑、看多思少。这段话的意思:足不出户，依然能知天下事（阅读典籍也是一种“远足”）；不看窗外，也可以知道天地寒暑、万物变化（除了看，还有其他感知器官）。你跑得越远，知道的越少（因为你的心放在跑路与风景，却没有放在思考天道）。圣人不必到处跑，也能知天下事；不必到处去看，也能心里明亮；不必刻意做什么，好事自然可成。有个流行的段子说，没有见过世界，如何会有世界观？没有经历人生，如何会有人生观？诸如此类。这些段子的观点纯属本末倒置：世界不是一张白纸，人世还有很多邪恶，你都要去经历一番？你要经历多少多久，才算攒够了世界观、人生观的佐料？即使你经历的世界都风景如画，你遇到的人都对你微笑逢迎，这就能形成真正的世界观、人生观？老子这一章是对这种蛊惑人心观点的迎头一击：没有靠谱的世界观，哪懂得如何体察世界的奥妙美妙？没有自己的人生观，你的人生就会变成别人任性的试验场。如果你不懂“不窥于牖，以见天道”，不懂得构建自己的世界观框架，你的头脑就是别人观念、情绪的跑马场。你听到、看到的越多，跑出去越远，知道的就越少。中国最近十年来出现一批听课迷、聚会迷，到处听课、到处聚会，名曰培训、游学、社交、研习，能学到多少真知，交到几个真朋友？无非是在热闹场中麻痹灵魂、消磨时间。到头来，都是浪费生命。多行者智，善宅者神。踏遍青山固然是好的，但真正的道在你脚下，在你心里，不在青山。本章还涉及认知来源的探索，仅仅从态度与实用角度理解本章，没有把老子的意思看透。老子本章是总结人的认识或者知识的来源，即认识论问题。中国思想里，认识论探究是相对薄弱的部分：如一句“心之官则思”就沿袭2000多年，几乎没有去追问这个心是怎么思的，为什么能思，思出的与实际的为什么是同一的等“形而上”的问题，而西方从柏拉图到贝克莱到洛克、休谟、笛卡尔、康德、胡塞尔、罗素、维特根斯坦、波普尔等，有延续2000多年的追问“认识与实际究竟如何对应”的认识论探究。中国人很容易接受认识论上的错误命题，如“物质决定意识”的庸俗唯物主义，却是为最大的主观主义开了个后门：无论谁或是某本教科书，把自己的理论定义为唯物主义就成了不可置疑的真理，这本身就是一种主观主义，其结果就是堕入到领袖崇拜、专制独夫的千年陷阱之中。庸俗唯物主义的认识论造成了严重的观念扭曲，比如，容易构成偏见的习语：要亲自调查才有发言权——什么叫调查？是抽样调查还是全部调查？如何保证调查的客观性？怎样保证调查事实与数据的解读不发生偏差？还有，不调查是指什么？指必须亲自调查，还是不亲自去调查也可以？再比如，只有亲身经历过的人才能总结理论。如果按照这个说法，《孙子兵法》是不应该出现的，孙武在写成“兵法十三篇”时，没有参加过一次战斗；写作《战争论》的不应该是克劳塞维茨，而应该是艾森豪威尔或巴顿；管理大师不应该是德鲁克，因为他没有做过一天CEO。其出弥远，其知弥少：老子发现单纯的经验、经历、感觉，并不能形成认识、洞察。这个判断是正确的。作为春秋时代能够阅览丰富历史文献的少数人，老子无疑是指通过对报告（奏章）、典籍等的学习，可以实现对世情的认识；经过对文献内容的梳理思考，也能对天道、规律这些自然与人为的规律，有所洞察。这是卡尔·波普尔（1902-1994年）所说的“世界3”：历史文献（包括物质成果）组成的人类知识世界。“世界3”内容本身，具有逻辑自我衍生的能力，这是人类认识的进步与进化，更是人类的财富。老子时代，“周守藏室”里不会有后世丰富的内容，但对于当时来说，也足够老子从中获得认识当时世界的丰富材料。人类认知来源这个问题，绝不只有“意识反映物质”这个单向过程，而是意识逻辑推演也在发现乃至“创造”新物质的双向过程。没有唯心、唯物的简单二分法，而是实在与认知（包括记录认知的文字、符号）的双向互动。量子物理看到的实在，已经超越个体感知的范围，但量子物理学的成果，显示这个不被个体感知的实在是真实存在的。老子与波普尔在一个关键认识上是同气相求的：人类不会从经验、经历、感觉中获得自由，解放人类的，是思考与知识。中国思想2000多年的实用主义与鹰犬哲学最欠缺的，就是对思想的信仰，康德说的好：必须永远有公开运用自己理性的自由，并且唯有它才能带来人类的启蒙。老子绝不是蒙昧主义、愚民倾向的主张者。相反，老子哲学的精髓，是强调思考的力量，对包括先人文明与前贤思考的成果，即“世界3”的认识与思考，一样可以做到：不出于户，以知天下；不窥于牖，以知天道。没有证据显示老子是否定经验、感觉等个体实践与体验活动，但老子无疑是在强调一个思想家应该做的事情：独立的思考才是找到“道”（现象背后的规律）的根本途径。这是对人类思考（即使还没有理性这个语词）、人类思想或智慧的信仰，契合着波普尔的主张：《通过知识获得解放》。在写于1989年春的此书序言里，波普尔说：我们语言的陈述可以描述一种事态，它们可能是客观上正确或错误的。于是对客观真理的追求才可以开始，即获得人类的知识。对于真理的寻求，尤其在自然科学中，无疑被认为是生命在它对更好美好世界的漫长寻求过程中所创造的最好、最伟大的事情。科学是我们最大的希望：它的方法是纠正错误。我们的一切知识都只能通过纠正我们的错误而增长。老子所反对的是把“其出弥远”当作知，并没有反对知本身，反对的是知的方法。老子的目标是“知天下、见天道”，怎么能说是反智呢？老子既不反智，也不反对学习，更不反对事功，但是老子的要求更高、对做对做好的标准严格：不行而知，不见而明，不为而成。不要只看见不行、不见、不为，而要看到知、明、成！
第四节 IPD变革：企业一把手工程
某大型机床股份公司管理研发的赵总心事重重地找到我，打开了话匣子：公司上上下下非常重视研发，这5年来技术人员从300余人发展到现在的1000多人。但是，研发人员的增加并没来带来产品创新能力及产品竞争力的提高。与过去相比，一上市就叫好叫座的拳头产品太少了。新产品要不就是质量尚可，但成本太高，推向市场几乎没什么利润；要不就是新产品质量问题太多，谁卖谁倒霉，让销售及服务人员苦不堪言。现在还有大量的新产品在研发过程中，瞅着1000多号人挺多挺壮观的，但很多项目经理吵着人手不够，能按时交付的项目极少，绝大多数项目是一拖再拖，而且质量还不能保证。我现在几乎没有时间能静下心来想想技术问题，天天都是开不完的会，签不完的字，处理不完的协调。再这样的管理下去，我真的焦头烂额了。为了更全面客观了解该公司存在的问题，我对该公司进行了为期半个月的调研。经过专业诊断，顾问认为该公司的产品经营模式、产品需求管理、流程管理、技术重用及知识共享、组织结构及绩效管理方式都不适应该企业市场全球化、产品线多元化的发展需要，是时候实施产品经营模式管理变革了。调研诊断报告在该企业引起了巨大的反响，但最终这个咨询项目没有启动，原因是“皇帝不急太监急”，公司总经理是生产制造出身，认为顾问诊断出来的这些问题他们自身也看到了，但他们最近刚聘请了一位原H公司的副总裁，希望自己的问题还是自已来解决吧。在我与企业的交往中，经常遇到研发老总认为自己的企业研发管理问题很多，再不变革就没有出路的心急火燎状态。这时顾问反而会比较冷静，一定会问一句：“您这种变革的急迫心情公司一把手也是一样的吗？”如果总经理支持研发老总，并自己身体力行地主导IPD变革，这个项目成功的几率至少在80-90%以上。如果只是研发老总“剃头挑子一头热”，总经理不积极、不参与，这种咨询项目一定不会成功。变革是因为对现状不满而产生的强大动力所推动：公司变革的目标清晰，整个变革过程受公司所勾画的未来愿景的引导；变革是一个综合性的、全面的进程，组织结构及企业文化不可避免需要进行重新匹配；培训和参与协调机制及优秀顾问的专业指导；而最重要的是这一切的背后是因为有了“变革领导”最强有力的支持和推动。IPD变革不折不扣是个“一把手工程”，他（或她）必须在不将公司置于不可接受的风险之中去实现成功的变革。通过对IPD咨询项目的分析，我发现成功实施IPD变革的企业“一把手”通常都有以下特点：■拥有一种坚定的信念：为了获得竞争优势，变革是必需的；■能够为组织勾画一种令人振奋而又明确的全新愿景，阐述这些愿景对于每个组织成员的意义，鼓励人们全力以赴去实现美好愿景；■对组织进行重组，文化进行重塑，有胆量推动公司所需的变革，有能力处理复杂和模棱两可的事情。国外的调查研究也有相似的结论，沃伦•本尼斯和伯特•南尼斯对美国90个曾成功的变革项目为依据，提出了这些领导者的以下特征，将他们与其他的领导者区别开来：他们有能力勾画一个令人置信的愿景；他们对组织进行重组以便组织追求这个愿景；他们合理地处理内部关系以大大促进组织的内部学习过程。有效的领导者能给员工一种深刻的感觉：“在愿景实现之后，我们将成为公司的中坚力量。”IPD变革还必将面临一个巨大挑战：人员的流动。因为一些干部及员工并不能或者是不愿意使他们的行为方式适应新制度的要求。美国德尔塔咨询公司专门从事变革管理研究的专家大卫•纳德勒指出：“处理那些不支持新的文化价值观的经理是一种重要的干预。随着变革过程的展开，一些经理们因为他们不能适应公司新的价值观而广为人知。如果他们不断违反新准则而没有任何处罚，他们就会破坏新的文化价值观的可信性。”美国联合信息公司的CEO拉里•博斯迪，曾经成功领导了联合信息公司的变革，而在这一过程中，128名高级管理人员中的69位离开了联合信息公司。华为公司的芯片事业部在推行IPD变革时，2/3的研发人才离开了企业。因此，老员工在变革过程中的流动和新鲜血液的补充是公司成功变革不可或缺的必经之路。IPD变革不是头脑发热的“简单式脉冲运动”，而是“企业一把手”清晰勾画了美好未来之路上，坚定不移推行组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革之中，舵手不是研发老总、不是外部顾问，而是公司不折不扣的“变革领袖—CEO”。一把手重视IPD变革，就要花时间去学习、了解它。我建议甲方公司的一把手要参加业界的IPD公开课。作为公司一把手，他/她要强调：“公司以后要用这套理念与方法经营与管理公司，任何员工都必须学习它，了解它，使用它。让考试不合格者下岗，不换思想就换位置”等。与一把手相关的模块，如业务决策评审管理模块，必须要认真、全神贯注地听顾问讲解，并在工作中实施，为公司其他职员做好表率。在咨询项目过程中如发现有个别管理者不赞成、不参与、不支持IPD变革，一把手要有勇气将其“换位置”。在IPD咨询过程中，公司管理层要在咨询项目中不失时机地讲话，表明公司的鲜明立场。以下是深圳华为技术公司任总在IPD咨询项目启动会上讲话片断：“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，名单一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人。”“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”中山欧帝尔电器照明公司赵伟总经理在咨询项目初期就制订了九条规定：支持IPD就留下，不支持IPD就走人等内容。步步高通信科技公司沈炜总经理在IPD咨询项目试运行前给全体员工发的邮件内容如下：公司的使命中，第一条就是对消费者提供优良的产品和服务！长期以来，我们的新产品开发存在诸多问题，而手机产品这一必须庞大的研发体系又将我们的问题暴露得一览无余！解决任何问题，既离不开软的(社会、,人的层面)：即从文化(观念,意识)、人员、风格、技能入手、也更离不开硬的(技术层面)：即从战略、体系、架构入手。IPD就是解决我们长期困扰这一问题的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是有效的、科学的、基于全球一流企业成功实践基础上的系统保证！企业的成功，离不开它所提供的产品，因为我们所有人的忙碌最终是浓缩汇聚成展现在消费者眼前的产品(广义的,含服务,终端形象等)，要想让我们的企业健康长久，就必须要做世界一流的产品，就必须要成功地推行IPD，我们企业任何部门任何人必须要高度重视它，必须要了解熟悉它，必须要严格执行它，是只能且必须成功的头等大事！IPD的成功推行，是步步高通信能否基业长青的重要前提！！！也是我们每个人还能长期聚在一起、形成一个令人难忘的大团队的坚实保证！！！
第三章 爻象之动，吉凶悔吝人世间
是故易者，象也。象也者，像也。彖也者，材也；爻也者，效天下之动者也。是故吉凶生而悔吝著也。——《系辞下传》第三章上一章我们从“包牺氏之王天下”，一直讲到神农、黄帝，把三皇五帝的这些历史，结合着《易经·系辞》给大家讲了一通。那么，上次讲的这个远古社会，我们看各种形态、各种生活方式，不管人们在生产生活上，还是从事社会人事当中的方方面面，都可以通过易卦的卦象来表现出来。我们也看到，不管是打猎捕鱼、农业生产，还是水陆交通、市场交易，乃至于修房子、打官司、打仗等等这些，统统都在易卦的卦象当中寻找到了它的理论依据。当然，到底先有事件再有卦象呢，还是先有卦象再有事件，从《系辞》里看，好像是圣人根据这些卦象，然后才来创造发明了这些事物。但实际情况呢？也可能是先有了这些事物，然后才从这些事物里面抽象出了这些易卦。我们没必要多追究，两种情况都有可能。今天我们要学的这一章，就是结合了上一章这些具体的例子，然后得出了一个结论。“是故易者，象也”，这里是接着上一章讲的，上一章里所说的易道的各种形态，包括我们能够看到的卦象、爻辞，以及易道的各个卦象之间的种种变化，都是由象而生的。所以“象”对易道来说是一个根本，易道的规律是通过形象表达出来的，所以是“易者，象也”。我们看《易经》六十四卦当中，每一卦可以说都是一个非常具有代表性的象。当然上一章里面就很明确，说得很清楚，打猎捕渔这些事就是从离卦之象而来、赶牛乘马这些事就是从随卦之象而来，等等这些都是有具体的象。所以古人有一种说法是“非象无以见易，非象无以言易。”《易经》是讲理、气、象、数的，但其最根本的特点是在于象上。因为理，《易经》的理和佛家的理、道家的理，都是能够相通的，但是观物取象，则是《易经》最独特的东西，用一阴一阳两根杠杠，就组成了千变万化的大千世界，这个是《易经》中间最独特的。远古圣人是通过仰观天象、俯察地理，然后中通人事，把这些东西揉在一起，创造了这么一套符号系统。所以，《易经》当中的一言一辞，无不来源于易象。“象也者，像也”，这里的“象”，当然就是指的易象。“易者，象也”，易啊，它就是象；那么“象”又到底是个什么东西呢？它是从哪儿来的呢？这个“象”，就是“像也”，就是指一个比喻、拟像、模拟。远古创造《易经》的圣人们，他们是通过仰观天象、俯察地理，把天上的这些象、地上的这些象，通过抽象的符号模拟出来、表达出来，用一阴一阳两根杠杠画出来，这个就是“像”。这个像只是一个比喻，而并不是一个实象。我们看乾为天，难道天就是六根直杠杠？不是嘛！但是，我们就能够从这六根直杠杠里面体会出乾为天、天行健的这种精神。坤为地，地也并不是说就是六根断了的杠杠，它也是一个比喻嘛，拟象而已。所以是“象也者，像也”。“彖也者，材也”，彖辞的内容是干什么的呢？它就是“材”，就是卦象的材料，就是构成一个卦象的内容，从彖辞里面我们能够体会得到卦象的内容。每一个卦都有它的卦德，这个卦德，往往就是通过彖辞表现出来。我们看乾卦的彖辞，“大哉乾元，万物资始，乃统天。”这就是体现出来的乾卦的卦德。坤卦的卦德也是从它的彖辞里面体现出来的，“至哉坤元，万物资生，乃顺承天。”我们看乾卦是统，统帅一切，统治一切，包容一切；那么坤卦呢，它是顺承，是顺乎于天。所以，通过彖辞，就能够表现出一个卦的核心精神，体现出它的卦德。“爻也者，效天下之动者也。”阴爻阳爻，它是组成易卦的最基本单位，“效”这个地方，就是比拟、仿效之义。效天下之动，就是模拟、仿效了外部世界所发生的运动、变化。我们打出一个卦来，判断吉凶悔吝很关键的地方，就是看它的动爻；使卦象产生变化的关键，就在于爻位之动。我们还是以乾卦为例，乾卦总体来说就是“元亨利贞”，但是它每一爻所体现的内容是完全不一样的。最底下一爻是“潜龙勿用”，让你悄悄在那儿藏着，悄悄修炼，不要随便乱动；到了第二爻的时候，就是“见龙在田”，这个时候你就可以显现一下，可能会“利见大人”，得贵人相助，等等。所以爻动在不同的位上，结果会差别很大。一个卦动爻的位置不同，就是说明它处在不同的动态之中，就会带来卦象整体的相应变化。比如说安安静静的一个卦，它代表的是我们在社会人事中的一个基本现象，也可以说是一个基本的、静态的模型，这个模型的构成因素就是六爻。六爻在不同的位置上，其中任何一爻的变动，都会给整个模型带来变化，整个易象就会随之而变化。我们经常说一个项目，这个项目包含哪些内容呢？包含目标值，还有执行者、投资人、内外环境、投资额度，等等，这些都是一个项目基本的内容，就相当于一个卦中的六爻。那么，这个项目中任何一个内容发生了变化，整个项目都会随之而发生变化。“爻也者，效天下之动”，它是模拟一个事件的运动规律，变爻、动爻就是这样来的。任何一个事情，你不动，那么好事也没有，坏事也没有，没有什么值得后悔的，也没有什么操心的，但是你一动，往往吉凶悔吝就从中产生了。这是“爻也者，效天下之动者也。是故吉凶生而悔吝著也。”就是因为爻动，从而产生了吉凶悔吝等等的结果。
三、人和
人和是指人事和谐、上下团结、人心归一。股权中人和的惨剧很多：①真功夫蔡达标与潘宇海之争。②国美电器黄光裕与陈晓之争：陈晓版股权激励被改为黄家版方案。③当当网李国庆与俞渝之争。④雷士照明吴长江与投资方之争。
导读
在互联网时代的今天，阿米巴经营模式，一种“能够将大组织化小、能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营模式”，已经成为众多企业经营模式变革的一种趋势。然而，对任何一家企业集团来说，经营模式转型都是一种艰难的选择过程。在这个过程中，既要辨别传承本企业集团历史既往的成功经验，又要面向未来将国内外优秀企业的优秀模式进行中国化、本企业化。本书以W集团推行阿米巴经营实践为案例，结合作者多年企业管理经验、咨询经验编写而成。本书第一章，介绍了W集团组织管理的发展历程，梳理了集团在不同发展阶段的管理思想与具体做法，对不同发展阶段的企业集团有参考价值，同时引出了在互联网时代企业集团组织管理的新需求、新困惑。第二章，简单介绍了日本阿米巴经营、中国式组织“自我管理”的启示，实际是完成了W集团对组织管理新困惑解决之路的思考，即设计实施W集团特色的“阿米巴经营”模式，称为“自主经营152管理模型”，包括经营哲学体系、目标指标体系、经营单元组织体系、经营核算与分析体系、激励提升体系、经营长队伍建设体系、经营长能力开发体系共计8个核心系统。第三章至第十章，分别介绍了W集团“自主经营152管理模型”8个核心体系设计思路、设计工具以及具体的操作方法、案例。第十一章，介绍了W集团阿米巴经营具体推进过程中在设计阶段、实施阶段、持续提升段的实施步骤、工作重点与经验教训。本书希望以一个企业阿米巴实操的成功案例，达到两个目的：一是向读者介绍阿米巴经营在具体企业落地中的整体设计框架、设计方法、设计工具，让国内众多企业在方法体系上有所借鉴与参照；二是以W集团为原型，结合同类企业的成功做法，介绍作者在实施“组织自发化、员工自我管理”中的具体案例做法。其中很多具体做法有鲜明的中国化、本企业化特征，有一些小创新性，简单实用，可供各类企业借鉴。当然，书中观点主要针对具体企业具体情况，仅供参考。
太极生活化 太极生活化
志文忽然得意地开口提问：“师父，我现在每天都固定训练两个小时，这样应该很足够了吧？其他同学们，你们每天练多久呢？”一个小时、三个小时、半个小时、偶尔才练的回答此起彼落。杨师父微笑着说：“你们练习的时间都太短了。一天有24小时，一旦学会太极生活化，那就无处不太极，时时练太极，太极生活化，生活太极化。别人一天练一两个小时，而你是一天24小时都在练太极，自然你的效果会比他人好非常多。“什么叫太极生活化？该如何执行太极生活化呢？我们依据现在拳架初级班所学的内容，把它们融入大家的生活当中看看，这也是我个人几十年来从不间断的实践。各位先想想九个多月来学会了些什么？”师父等了等大家后继续说：“随时保持舌顶上颚的【搭桥】习惯，建构好河车倒运的基础。行住坐卧或在办公桌写字、手握方向盘开车时，就随时提醒自己【全身放松】、【含胸】、【拔背】、【松肩】、【垂肘】、【尾闾中正】、【气沉丹田】，特别是肩膀跟肩胛骨放松，不要耸肩、不要拱背。任何时候只要双手能空着，就保持【扣心斋】引导炁机自动循环。当有机会站立，比如等人、等车、排队，只要逮到站立的机会，就随时在扣好心斋的基础上，保持【充分落胯】、【虚实分明】，让重心放在一只脚，磨炼【扎根】的能力。比如各位现在听课，全都直挺挺的随便站着，真是浪费。是否可以开始提醒自己要太极生活化，马上应用站立落胯、脚分虚实的扎根方式，累了就换脚，让自己随时都在练功呢？”大家听到师父的提醒后都恍然大悟，马上调整落胯动作并两脚虚实分清，开始扣起心斋，扎起根来了。师父接着说：“当你在走路的时候，比如在家里要去上厕所、倒茶水，就以【行功】的方式走路；遇到需要爬楼梯时，一抬脚就落胯，每踏一层台阶就是行功，既练胯又练根、既练发劲又练松沉，一点点习惯的改变，就能让各位练功于无形，既不浪费时间，又能体用皆练，何乐而不为。如果站立等人等车的时间稍长，就可以练练【熊经功】，在炁机充满的舒适感下，时间也会很快就过去了。“再譬如，当你因为同一个姿势维持太久而腰酸背痛时，就站起来随便找面墙壁，开始练习【靠山功】，这时你不但会通体舒畅，更在锻炼着你们都已经知道的极重要功法。墙壁到处都有，只要面积足够你的背部使用，就都可以随时派上用场。当然如果时间更充裕，更可以打【郑子太极三十七式拳架】，让所学一切功法在行拳走架的过程中不断重复打磨。还有就是，从现在开始，不管您是否有时间，都必须每天至少练习拳架3-5趟。饭可以少吃一顿，觉可以少睡一小时，但拳绝对不能不打。如果各位都能贯彻终生这点，那也就必然能够健康一辈子。“以上所有太极生活化的举例，只占生活点滴的一小部分，以各位的聪明才智跟举一反三的能力，只要愿意就能随时扩大太极生活化的范围，这一切就看你们自己有没有用心了。你们一走进心炁门，我就能看出是否有在认真练拳。你多练我不会夸你，少练我也不会责怪你。只有你是自己的主人，一切操之在己。我只能把最好最正确的太极拳完整训练体系传授给你们，带你们入门。至于这条路能不能走出康庄大道，那还得你们自己决定，还得你们自己坚持训练。”志文非常用心地听着，心里盘算：对啊！按照师父所说的太极生活化执行，我一天还真多出好多练拳时间。光是这九个多月的训练，就让我身心彻底改变。如果能再充分按照太极生活化的要领来执行，开发其他更多时间段，那我的太极功力不就进展更大了。这么简单且合理的方式，我怎么就没想到呢。今天师父教的真是太重要了，我回家要将一天24小时做个详细的规划表格，好好仔细的模拟一下我的太极生活化如何实施。而且，听师父说过睡觉也有睡功可以练习，也就是说连睡觉时间都能训练太极生活化了，但这得进入高级功法班以后才教，我得努力通过考核让自己能晋级啊。志文吞了吞口水，显得既兴奋又紧张。
83.你们的轮胎好贵啊，能打几折
错误应对1.对不起，我们从来不打折。2.轮胎已经很便宜了。3.我们是明码标价，不讲价。问题诊断顾客经常会问有没有打折，其实琢磨客户的语言，你会发现，问打折和问能不能便宜点的消费者是有些区别的。问打折的人更加委婉，相对而言脸皮也更薄。这个问题的难度在于怎么回应顾客才能不伤及他的面子。“对不起，我们从来不打折。”这是一种轰人走的讲法。当我提出打折要求，你却一口回绝，其实很伤人自尊。也许在很久以前有的部门可以板着脸说这样绝情的话，可是你要记住我们是做生意的，即使我们做不到，也要更加婉转地告知顾客。“轮胎已经很便宜了。”这句话其实还有下一句没有说完，言下之意就是没钱你就别买。有些销售员抱着脚趾头说“没那意思，我只是实事求是。”你很委屈，其实顾客更加委屈，有种碰壁的感觉。如果消费者碰壁了，那么你的销售当然会碰壁。“我们是明码标价，不讲价”。很多销售员都会讲这样的话，自己讲得潇洒，自我感觉良好，可是顾客却如坐针毡，脸色血红。什么叫明码标价？难道挂个价格牌就不能降价？你的言下之意就是“这里不欢迎我嘛！”你看消费者意见还是很大的。销售策略觉得东西贵，希望打折这是再正常不过的消费诉求。我们该怎样引导呢？案例中其实有两重含义以上，一是觉得东西贵，第二才是要求打折。有人说那不是一样吗，东西不贵他能要求打折吗？当然不一样，东西不贵，他照样可以要求打折。所以要解决案例中的问题要通盘考虑。1.多用敬语，少用夹枪带棍的话有些时候同样一句话由于说法不同，往往会产生不一样的效果，销售中多使用敬语总归是没错的。俗话说伸手不打笑脸人，多些客气话，多些礼貌用语总能感动顾客，提高客户成交率和满意度。2.合理解释贵的原因物美价廉是一个非常理想的产品，既然物非常美，那么价就不可能太廉。这个道理消费者是能很好理解的，所以可以对顾客做合理解释。有些商品，诸如轮胎，外行是很难看出差异的，所以我们要跟客户解释清楚，其实不仅不贵很可能是物超所值。3.办理VIP卡有些时候店铺内确实没有折扣，但可能会有些会员优惠或者VIP优惠等活动，如果有可以在此时推荐，如果可以立即享受那就是再好不过了。语言模板销售1：真的非常非常抱歉，您说是我们的老客户了，按道理说根本不用您开口我就应该给您折扣价格的。可是您也知道轮胎利润几乎比纸还薄，没法再给折扣了，真对不起啊王先生，这弄得我无地自容，再次向您表示歉意。销售2：非常感谢王先生的信任，一看您就很识货，这款轮胎是目前最好的越野轮胎。价格稍微高些，但绝对物超所值。您看啊这轮胎胎侧是加厚处理的，是不是比一般的要厚？（是的）。这样可以防止在不好的路面上行驶时穿刺，您再看这花纹块是不是比较厚？（是的）。加厚处理更加耐磨（继续产品讲解）。销售3：真不好意思，打折现在还真没有。不过我们有个活动您可以参加下，我觉得还是很划算。您可以办理我们的VIP卡，只要充5000元，本店商品全部九折，而您的4条轮胎差不多已经4800元了，我觉得办卡很划算。而且今天充值当场使用，这样就等于变相打折了，您说是不是？俞老师总结把握好折扣方法，充分利用套餐等形式留住顾客。
前言
前言　　中国已经进入了新时代。“世界大势浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”人力资源管理也正在迈入新时代，传统的模块分割式的人力资源管理模式已经不能适应新时代的要求，HRBP应运而生，它代表了未来人力资源管理发展的趋势和方向。　　很多人力资源管理专业的学生、HR从业人员以及企业的中高层管理者，都迫切想了解HRBP甚至想在本公司使用或者推广HRBP，但苦于找不到合适的书籍，本专著的写作目的就是要解决这个问题，力求说清楚以下几个问题：HRBP是什么？它在目前我国企业中的发展现状如何？它的角色定位是什么？HRBP有什么素质要求？如何才能成为一名优秀的HRBP？HRBP的未来发展之路是什么？　　我是一名人力资源管理的老兵，从事人力资源管理的教学和科研工作多年，也在首钢和华为的人力资源管理部工作过多年。HRBP是近年来我非常感兴趣的一个话题，我相信HRBP代表了人力资源管理发展的未来方向，可以让人力资源管理给企业创造更大的价值，随着时间的推移，肯定会有越来越多的企业采用三支柱结构、设置HRBP角色。为了更好地研究这个问题，我在对外经济贸易大学成立了HRBP学派，专注于该问题的研究，并将HRBP学派的使命确定为：立志研究和推广HRBP，让人力资源管理发挥更大的价值。用脚底板做学问，把文章写在大地上。　　本书的特点如下：　　（1）国内第一本关于HRBP的专著，具有开创性。我从2000年就开始关注HRBP，将其纳入我的研究范围，“十八年磨一剑”，终于将本书呈现给广大读者。　　（2）理论和实践的紧密结合。国内也有一些关于HRBP的书籍（但均不是专著），这些书大部分都是HR从业人员或者咨询师写的，实操有余，理论不足。而本书将HRBP理论和实践有机地结合起来，理论讲透而深刻，实践讲活而接地气。　　（3）案例丰富，而且很“高大上”。本书包含了我们HRBP学派一手访谈的23个案例，几乎涵盖了所有HRBP做得出色的公司，包括BAT、IBM、微软、华为、京东、搜狐、美团、瓜子二手车、华夏幸福、当当等著名公司，但由于企业要求保密，我们隐去了公司名称，但这并不影响读者们领略和学习它们HRBP的先进思想和做法。　　（4）提供了理解HRBP的多个视角。对于每一篇案例，HRBP学派的“六剑客”都分别从自己的角度进行了点评，有利于读者们从不同的视角更好地理解HRBP。　　本书由对外经济贸易大学陈胜军撰写。本书能够顺利完成，还得益于很多人的帮忙，他们热心给我们引荐被访谈单位，敞开心扉地给我们介绍他们公司HRBP的生动实践，让我们顺利地访谈了23家企业，获得了宝贵的一手资料。访谈也让我们深刻地体会到：理论是灰色的，实践之树常青。　　借此机会，特别感谢以下人员对本书的大力帮助。　　（1）对外经济贸易大学国际商学院的学生：王继新，陈科宇，郑清萍，于渤涵，弭楠楠，王喆慧，丁思蔚，李佩檐。　　（2）企业界人士：党素香，王瑶，沈彤，张嘉宁，刘美娜，田爱荣，王玲怡，王晓斌，孙扬，钱鹏飞，易见，王思捷，申敬宇，朱美容，朱晓红，唐炜，丁美岁，孙强，李建波，赵亦男，李继任，张晓丽，郭伟，芦明一，张伟红，荣启文，时辰，乔皓明。　　本书原本的立意是生动活泼、接地气，既有理论也有实践，让读者有获得感，力求达到“文章不写一句空”的效果。我们特别想写好这本书，为在中国宣传和推广HRBP尽我们一份绵薄之力，写作中我们也尽了最大努力，但由于水平有限，可能达不到这个目的，也肯定会有不少疏漏、不足甚至错误之处，敬请广大读者批评指正。　　陈胜军　　2018年3月于对外经济贸易大学
14.《兼并、收购和公司重组（原书第4版）》
并购重组是一门从实践中来到实践中去的科学，因此需要从经营实践中总结历史经验教训，同时用归纳出来的理论和规范指导实践，从而使企业并购重组更加有效、更富实践创新。《兼并、收购和公司重组》一书由在美国并购重组领域声誉卓著的帕特里克·A.高根教授汲取了其大量的实务经验撰写而成。由于秉承着实践总结理论及理论指导实践的最高原则，本书成了美国商学院在这一领域广为流行的教材。惠普尔曾曰：“书籍是屹立在时间汪洋大海中的灯塔。”作为企业并购重组领域一本流行的教材，本书的“灯塔”特色十分突出。首先，本书论述的时间轴覆盖非常长，作者总结了20世纪80年代至今的并购特征，“鉴往事而知来者”，对企业并购重组的趋势也作了前瞻性的概述。其次，本书全而精，对并购重组领域各种问题的探讨非常广泛，内容涵盖了并购重组的发展历史、经济解释、法律分析、财务管理、公司治理和税务处理等方方面面，既有对并购重组学术研究的深入总结，也有对实务操作的全面指导和分析。论述广泛而不失深度，是本书作为商学院教材的另一大特色。本书不仅对企业并购重组的历史做了叙述，同时也深刻地对历史背后企业并购重组的经济动机、制度根源、金融创新及产业发展驱动力进行了剖析。因此，本书也提供了大量企业并购重组的经典历史案例，这些成功或失败的典型案例可以从实战第一线给我们带来启示。另外，本书的深度还体现在本书理论和实践的前沿性。无论是对并购战略及反敌意收购的各种理论假说的探讨，还是对并购反垄断最新趋势及并购金融工具创新的阐述，无不体现出本书走在了理论和实践的前沿。格物致知，经世致用，可以说是学术理论推动社会进步的主要方式。除了内容的广度和深度外，本书还有一大特色在于其实用性。读多本阐述并购重组交易的书籍，也许比不上实际操盘一个大型并购项目。因此，本书从并购重组的基本概念出发，介绍了非常丰富及新颖的并购方法和工具，以及如何使用这些方法和工具，从而搭建起并购交易的操作结构或架构。同时本书也详细介绍了国外，特别是美国成熟的并购重组交易的法律规范和操作流程。这些法律规范或并购操作流程也许目前并不能直接在国内的并购交易中适用，但是在我国的并购重组交易法律规范或相关实践并未完善或成熟之前，它们都非常值得我们学习和借鉴。此外，本书作为原版的中译本，译者的翻译水平和专业水平也很值得赞赏。原著主要阐述西方的并购重组交易理论、实践及案例，但是毫无疑问，西方国家企业的并购重组交易实践远远超前我国的实践，因此很多西方并购重组方式在国内并不能找到一一对应的表述，而且由于相关术语的专业性极强，大大增加了原著翻译的难度。但是本书巧妙地做到了傅雷所言的“翻译最重要的是神似”，整个译文行文流畅、易解。总体来说，本书从实践、历史和学术等多个角度仔细分析了各种并购战略及其动机、监管、敌意收购及其防御等问题。任何一位希望在并购世界里享受快乐并获取财富的人都不应该错过这本好书。
一、员工俱乐部建设的意义
（1）首先，员工俱乐部的建设源于马斯洛理论，是对人性寻求的多层次激励。（2）对于企业内部管理来讲，意义十分（2）对于企业内部管理来讲，意义十分重大。哈佛大学心理学教授梅奥的霍桑实验证明：职工是“社会人”。员工作为工作者更是社会人的角色属性。企业中存在着“非正式组织”。非正式组织隐蔽性的沟通方式有助于内部矛盾的解决。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。由此可见，员工俱乐部有助于员工形成与组织目标相符合的价值观，特别是各个俱乐部标语、口号，是企业文化的正向牵引，更是企业文化落地的一种形式。企业管理决策者能够通过非正式组织对企业的文化信息进行检验和反馈收集。（3）对于个人、客户、企业能够达到共赢的目的，实现从个人成功到企业的成功。
第一节营管核心技能
  
    
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