某大型机床股份公司管理研发的赵总心事重重地找到我，打开了话匣子：公司上上下下非常重视研发，这5年来技术人员从300余人发展到现在的1000多人。但是，研发人员的增加并没来带来产品创新能力及产品竞争力的提高。与过去相比，一上市就叫好叫座的拳头产品太少了。新产品要不就是质量尚可，但成本太高，推向市场几乎没什么利润；要不就是新产品质量问题太多，谁卖谁倒霉，让销售及服务人员苦不堪言。现在还有大量的新产品在研发过程中，瞅着1000多号人挺多挺壮观的，但很多项目经理吵着人手不够，能按时交付的项目极少，绝大多数项目是一拖再拖，而且质量还不能保证。我现在几乎没有时间能静下心来想想技术问题，天天都是开不完的会，签不完的字，处理不完的协调。再这样的管理下去，我真的焦头烂额了。

为了更全面客观了解该公司存在的问题，我对该公司进行了为期半个月的调研。经过专业诊断，顾问认为该公司的产品经营模式、产品需求管理、流程管理、技术重用及知识共享、组织结构及绩效管理方式都不适应该企业市场全球化、产品线多元化的发展需要，是时候实施产品经营模式管理变革了。

调研诊断报告在该企业引起了巨大的反响，但最终这个咨询项目没有启动，原因是“皇帝不急太监急”，公司总经理是生产制造出身，认为顾问诊断出来的这些问题他们自身也看到了，但他们最近刚聘请了一位原H公司的副总裁，希望自己的问题还是自已来解决吧。

在我与企业的交往中，经常遇到研发老总认为自己的企业研发管理问题很多，再不变革就没有出路的心急火燎状态。这时顾问反而会比较冷静，一定会问一句：“您这种变革的急迫心情公司一把手也是一样的吗？”如果总经理支持研发老总，并自己身体力行地主导IPD变革，这个项目成功的几率至少在80-90%以上。如果只是研发老总“剃头挑子一头热”，总经理不积极、不参与，这种咨询项目一定不会成功。

变革是因为对现状不满而产生的强大动力所推动：公司变革的目标清晰，整个变革过程受公司所勾画的未来愿景的引导；变革是一个综合性的、全面的进程，组织结构及企业文化不可避免需要进行重新匹配；培训和参与协调机制及优秀顾问的专业指导；而最重要的是这一切的背后是因为有了“变革领导”最强有力的支持和推动。

IPD变革不折不扣是个“一把手工程”，他（或她）必须在不将公司置于不可接受的风险之中去实现成功的变革。通过对IPD咨询项目的分析，我发现成功实施IPD变革的企业“一把手”通常都有以下特点：

■拥有一种坚定的信念：为了获得竞争优势，变革是必需的；

■能够为组织勾画一种令人振奋而又明确的全新愿景，阐述这些愿景对于每个组织成员的意义，鼓励人们全力以赴去实现美好愿景；

■对组织进行重组，文化进行重塑，有胆量推动公司所需的变革，有能力处理复杂和模棱两可的事情。

国外的调查研究也有相似的结论，沃伦•本尼斯和伯特•南尼斯对美国90个曾成功的变革项目为依据，提出了这些领导者的以下特征，将他们与其他的领导者区别开来：他们有能力勾画一个令人置信的愿景；他们对组织进行重组以便组织追求这个愿景；他们合理地处理内部关系以大大促进组织的内部学习过程。有效的领导者能给员工一种深刻的感觉：“在愿景实现之后，我们将成为公司的中坚力量。”

IPD变革还必将面临一个巨大挑战：人员的流动。因为一些干部及员工并不能或者是不愿意使他们的行为方式适应新制度的要求。

美国德尔塔咨询公司专门从事变革管理研究的专家大卫•纳德勒指出：“处理那些不支持新的文化价值观的经理是一种重要的干预。随着变革过程的展开，一些经理们因为他们不能适应公司新的价值观而广为人知。如果他们不断违反新准则而没有任何处罚，他们就会破坏新的文化价值观的可信性。”

美国联合信息公司的CEO拉里•博斯迪，曾经成功领导了联合信息公司的变革，而在这一过程中，128名高级管理人员中的69位离开了联合信息公司。

华为公司的芯片事业部在推行IPD变革时，2/3的研发人才离开了企业。

因此，老员工在变革过程中的流动和新鲜血液的补充是公司成功变革不可或缺的必经之路。

IPD变革不是头脑发热的“简单式脉冲运动”，而是“企业一把手”清晰勾画了美好未来之路上，坚定不移推行组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革之中，舵手不是研发老总、不是外部顾问，而是公司不折不扣的“变革领袖—CEO”。

一把手重视IPD变革，就要花时间去学习、了解它。我建议甲方公司的一把手要参加业界的IPD公开课。

作为公司一把手，他/她要强调：“公司以后要用这套理念与方法经营与管理公司，任何员工都必须学习它，了解它，使用它。让考试不合格者下岗，不换思想就换位置”等。与一把手相关的模块，如业务决策评审管理模块，必须要认真、全神贯注地听顾问讲解，并在工作中实施，为公司其他职员做好表率。

在咨询项目过程中如发现有个别管理者不赞成、不参与、不支持IPD变革，一把手要有勇气将其“换位置”。

在IPD咨询过程中，公司管理层要在咨询项目中不失时机地讲话，表明公司的鲜明立场。以下是深圳华为技术公司任总在IPD咨询项目启动会上讲话片断：

“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去，我们这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，名单一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次签都是免费的，就是一定要流动，我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人。”

“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”

中山欧帝尔电器照明公司赵伟总经理在咨询项目初期就制订了九条规定：支持IPD就留下，不支持IPD就走人等内容。

步步高通信科技公司沈炜总经理在IPD咨询项目试运行前给全体员工发的邮件内容如下：

公司的使命中，第一条就是对消费者提供优良的产品和服务！长期以来，我们的新产品开发存在诸多问题，而手机产品这一必须庞大的研发体系又将我们的问题暴露得一览无余！

解决任何问题，既离不开软的(社会、,人的层面)：即从文化(观念,意识)、人员、风格、技能入手、也更离不开硬的(技术层面)：即从战略、体系、架构入手。IPD就是解决我们长期困扰这一问题的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是有效的、科学的、基于全球一流企业成功实践基础上的系统保证！

企业的成功，离不开它所提供的产品，因为我们所有人的忙碌最终是浓缩汇聚成展现在消费者眼前的产品(广义的,含服务,终端形象等)，要想让我们的企业健康长久，就必须要做世界一流的产品，就必须要成功地推行IPD，我们企业任何部门任何人必须要高度重视它，必须要了解熟悉它，必须要严格执行它，是只能且必须成功的头等大事！

IPD的成功推行，是步步高通信能否基业长青的重要前提！！！也是我们每个人还能长期聚在一起、形成一个令人难忘的大团队的坚实保证！！！