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60.怎样得到强有力的团队

企业要长大、要强壮，企业中的每一个成员都要懂得做弱者，要弱化个体意识。但现在很多企业里并不是这样，大家各行各的道，各唱各的调，各有各的套。大家都认为自己最重要，认为企业没有了自己不行，然后，你说你的，我做我的，你要这样做我偏就要那样做。你不让手机响，我就响给你看；你不让我打电话，我就打给你看。大家都不想做弱者，最后企业成了弱者。就像人体一样，如果希望越长越强壮，身体的各个部件就得各就各位。如果肝脏说：“我是老大，我能替人体排毒，你们都得听我的。”心脏说：“我才是老大，你得罪我，我停跳3分钟。”肺也要称老大，胃也要称老大，脾肾也要称老大，这就全乱套了。一个健康的身体来源于身体的各个部件各就各位，安分守己。只有身体的各个部分都不争做强者了，整个身体才能成正常地做循环往复的运动，才能为强者，我们才能得到一个强壮的身体。做管理，难就难在让每一个人都服从整体的利益和需要，服从整体的制度和安排。怎么办？第一，要学会做检查、做稽核。检查的方式有两种。第一种方式是流动式的检查：查重点，查重点的人，查重点的工序，反复地查。除了稽核员查，班组长、车间主管也要参与查。我们做东鹏陶瓷项目时，为了规范员工操作动作，就安排了班长查、车间带班查、总带班查等多种检查方式。在查出问题以后，我们还定了一个规矩，发现员工不执行的问题首先不是罚工人，而是罚上一层检查的人，因为他没有好好查，所以有问题首先就罚他。第二种方式是蹲点式的查。我们每一个项目的稽核员都是有限的，一般有两个，大的企业有五六个。为了把品质改善做到位，我们会派一个人专门蹲在某个地方针对某一点检查，这就是蹲点查，蹲点稽核。稽核员在企业里类似“钦差大臣”的角色。中国古代的钦差大臣是皇帝直接派下来督办、检查工作的。中国古代的管理是一种层级式官僚体系的管理，现在的企业管理也是一层层的。这种官僚式的企业管理有一个弊端：中间层容易把上、下隔开，上面的信息不让下面知道，下面的信息不让上面知道，上下不通。所以，以前的皇帝为了上下信息相通，又专门搞一个钦差大臣一竿子插到底，目的就是要搞清真相。稽核检查的目的就是要把查到的问题直接汇报到高层，充分体现对某一个点的重视。第二，解决问题要突出重点。不仅检查问题要有重点，解决问题也要突出重点。大多数人的思路是把所有的问题汇总，提出个一揽子方案一起改。事实上这是根本做不到的，需要一点一点地改，改的时候要采取“打群架”的方式，以多方面的检查去围攻一个点。毛泽东打仗就经常采取“打群架”的方式。虽然在整体上的军力对比悬殊，但他往往能以少胜多。淮海战役中，共产党60万军队为什么能打败国民党80万军队？这是因为在每一个局部的战场上，在兵力交接的那个点上，毛泽东都能用兵如神，以多打少，用三倍五倍的军力去打国民党军，用好几个兵团围着敌人的一个兵团打，以优势兵力围而歼之。当然，要做到在一个点上以多打少，需要管理者具备快速调兵遣将的能力。快速地调兵遣将靠的还是下级对上级的服从。电影《南征北战》中，解放军的两条腿能跑过国民党军的四个汽车轮子，靠的也是“服从”二字。这种服从来源于团队中的每一个体懂得放弃自己的意志。电影中的解放军在东奔西跑时，也有情绪，有牢骚，但他们没有将自己的意志立于军令之上，所以解放军的部队能快速调动。而相比之下，国民党军则各有目标，各自为政，将个人利益和个人意志置于军令之上，行动迟缓，导致经常被解放军重兵包围，整个战场明明人多，但局部战场却每每人少，被围歼也就顺理成章了。所以，《道德经》说：“弱者，道之用。”意思是只有每一个体都懂得弱化个人的意志，“道”才能发挥作用，才能得到强大的整体。而稽核检查是弱化个体意志的有效手段。

战略：销量的驱动力

关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。从“决策”变为“规划”，企业家精神阉割大半；从“规划”再变为“分析”，与战略本质的关系若即若离；从“分析”变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无！至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成阉人唱戏。我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？我们强调战略需要进行产业分析，但是同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？我们强调战略涉及的企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划和战略资源配称规划等，但是我们更需要追问，所有的规划里与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？如果不能解答上面三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划和战略分析都是鬼话，都是在误导企业！因此，我们提出一个具有现实性的命题：战略决定销量。我们坚持销量与战略之间具有直接的因果关系，而不是间接的关系。这一定律与两类错误思想针锋相对：其一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；其二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。研究中国过去成功与失败企业，发现根本问题是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业则恰恰相反。战略与销量之间的关系究竟是什么呢？失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销售人员及销售管理部门负责——我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告和赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入——无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。真实的事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。这些直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略和品牌战略。战略与销量之间的关系是直接的、因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多的环节。企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可操作的逻辑、可执行的考量制定一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是我们所说的“增长引擎”。跨国企业已经深谙此道，销量（MarketShare）、利润（EBIT）、企业各项投入和市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在不绝如缕地发生战略失误导致的“大败局”。好战略的基本法则必须符合以下几条：规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。战略必须与数字相关，而数字在企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有具有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，无一不是在上述企业战略决策上出现错误或盲区。规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。战略规划既需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知以及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说是胆略，而不是战略。胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。战略决定销量，真正“明白”这一定律的内涵，企业的增长之路将由此别开新天地。

不要蒙蔽自己心中的诚

我们再往下面看：“五常百行，非诚非也，邪暗塞也，故诚则无事矣。”如果我们的行为没有从“诚”这个角度出发，我们的心体就会被邪恶阴暗的东西所阻塞，所以“诚”是一切行为举止的保证。《周子通书》全篇，讲的就是一个“通”字，而“通”的基础，就是“诚”，所以，我们无论在动静之中，都要时时体会这个“静无而动有”的主体——诚。如果我们没有达到这个状态，不诚，那我们的心体就肯定不通。我们的心体就像道路，心念就像道路上行驶的车辆。虽然路上有很多车辆，但是只要道路不堵塞，交通秩序井然，照样会很顺畅地到达目的地。但是，如果路上的车辆虽然很少，却有一辆车出了车祸，交警处理事故，给你在路上画了个圈圈，此处禁止通行，那你就走不了了，就不通了。“诚则无事”，并不是说我们不做事情，而是指心头不留事情。该做的事情一定要做，但是再好的事情，做完就要了事。不要以为自己升职赚钱了，就整天笑呵呵的，晚上觉都睡不着；也不会因为贬职赔钱了，整天闷闷不乐，要上吊跳楼的。“至易而行难，果而确，无难焉。”上面说的都非常简单，道理很多人明白，但真正做到却是很难的。为什么会难呢？就是因为我们平常都没有用圣贤之道，没有用仁义礼智信来要求过自己。从婴儿开始，世间的观念带给我们的就是贪执。我们对孩子的教育往往也是这样啊！从小就鼓励要去竞争，将来要功名富贵样样都有，这样造成孩子之间相互攀比，将孩提时期本该很干净的心灵污染了，干扰了我们寂然不动的诚的本质。说起容易做起难，但是，只要我们体会到了“诚”，对这种感觉很深入、很确定了，也就不是难事了。毕竟圣人之道给出的方法，也是凡夫可以行、可以做的。比如儒家，就让我们从仁义礼智信中，一步步去体会；佛家就从五戒开始，要你不饮酒、不杀生、不邪淫、不妄语、不偷盗。从这些地方着手，就很好解决。诚，就是要从自己入手，从基本的东西上入手。我们经常说“骗得了别人骗不了自己”。做了坏事的人，哪怕是瞒得了所有的人，也瞒不过自己。只不过，当我们做了坏事的时候，第一念冒出来，嗯，这事不好。很多人都知道不对，但第二念开始，又来粉饰和装修了，就会自我开脱，觉得占点小便宜、搞点小贪污没得啥子，大家都是这样做的嘛。所以，人的第一念，往往都是发乎“诚”的，但在第二念开始的时候，实际上已经对这个“诚”进行包裹和遮蔽了，这就失去了最真诚的本性。所以我们说，再坏的人，都会有一念的良知。王阳明先生说，这一念良知，是每个人都具备的。朱长老那天和大家讨论的时候，讲过王阳明的一个故事，说王阳明做官剿匪，抓到了一个十恶不赦的匪首。这个匪首非常猖狂，又不怕死，根本不理阳明心学的那一套良知之说。后来，王阳明在审问他的时候，也不问他犯法的事情，先把他衣服脱了，这个人毫不在乎。然后把他裤子也脱了，他以为是脱裤打板子，也不在乎。然后说，王阳明说，来人啦！把他的内衣内裤都脱了。这个犯人突然大怒，跳起来大骂道：“你要杀便杀，要剐便剐，何必侮辱人呢？！”王阳明一见就笑了，说：“这就对了嘛，你还是有一念良知嘛。”所以这个“诚”，是每个人都拥有的，只不过不同的人，显现出来的程度不一样。圣人是让“诚”的本性自然而然地显现出来；贤人，则是要通过努力修行，才能显现；而我们普通的人呢？如果不明晰这个道理，就会懵懂一生，把这个最要命的东西遮蔽了、丢弃了。我们学习了圣贤之道，就要懂得从最细微的地方开始，修正自己，改变自己；从善待身边事、身边人开始，这样做起来，其实是不难的。

三、消费的链接要利用对方资源盈余点或溢价力不强，而对自己又是溢价力很强的资源点，才能真正实现持续的合作

消费的链接，首先是目标消费群体共融性，通过提供新的价值解决方案，为对方发现利益创造点，找到双方利益的嫁接点，资源置换，双方获利，然后资源再利用，无限链接。其中，最关键的是站在对方角度，帮助对方发现与挖掘利益点。与协会社群之间的消费链接协会既有地方性的协会，如浙江商会、福建商会等，也有行业性协会，如纺织协会、不锈钢协会、乒乓球协会、摄影协会等，为了某种共同价值或共同理念而形成的社会型组织，某些有着庞大的人脉资源与向心力，以及引导价值。每个城市都有这种组织，而且为数不少，就看我们如何嫁接资源，与他们展开合作。一般来说，寻找当地有影响的、行业效益好的协会合作，如江苏今世缘的某经销商与某协会之间的合作。首先，通过与协会领导沟通，了解到该协会大约有200个会员，每年缴纳会费平均为20000元，每年都有以下免费活动：参加一次广州交易会，人均消费约为7300元。其中，机票（往返）2500元、住宿（四晚）2800元、餐费（四天半）2000元。每年召开四次协会的交流沟通联谊会，人均消费约为1600元。其中，餐费200元（2000元/桌）、酒水200元（500元/瓶），合计400×4=1600元。然后，找到双方的嫁接点，以及站在对方的立场，满足对方需求，并为对方创造更多溢价价值的回报。具体合作方式如下：说服协会组织，将会员会费缴纳给经销商，经销商满足协会计划内需求。如提供每年一次广州交易会的费用（该费用从厂方购酒送旅游活动中报支，不够部分自己贴）；提供每年召开四次联谊协会的餐费、酒水费用（该费用在酒厂高端客户品鉴会中报支）；每人提供2万元的酒（有一定的利润空间)，提供协会所教会费的10%，作为协会的日常费用。通过合作，不仅紧密捆绑在一起，而且真正达到三方共赢的目的。对协会会员来说，没有减少活动项目，没有多缴一分钱，白得了2万元的酒水（零售价）；对协会来说，该协会组织成为经销商的大宗团购客户，给予销售返利约40万元，解决了协会日常开支问题；对经销商来说，一次就销售了约400万元的酒（有一定的利润），扩大了品牌影响力，对所送会员的酒，会员有二次、三次甚至多次消费的可能，形成了消费的链接。所以，消费价值的链接关键在于参与其中的任何一方都必须获得超越预期的价值利益或者额外的剩余价值利益。否则，任何一方不满意或者平衡被打破，这种链接的价值点便被破坏掉，影响产品的销售甚至影响口碑。

五、价格分解法

如果顾客总是跟你说：“你这个产品怎么要这么多钱？”这时，你需要做一件非常有效的事情——对价格进行分解。比如一个产品的价格是2000元，有效期是两年。那你可以告诉她：“亲爱的，我们的产品可以用两年，平均每年才1000元，一年有365天，1000除以365，平均每天还不到3元钱。”然后你可以说：“亲爱的，你愿意每天花3元钱，让你的皮肤保持水嫩吗？（让你的身体更健康吗？）”（根据产品类型来变化）通常这个时候顾客都是无法拒绝的，原因在于你把价格分解后，顾客每天需要付出的钱变得很少，但得到的价值却不变，这相当于放大了产品的价值。因此，微商团队长在销售中要善于运用价格分解法，每一次要求客户成交之前，都要把大的金额变小，把小的金额再次分解，让客户感觉可以忽略不计，达成交易。这五大销售秘诀都是非常经典实用的销售方法。方法是技巧，方法是捷径，但使用方法的人必须做到熟能生巧。这就要求微商团队长在日常销售的过程中有意识地利用这些方法，直至达到“条件反射”的程度。销售是一种以结果论英雄的游戏，结果就是成交，没有成交，再好的销售过程也失去了意义，再好的产品也是摆设!持续使用这些销售方法，你将会看到自己的销售业绩得到明显提升。

小结，这是包罗万象的综合性学问

以上，我们首先讲到了《易经》在传统文化中的地位，从中国本土的文化来说，儒家认为《易经》是“群经之首”，道家认为是“大道之源”，一个说是领衔的，一个说是源头上的，都是最了不起的。从佛家的角度来说，对《易经》也是非常重视，从唐代以来，禅宗就与之结下不解之缘，而华严长者李通玄开创方山易，一直代代相传，第四十三代到了本光法师手上。历来大家把方山易学当作是佛家的独门易学，视为秘籍。所以，传统文化中儒、释、道三家的主流，都把易学当作最重要的学问，所以《易经》在传统文化中的地位，的确是非凡的。在这里和大家一起学习《易经》，我也是麻起胆子在讲，自己学养不足，也就边讲边学，逼一下自己。其次我们讲了《易经》的理、气、象、数的内容和基本原理。我们说《易经》讲的易理，是从一整套象数之学中升华出来的在人世间的最高理念。我们经常张口就说要“自强不息”，动不动就说要“厚德载物”，这些都是从《易经》里面提出来的理念。这套理念既可以指导我们的心性修养，也可以指导我们在社会生活当中如何立足，能够启发我们对社会人生的感悟。易气是指《易经》这套学问运用在天文历法上面，按照现在的分科来说，就是一整套科学的原理。我们看日月星辰的运行，《易经》中说都是气的作用，是一气流行产生出了天地万物的变化。中国传统文化里面，特别讲究这个气。西方人学习中国传统文化，一学到这里就觉得很恼火，这个气是什么东西呢？是氧气？二氧化碳？还是我们一呼一吸的这个气呢？都不是！这个气的概念很深奥，也是《易经》中很重要的理念。易象是什么呢？大家应该很清楚了，这是易学与其它学问相区别的最独特的学问。《易经》就是通过一阴一阳这两根杠杠的叠加、组合，最后成为六根杠杠所组成的卦象。所谓卦，就是挂在墙上，可供观察赏玩的意思。六根杠杠，就是一个形象，《易经》的整套学问都是通过六根杠杠组成的变化多端的形象，来揭示天地之间，揭示自然乃至于人类社会、人的心灵的各种变化状态。《易经》是通过卦象来体现变化的。那易数是什么呢？数是认识万物的一个基础，《易经》这个数的原则是非常简化的，通过一阴一阳数理叠加的变化，两仪生四象，四象生八卦，八八六十四卦，一直推衍开来，宇宙万象都包括在这里面了。以上就是《易经》理、气、象、数的基本关系和原理。通过这些道理，《易经》把自然科学和社会、人文科学结合起来，成为一个整体，成为了包罗万象的一套综合性学问。第三，我们讲了《易经》的结构。好多朋友翻开《易经》这本书，都不知道是什么意思，这中间又有卦，又有卦辞、象辞、彖辞，后面还有系辞、说卦、序卦、杂卦，好像不怎么好下手。《易经》的结构是分为两个部分：一个是经，一个是传。经的部分主要是指卦画、卦名、爻辞，剩下传的部分就是彖辞、象辞、系辞、文言、说卦、序卦、杂卦七种，其中有三种又是分了上、下篇的，就像我们现在学的系辞，就是分了上、下篇的，所以加起来就是十篇。在易学中，这十篇传也被称为“十翼”，就是十个翅膀，易传就是辅助我们理解和学习《易经》的翅膀。

主要包括管理职类、主营业务职类与非主业务职类。（1）管理职类职种包括经营决策、管理运行、落实执行等。岗位序列通常为M序列（Management），通常包括公司总监、副总经理、总经理等管理决策岗位。（2）主营业务职类①营销职类、销售职类（对应“强客户”的企业核心竞争力）。职种包括营销管理、市场推广、售后与客服支持等。岗位序列通常为S序列（Sales），包括销售代表、销售主管、销售经理、销售总监、销售区域副总、销售总经理等岗位。2 运营职类、管控职类（对应“强运营”的企业核心竞争力）。职种包括运营执行、内部控制、信息管理等。岗位序列通常为O序列（Operation），包括运营专员、内控专员、信息专员、运营主管、内控主管、运营经理、内控经理、运营总监、运营副总等岗位。3 研发技术职类、生产职类（对应“强产品”的企业核心竞争力）。职种包括技术开发、生产制造、生产计划、生产辅助等。岗位序列通常为T序列（Technology）或P序列（Production）。T序列通常包括技术员、技术主管、技术部经理、技术总监、技术副总等岗位。有的公司还设有“技师”岗位，包括初级技师、中级技师、高级技师等。P序列通常包括资料员、材料员、计划员、施工员、组长、班长、主任、厂长等岗位。（3）非主业务职类职种包括财务管理、人事管理、审计与法务、商务与行政等。岗位序列通常为PS序列（ProfessionalSupport）。包括财务管理的出纳、会计、财务主管、财务经理等岗位；人事、审计等其他专业管理类的专员、主管、经理等岗位。

1. 上市公司为什么跑不赢

我曾经做过论述，过去的上市公司是政府包装的，现在的上市公司是券商包装的，未来的上市公司才应该是真正靠实力的。上市前，公司面临竞争对手，主要来自市场上，而上市后公司需要面临双重压力，不仅有市场上的对手，还有资本市场上的投资者。老板的心和公司的股价、市值连在一起，心情随着股价阴晴圆缺，伴着涨落五味俱全。一个跌停就蒸发10%财富，能不揪心吗？上市前后表达财富的方式产生了根本性的不同，经营业绩虽然很重要，但是公司的价值和老板的身价更重要。由于包装的成分过重，许多公司在上市之前已经透支了体力。为了保持足够的规模、利润顺利上市，不惜提前透支身体，压货、降低成本、压缩费用等方式屡见不鲜。而这些问题，在公司上市以后，非但未得到改善，却继续恶化。有些公司本来就存在着一些结构缺陷，经过上市前的包装后，经营硬伤就更加严重。上市后再背负起公司业绩和投资者的期望，公司变得“压力山大”，被压得根本无力转身。如此过程下来，接下来要保持增长的手段就只能靠两个：一是靠并购来弥补规模、利润上的缺陷；二是靠继续透支来维持本来就要下滑的业绩。没办法，员工听上级的，上级听老板的，老板听资本的，这就是资本市场上的游戏规则。因此，上市公司的老板也总是需要在公司转轨和财富缩水之间做出选择，尽管这些选择有多么迫不得已。因此，上市前的聚焦发展，上市后处于业绩成长的压力，最终只能逼迫公司分散了原有集中的优势资源。下面我们从一些医药上市公司的经营业绩来看一看他们的经营表现。187家有可比数据的医药上市公司2013年半年报统计分析结果上市公司的业绩并未领先于行业，甚至还不如未上市的优秀企业。看看2013年的半年报统计:剔除原料药后，医药板块收入增14.71%，利润总额增16.49%，归母公司净利增18.01%，扣非后净利增15.21%，医药板块盈利能力稳定增长。医药板块1-6月收入增长15.34%，归母公司净利润增长14.88%，扣非后净利润增速为12.24%。化学原料药:净利下降6.72%，利润下滑幅度较去年收窄，但整体市场持续低迷。化学药制剂:收入增长8.63%，净利增长7.53%，扣非后净利增长3.19%，增速减慢，招标、降价等政策对化学制剂影响较大，哈药、三精等业绩下滑影响行业净利润增速。中药:收入增19.34%，净利润增长22.39%，中药持续稳定快速增长，受政策影响小，白药、片仔癀、天士力等一线公司增速保持快速。生物制药:收入增长22.15%，净利增长27.28%，扣非后净利增长26.11%，表现较好，华兰、双鹭、长春高新、通化东宝均快速增长。医疗器械:收入增长22.48%，归母公司净利增长7.42%，器械公司分化较大，鱼跃、乐普等增速普通。医疗服务:收入增28.37%，净利增21.65%，扣非后净利增23.09%，其中迪安、泰格增长较快，医疗服务板块整体较好。医药商业:收入增长13.84%，净利增长24.74%，扣非后净利增长15.5%。其中瑞康、嘉事堂均快速增长，上药、九州通增长较慢。为什么拥有最优资源，最多资本，最强品牌的上市公司发展不起来呢？汽车的马力不足是个关键。因此需要从以下几方面着力进行根本性解决，从而逐步去完成转身。第一，充分运用资本手段。企业一方面可以用好项目在资本市场上融资。实际上，许多企业上市后没有做过融资，没有更多地用好资本平台。企业并购也就多收一个规模企业，主要解决短期业绩问题。没有收购一些技术领先、产品领先，能促进长期持续发展的资源性企业。另一方面，对所属的企业和业务板块，要做到有取有舍，有进有出。第二，上市新产品。在医药市场上产品回归价值的时代，可以通过产品整合资源，通过产品放大业绩。核心还是要在专注的业务线上，持续上市新产品，特别是能带来产品线升级的战略性大产品，使产品力上一个台阶，在市场上获得更多的份额、更高的产品地位。保持住发展的后劲，让资本市场青睐。现在资本市场对重磅产品的喜爱，已经超过了对一般并购题材的热衷。第三，做模式改造。当前社会的营销资源非常丰富，尤其是基层市场的营销网络可以共享共用。它们不隶属于哪个企业，而隶属于产品和利益。有些上市企业、集团公司的产品浪费的可惜，好产品多的是，就是做不大。因此企业可以开拓新模式，借队伍、借网络、借资源、借产品。比如，企业可以与有终端网络的大居间人共同成立或收购一个销售公司，代理本公司有潜力，还未做大的产品，还可以代理其他厂家优质产品。可以在股权上形成捆绑，做大后可以做股权回购，让小股东受益。如此，上市公司既弥补了销售规模，又培育了品牌，又得到了新的大产品，一举多得。第四，用品牌去整合资源和放大资源。许多品牌药上市企业的品牌价值发挥的太小、太少，上市后的企业品牌价值没有得到升华，十分可惜。还是那几个老产品，心目中还是那个形象，要让品牌生根落地，成为种子，开花结果才行。对于这个办法，美国强生就是一个榜样。还有一些创新的方式，比如用自主品牌给其他企业贴牌，纳入到自己的企业销售。这种方式已经有企业操作过，通过贴大品牌，做多品类普药。但要注意企业需要保证产品质量，不能出问题，否则，麻烦就大了。补充一些业绩是小，损害企业名誉是大。第五，双方用股权置换的方式，相互参股优质企业。我们习惯于现金交易，不习惯股权置换。实际上，国际上大的并购，基本上都是股权交易，或者现金加股权做成的。上市了，就是公众公司，心态要开放，方法要灵活，眼界也需要再宽一些。2012年，我就这样成功操作了两个企业的新模式组合，都是用股权作价，一个拥有重磅产品，一个拥有工业化基础，强强联合。第六，进入相关多元化的新兴领域，如医疗器械、诊断试剂。2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，产业规模到2020年将达到8万亿，并做出了广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业的决定。这里首次对“健康服务业”进行了界定，其主要包括：医疗服务、健康管理与促进、健康保险及相关服务，涉及药品、第三方检验检测、医疗器械、保健品等支撑产业。目前许多医药上市公司已经涉足各相关板块，工业企业、中药企业步子要大一些。下面我们看看康美上市后的表现，说明上市公司一定要借助资本力量，才能发展更快。案例：康美药业上市后发展面面观康美药业是一家以中药饮片生产为核心,业务涵盖中药全产业链的现代化大型医药资源型企业。2001年在沪交所挂牌上市后，通过战略转型和战略投资、产业资源整合等形式，积极投资和发展中药材、中药新药、药材成分提取和药食同源产品、医药现代物流、医药诊疗等中药上下游产业，打造以中药饮片产业为核心，通过贯穿中药材上下游“中药材-中药饮片-医院”的具有较强综合实力和竞争优势的中药全产业链战略模式，并逐步布局大健康产业。产业布局康美药业的大健康产业涵盖了化药、中成药、中药饮片、中药材市场及贸易、消费终端（门店）、中药贵细药材（新开河红参、燕窝、虫草）、快速消费品保健（西洋参含片、菊皇茶和药酒）、中医院、健康管理等。上市后发展的路径第一阶段：中药材全产业链布局第一步：2002年，进入中药饮片领域。康美药业从化药领域向中药饮片领域进军是成功转型至关重要的一步，抓住饮片行业快速增长的机遇。第二步：2006年，进入中药材贸易领域。康美药业利用资源优势，不断突破，从单纯的中药饮片领域进军中药材贸易领域，将产业链延伸至下游，全产业链布局战略正式开始。第三步：2009年，介入品牌中药材。收购新开河是公司品牌中药材的战略布局，介入新开河为康美药业战略性打造人参产业奠定基础。第四步：2010年，介入中药材流通市场。康美药业进一步延伸产业链，在全国范围内布局中药材流通市场，将产业链完全贯通中药材和中药饮片上中下游，最大程度获取全产业链利润。第五步：2011年，向资源型企业转型。通过收购大地参业将红参产业链从下游加工延伸到上游种植，掌控上游资源，保障未来获取定价权，并计划通过布局陇西市场，进一步加快向资源型公司转型进程。目前公司正打造一个一体化的中药材健康产业链王国，已经基本完成中药材种植、加工、仓储、物流、医药贸易交易平台、终端销售、药品保健品健康大产业整合。第二阶段：踏入高端的健康管理服务业，进入产业消费最前端。公司将为人保集团和下属子公司的客户提供养生保健、就医服务、健康指导、健康监测等健康管理服务，销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片等健康产品。这是公司探索新型健康产业盈利模式的开始。与人保的强强联合，一方面满足高端客户的健康保健需求，另一方面也是尝试新型健康管理服务销售模式，为公司提供新的发展方向。产业布局成果卓著康美药业在中药材全产业链打造的过程中在大健康领域累积了新开河红参、西洋参、花旗参、菊皇茶、冬虫夏草、药膳等众多适合加工成健康产品的中药饮片等成熟的健康产品，未来新产品还将不断上市。2012年6月，人保资本、人保健康与康美药业在北京共同成立健康管理公司，提供健康检测、健康评估、健康指导、养生保健、就医服务等健康管理服务；同时批发销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片、保健器械等健康产品。

三、培养新人的两种方式

春天到了，又到了招聘的季节了。想必很多小伙伴已经跳槽，或者走在跳槽的路上，在工作上面，大家关心的是，怎么提升个人的能力水平，这个方法有很多，在网上学技能，在实践中学经验，在交流中学知识等等都可以，我们很关注自己能力的提升，但是有一块内容，大家可能有所忽略，即对新人的培养。凡是在职场工作了两三年以上，都有可能被安排带团队或者带新人，有些自己的工作都还没做好就去带新人，很有可能误人子弟。不过不用担心，我根据之前带团队的经验，总结出了两种培养新人的方式，大家可以学习了解，运用到工作中去，一准管用。我们培养新人的目的，是为了提升员工的水平，进而提升团队的产出，下面介绍的两种培养新人的方式，都可以实现这个目标，不过也有区别，我把这两种方式，命名为：圈养和放养。没有贬义的含义，甚至还有点可爱，是不是呢？小猪仔们。圈养和放养指的是什么圈养：顾名思义，圈起来培养，指的是事无巨细，事必躬亲的培养方式。例如在工作中，一个标题、一张素材、一篇软文、一个方案等，大事小事，都必须让主管亲自过目后，才能对外。其特点是，底下的人偏执行多，没有主动权，但产出可控。放养：指的放开手脚，让新人自由成长，主管只把控最终结果。记住一定要把控最终的结果，否则就不叫放养，叫放逐了。放养的特点是，新人可以自由发挥自己的能力，在业绩上有可能带来惊喜，不过产出不可控。圈养的优点与缺点圈养让输出的内容质量更有保障。如果只看这一点的话，圈养绝对是首选的培养方式，不过选不选这种方式，还要看你在哪个位置上，如果是公司老板，下面有主管和专员，那么这种方式百分百是完美的；如果是部门主管，就要掂量下了，事必躬亲需要消耗很大的精力；如果是专员，这个要看个人性格了，如果是放飞自我型，这种方式就不太适合了，如果是任劳任怨型，那是可以的。我之前在的公司做APP运营，部门五六个人，用的是圈养的方式，前端展示的素材、推荐的APP、放的广告资源、用户收到的通知等等，几乎没有出过岔子，因为有一个凡事都要过一遍的经理，保证了输出的质量。不过也有极端的例子，有一次一张海报愣是改了三天，最后打回完全重做，最后由于时间原因，匆匆忙忙赶了一版上架了。圈养很考验主管的能力，主管的审美和标准较好的时候，是可以让部门的产出具有一定水准的，但毕竟不是每个人什么都精通，什么都懂，这时如果遇到一个死要面子，能力一般般的主管，用圈养的方式，部门会容易出现问题。我听朋友说，他们部门新招来一个老大，精通裂变的玩法，的确带来了效果，不过对其他运营模块就不熟悉了。而又是一个好面子的人，在社群运营上面不懂，还想插一手，经常做一些匪夷所思的决定，让做社群的同事苦不堪言，用户活跃度下降的特别快。圈养的方式，短期能让员工做事的标准提升，但长期来看，会限制员工的想象力，让底下的人做起事来畏首畏尾。还是以我的APP部门为例，用圈养的方式一年多后，下面的人失去了评判能力，做完工作都丢给领导去审核，领导的回复像真理一样，不可撼动。我就在想了，像素材那么简单的东西，做了一年多了，好与不好底下的人，都没有自己的分辨能力吗？的确是没有，因为刚有点主观能动性的苗头，就被领导圈养的思维给按下去了。放养的优点和缺点先说放养的好处，那真的是海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。在选择公司时，大家最喜欢的也是这样的公司，有的公司还取消了打卡，更有甚者能在家办公，是不是我们理想中的工作圣地呢。不过不要高兴的太早，没有要求往往意味着有更高的要求。这里举两个例子，一个反面，另一个正面的。反面的例子是，有个公司的老板，准备拓展新的业务，想也不想的就招了七八个人，每天也不闻不问的，放在那里散养。为什么不闻不问呢？倒不是精力不够，也不是不想过问，而是不懂这块业务，只能远观，而无法参与其中。这七八个人没有了约束，确实放飞了自我，部门成立了半年多，一点点涟漪都没有泛起，盲目的放养大概就是这样的结局了吧。另外一个是我曾经供职的游戏公司，一举我自己在的公司例子，大家应该能猜到，结果肯定是棒棒哒。我们部门三十多个人，有一个项目老大在统筹，运营部准确来讲是没有主管的，进入了放养的模式。与刚刚反面教材例子不同的是，项目老大对游戏这块很熟悉，对运营工作，虽然不精通，也是能参与进来的。他不管过程，也不给产出的标准，只关注一个指标：数据。例如，新增、留存、付费、转发等等，如果有一个数据下跌了，一定会让你说个一二三出来，还要给出解决方案，有这样的考核，下面的人战战兢兢，做出的东西不敢半点儿戏，如果没做好，数据下跌了，是要自己来承担后果的，正是应了那句话，没有标准，往往是最高的标准。拿做素材来说，点击率的数据都能看到，若做的素材点击率很低，不需要领导去说什么，寄几个儿就会趴在桌子上，想做出怎样的素材，可以提高点击率，这个行为是自发的，我还见过想不出方案，就不吃饭的同事呢。放养需要一个能够掌控全盘的领导，比如老虎这样的，不然的话，还是推荐圈养的好些，毕竟风险低嘛。小结：圈养和放养需要一个长时间的观察，才能够看到其中的区别，幸运的是我在这两种类型的团队都待过，这里总结出来给大家参考了解下，有些人可能都不知道，有另外一种培养新人的方式存在吧，那么，看了这么多，你准备采用哪种方式来培养新人呢？或者想去那种类型的公司呢？

一、评议机制的重要意义

（1）没有评议就找不到差距，就无法成长评议的作用在于，当你收到反馈信息的时候，你会主动、及时地把这些和你相关的信息变成一个“闹铃”放在心里或是脑海里，关键时刻它会响起，当它响起的时候，你会记起这些事情。（2通过评议看清事情的全貌人的一生都在为自己的认知买单，人是有局限性的，带有自身的弱点，是不可能掌握所有信息的。但通过评议，我们可以尽可能多地接近事情的全貌，从而做出最优选择。评议机制即学员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。评议机制不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所感，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。

会议问题的七个角度

现实中的种种会议问题基本上可以概括为七个角度，即会议目的不清晰、会议目的复合、会议准备不到位、会议流程混乱、会议控场不力、没有集体会议纪要、缺乏会议结果跟踪。- 会议目的不清晰。如果领导在思虑不周全的情况下拍脑门决定开一个会，没有明确的会议目的、没有明确需要产出的成果，在此情况下，谁来参会、会议时长、会议议程、谁来发言、发言模式、发言指向、决策模式……一切都将无序而混乱，会议成果必大打折扣。- 会议目的复合。即一个会议有多个目的，这是会议目的不清晰的一种表现形式。之所以单独拿出来说，是因为这类会议在企业中非常多、有典型性。目的复合可以分两种情况。第一种情况是多个目的杂糅在一起不好区分。例如，某个会议既有针对眼前问题的讨论，又有给领导汇报问题的议程，还有领导指导下属工作的环节，这相当于将三个目的糅合在一起。第二种情况是既然开一个会，就多讨论一些事，例如，议程中某个议题只和少数几个人相关，和多数参会者没关系。会议目的复合会造成会议议程冗长、陪绑人数众多、关键点讨论不充分等问题，大大降低会议效率。- 会议准备不到位。多数企业没有“会而备”的习惯，在会议议题确定、会前资料发放、会议召开形式、确定会议议程等方面准备得不够。会议召集人想得不够多，负责会议准备的下属在缺乏足够信息的情况下，准备工作很难到位。- 会议流程混乱。会议流程（议程）的重要性超出了多数人的想象。组织者想不清楚一些关键点就会导致会议缺乏清晰的议程，这些关键点包括每类会议的不同之处、每类会议由哪几个环节构成、每个环节的组织模式、各环节要解决的问题是什么……流程混乱是会议现场无序、难以达到会议预定目标的主要原因之一。- 会议控场不力。所谓控场，就是控制会议现场。在企业会议中，经常出现会议失控现象，要么是领导几乎占了会议多半时间的发言、要么是跑题到九霄云外、要么是资深者随意批评和抢话、要么是两派意见不一致争吵起来、要么是参会者一言不发、全场陷入尴尬的沉默……。显然，会议控场不力会使会议效率大打折扣。- 会议纪要不够权威。会议纪是企业事件的过程知识库，有着很大价值。但现实中很多会议没有会议纪要，或者有会议纪要也没人看。更多的情况是记录人不专业，会议纪要的内容不够简练清晰，而且有时内容不准确，参会者不认同会议纪要中总结出的共识和下一步工作，导致会议纪要的权威性不高。这样一来，势必影响会议成果和后续工作的开展。- 缺乏会议结果追踪。决而不行的主要原因在于会议解决方案/共识并不清晰以及没有人/机制跟进。除非有些事项被高层领导关注，否则经常是会开完了、会议效果似乎也还可以，后续执行不给力。同时，由于缺乏相关的奖惩机制，导致会议有成果，但执行或不执行均可。

（六）结果，对市场、终端店、业务员负责

1.回货奖励此项奖励必须及时设置，奖励包括回货家数奖励和铺货总客户数中回货客户占比奖励，并且在新品铺货的时候同时宣导。一方面会提醒团队选择目标网点，不盲目铺货；另一方面也会加大团队各级人员对已经铺货售点的关注度，一举两得。2.退货奖励退货为什么要给予奖励？我们都不是神仙，谁也无法判断新品的动销情况，所以新品铺货的退货是必然发生的事情，不可回避。如果退货有处罚，那么就不会有退货，产品不动销，业务不处理完就会变成遗留问题，不但新品没有希望，老品也面临危机。我的建议是：测算以往新品的退货率，测算退货后的利润损失，制定合理的退货比例，高于这个比例业务员需要承担责任，低于这个比例退货挽回的利润损失全部归业务员所有，这样就可以上下一心，高度关注。当然这个比例要设定好，要有空间，空间要先大后小，要让第一批铺货人员80%以上都拿到奖励。最后：新品铺货是对市场和团队的综合考验，几乎所有的品牌商每年均会推广至少一个新品，其核心逻辑就是记叙文六要素，希望以上分享对大家有所帮助。

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