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第一节、区域规划与管理

本节首先对区域规划的背景进行了分析，然后分析了企业要做区域规划的原因，接下来认识什么是区域规划，最后提出区域规划的具体做法，以及做好区域规划的目的主要有以下五个方面：寻找市场机会，分析市场潜力，销售指标分解，提升销售平台，打造样板市场，下面将进行逐一的分析如下。

（四）如何有效领导团队？

情境案例周泓进入公司半年快速升为市场部经理，接下来要进行年初大促，决定着公司一年销售的开门红互动，所以，周泓十分重视，早早就让下属收集竞争对手资料，并且先拿出一个计划来，由于促销活动需要激励政策和产品数据配合，所以还需要争取人力资源和产品部的支持，才能完成然而，周泓把任务下发了三个星期了，到现在方案连个影都没有，多次催促之下，手下把去年的方案简单复制给到周泓，让周泓气愤不已，自己刚刚上任也不要到处开火，这个延迟的锅只能自己被，周泓开始到处沟通，然而由于自己也没有走市场做深入的调查，无法明确顾客真正需求和销售人员的需求点，始终拿不准方案，拖到最后期限到公司总经理那里研讨，总经理一看这个方案不是很成熟，还是拿出去年的方案，进行一些修订，保证不会出错吧！本来周泓做的风生水起，没想到通过这次，大家说：“他也就那水平吧！”周泓觉得自己也很冤枉，下属不给力，打不得骂不得，很难办事啊，如果你是周泓，你会怎么办呢？智行分析首先，当领导与下属最大的区别就是“承担责任”，无论事情是不是你的错，都是你的错，下属无能是你的错，为什么你不能教他？下属不作为是你的错，你为什么不激励他？下属犯错更是你的错，你为什么不能让他规避风险？所以，最后就是团队任何人的责任都是你的责任，这就是你为什么能当领导的原因，如果责任都不但，那还当什么领导。其次，无论什么情况下，安排任务都要追中，并且有回报机会，有研讨节点，不能等到最后，没有干成，在后悔，时间控制就是争取最大的效能，让自己有控制全局的能力。最后，过程都是磨练，所有的事情都是好事，做不好就学习，就改进，就再努力，没有必要颓废，一直有光环不是好事，吃亏要趁早，刚进公司半年就能冰火两重天，本身就是能力的体现，光环说明你有能力，沉稳锻炼自己的毅力。纵横职场四种类型主要特征自驱力型人他们做事情有内在驱动力，根本不用敦促和监督，甚至不能告诉他们目标，就能够做的超出你的想象，他们会持续的发现和捕捉为团队和公司创造价值的事情去做。时间敏感型人这类型的人对时间特别敏感，一辈子不会迟到，什么事情都希望敢在规定时间之前完成，享受从容不迫的感觉，职场工作效率极高，是理想的助手。平衡协调型人这一类型觉有很强的换位思考能力，能从方面的视角出发，考虑到每个人的感受，平衡价值分配，多方协调之下把事情做成。终身学习型人这种人具有强有力的自我更新能力，可以在学中做，做中学不断成长，每每可以突破自己，找到新的价值点，效能提升点。第1、交给靠谱的人：人有不同的类型，但靠谱是核心，他们分别对不同的关键点有自己的认知。这四种类型，都是初建团队中的核心力量，要懂得识别和挖掘，发挥他们的最大效用，案例中如何选择一个时间敏感性的人，就可以避免这样的结果产生。第2、聚焦效能输出：领导者的价值和时间主要是用来思考，而不是用来做具体的事物，一旦陷入具体事务中，自己忙得焦头烂额，就不可能有效领导他人，当然也就不能创造好的业绩。所以，领导者要把时间聚焦到更有价值的市场战略、管理效能提升上才是最佳选择，选择做什么比更高效的做什么更重要。第3、效能管理日志：可以让团队写工作效能日志，把每天要做的事情都列出来，不做好第一件事情的时候，不能做第二件，这一的严格要求，训练团队聚焦价值产出的能力，让他每时每刻都在做这一阶段中最重要的事情。工作日志表序号工作内容成果完成转承123456备注：每天列出六件事情，从最重要的开始做，不完成不做下一件，可能遇到战略变动，事项取消或转移到别的时刻，也可以备注，模版为基础表格，读者可自行完善。第4、例会强调法：新团队建立后，要有新的习惯产生，例行会有事最有效的方法之一，有的事情每天的早晚会、周例会、月会等等，我建议一半用周例会加临时早晚会的形式解决，周例会把所有重要事情分配好，临时性的早晚会议解决当天遇到的问题，如果没有问题，可以不召开。周例会工作进度表月目标任务完成进度（）%本周目标完成比例%已经完成总结所得分析未完成梳理所失分析下周工作安排效能格言“先做你该做的事情，再做你想做的事情。”第5、视觉化看板管理：每个人要做的事情，不一定团队都能看得到，要让整体团队都看到任务推进的速度，就可以利用看板管理，一般生产部门会跟进交货期严格进行生产管理，而其他部门就没有这样的习惯，不可否则这是一种很有效的管理方式，我们可以借鉴一下。团队任务及事件推进看板（简易型）将要做的事（todo）正在做的事（doing）已经完成的事（done）工作/任务工作/任务工作/任务工作/事件工作/活动工作/活动备注：加上事件甘特图就会更加有效。第六、构建学习型的团队文化：让团队成长力强进，这种团队有以下特点：1、团队成员都擅长学习，并以成长为乐趣，而不是一味的考虑赚钱。2、团队成员都认为没有东西是学不会的，非常非常愿意花时间，不断更新自己；3、团队成员都愿意在实践中学习，边学边干，边干边学；4、团队成员会开诚布公地分享，发表自己真实的想法和意见；5、团队成员都热爱阅读，遇到好书会彼此分享读书心得，共同成长。「刻意练习」从自我效能提升到管理带领团队是一个过程，可以根据自己所处的阶段和团队的状况，选择相应的方法，有效事件，相关三周的时间，团队就能养成良好的行为习惯。实践训练一、实践训练二、实践训练三、

第十章不出于户，以知天下

(通行本第四十七章)　　不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道。其出弥远，其知弥少。是以圣人，不行而知，不见而明，不为而成。

第三节10个人合伙，股权怎么分配合理

合伙创业，我们常见的是三五个人的合伙方式，超过五个人的就比较少见。而对于股权的分配来说会因为人数的不同有很大的区别，基本原则：一是要有一个老大，二是股权不能平分，三是合伙人要平等，四是要有创业者的基因。最近我遇到一个关于10个人合伙，股权怎么分的咨询，先来看一下具体的案例：10个人合伙，主要是针对POS机、收银系统等进行的项目。前期的启动资金只需要5万元左右。创始团队希望把大家组在一起，做一个平台型的公司，先以原始的项目作为切入点，进行市场的开拓，然后嫁接各种项目，比如贷款、信用卡方面的业务等。没有生产，没有技术，公司更像是一个中介，相对比较空。这10个人怎么合伙，大家股权怎么分，如何能做到公平，毕竟大家都是销售出身，大部分还是同事。对于同样是销售出身的来说，会存在一个比较核心的问题，那就是谁当老大大家能服气？对于公司来说是一个整体，所涉及的不仅仅是销售这么简单，还会涉及运营、管理、组织管理、人员培养等方方面面。而往往很多销售出身的人会偏销售，业绩做得好不一定综合能力也好。创业不比打工，在公司里有人帮你扛，有人帮你分担，出来了好坏都要自己扛。不懂的要学，不会的要问，不知道的要商量。这个案例中比较特殊的是，所有的股东能力几乎相当，分工上都一样，不存在互补和特别明显的强弱关系。所以要想从中选出一个老大，实属不易。直接任命，谁来任命呢？谁都想任命自己或者自己认为行的人，很难形成10个人认为都行的一个人。大家选举，一定会出现黑暗关系，看似是选举，实则是在拉帮结派，这公司还没开始就有了这种风气，那以后还不得早晚散伙。通过能力衡量？对于核心老大来说，至少要拥有整合资源的能力、品牌宣传的能力、团结人的能力、定战略的能力、融资的能力、可以做他人精神领袖的能力，这些能力在这10个人当中还是很难发现的。因为大家之前都没创过业，也没真正当过总经理，虽然说人都有潜力和学习力，但能力的显现也需要一定的环境支撑才能挖掘潜力、通过学习力提升自己的综合能力。本来股权就不好分，而且是10个人，如果从控制权的角度来看，这10个人选一个人当老大，给他52%，剩下的49%另外9个人来分，平分每个人也不过只有5.4%左右。万一以后工作中大家意见不一致的话，会有人不干，等着分钱也说不定。还有就是如何让股权分得体现出公平性、激励性、合理性，是这个案例最核心的关键点。我给出的建议是：

彭剑锋：重新想象和定义组织

我想先表明一个观点：从研究组织的角度来说，要跳出传统的组织思维惯性来看待新的组织。就像从原子思维到量子思维一样，要用新的语言体系、新的思维方式来解释新的组织现象，如果还是用从巴纳德到德鲁克的组织理论来研究现在的组织现象，你就会发现根本无法突破组织面临的困境。是时候用新的思维方式重新定义组织了。1.不转变思维方式，就不可能突破组织面临的困境组织形态的发展趋势是“平台化+项目式运作+生态化”，这样的组织形态已经出现。我认为未来的组织有两种主流模式，一种是“平台化+项目式运作+生态化”，一种是被平台化、生态化的“自组织”“小微经营体”。苹果、Google、Facebook都在向这个方向演变。组织进化的背景因素包括以下几个方面：（1）数字化。过去组织驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统直接传递到组织内部研产销环节的各个业务平台，员工的行为全部可以实行数字化驱动。（2）基于互联网的大连接。技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。（3）人工智能。在数字化、互联互通及人工智能时代,企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织结构确实出现了颠覆性的变化。比如“滴滴出行”，企业与司机之间不再是简单的雇佣关系；韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米的生态经营模式打破了组织边界；光启科技开创颠覆式创新的“水煌式”组织形态，我们无法描述其范式结构，因为其范式结构每周都在发生变化。京东的无人仓库，青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里巴巴的无人零售，这些都不需要领导、管理职能分工，直接将数据与消费者需求对接。传统组织中的岗位、班组、质量管理小组及上下工序人员协同等都取消了。数字化、互联网、人工智能的应用将彻底改变传统的商业模式与组织形态。对中国企业来说，研究组织变革还要注意一点：过去我们一直按照农业文明——工业文明——智能文明这样一个线性思维来考虑问题，现在，我们的发展思维并不是完全遵循这样一个连续的过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维，即农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展。过去我们的思维是“弯道超车”，而现在是“变道超车”，我们不再是追赶式地前进，而是通过“变道”赶超竞争对手。种种因素使得现在组织的模式发生颠覆性的变化。数字化、互联网、人工智能的应用打通了所有环节，组织的传统定义不断地受到冲击。人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的需求，适应了组织中的人要求释放潜能，解放人性的需求，所以这种变革符合时代发展趋势。回过头我们再来解决组织及其相关的命题，这时就会发现是时候抛开传统的思维模式，抛开巴纳德、德鲁克对于组织的定义了！这是一个要用新思维来重新定义组织，定义人与组织之间的关系，定义效能与效率的时代！比如效率，现在的“效率”还能简单地用投入产出比来定义吗？恐怕不行。现在大家都在想如何创新，如果企业管理者用过去的思维方式在这个新时代创新，行得通吗？如果企业管理者用层序、结构化的思维方式解构现在的组织，现在很多组织取消了层序结构，应该怎么办？由此可以得出结论：如果企业管理者还用旧的假设系统研究现在的管理问题，肯定难以突破组织面临的现实困境！“老瓶换新酒”，或者是“新酒装老瓶”，都会落后于时代。企业管理者必须转变思维方式，否则就不可能突破组织的现实困境。过去和现在的思维差异体现在以下几个方面：（1）过去的思维是大概率思维，依据大概率事件推测未来的趋势，现在出现了很多小概率事件，我们将其形象地比喻为“黑天鹅”与“灰犀牛”。我们研究小概率事件，并不是要否认大概率事件，只是说现在小概率事件也有可能成为一种趋势。这就要求我们必须颠覆传统的思维方式，如果现在还是采用传统的问卷调查、大样本分析等方式做研究，肯定会出问题。（2）过去是连续性的思维，运用历史趋势法分析问题，根据历史趋势推测未来的发展趋势，现在是不连续的思维，是断点的，突变的。数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能提高？还有，现在连中介都没有，哪里来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节，直接是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就可以传递信息。（3）过去是“非对称性竞争”，现在是“非对称性竞争”和“对称性竞争”并行的时代，战略思维发生变化，组织不可能还是过去的组织。过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下推崇华为的聚焦压强战略思维，“非对称性竞争”“把鸡蛋放在一个篮子里”。现在是不确定时代，战略是无法规划的，推行对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在8个篮子里面，但是并不否定“非对称性竞争”，而是强调“对称性竞争”和“非对称性竞争”的动态平衡。随着对客户需求的把控能力逐渐增强，可能从8个篮子里筛选出4个，再从4个合并成2个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或者是开始分化。也就是说所有的东西都是动态叠加，并行存在。聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。大部分时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人和消费者认可企业家的做法，所有的资源和能力配置在一起，就把一件事做成了！这恰恰符合量子力学的观点：从A状态到B状态，靠的是什么？靠的是信念、意志、意愿。你相信一件事情，然后想办法让其他人都相信这件事情，配置资源和能力，这件事情就真的能够做成。所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程，是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成战略。与此同时，从大的方面来讲，组织形态从机械性组织转变为有机组织。它是一个生命体，要持续不断地与外部世界进行能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变。2.重新讲述“组织”的故事现在人们用很多词汇来形容新的组织形态，比如自组织、有机组织、“水一样的组织”“干组织”和“湿组织”，等等。最近有一本书主要讲“湿组织”，主要意思是说过去工业文明的组织是“干”的，没有“润滑油”；现在有“润滑油”，组织是“湿”的，充满活力。这也从另一个角度说明现在到了重新定义组织的时候，所以人们提出的组织概念多，没有一个统一的标准。过去提出一个概念，比如金字塔式的组织、职能式的组织，可以很快地给组织下定义。因为过去的组织是结构化、秩序化的，而现在是非结构化的，是动态混序的，所以不能立刻找到一个词来准确地定义组织。我们不用急着找一个词来定义组织，不妨先来梳理一下，看组织究竟在发生哪些变化。我认为组织的变化体现在以下几个方面：(1)组织的分工模式发生改变，结构也变了，组织与人的关系重新被定义。过去，在结构化、秩序化的组织里，组织与人的关系比较清晰，对相互的价值也基本认可。现在，组织和人的关系不再是雇佣关系，基本上是合作关系，或者是泛契约关系。比如“滴滴出行”就是一种泛契约关系。我本身就是老板，车也是我的，只是在这个平台上运行，给平台缴纳一些费用。很多人的工作行为也企业化了，凭借自己的能力和资源可以同时游走于几个组织，而不是依附于某一个组织，由组织界定他的身份。比如健身教练，他可以同时服务于几家健身中心，拥有很多客户资源，可以带走客户。这个时候，他与组织的关系还是一种雇佣关系吗？他自己有客户，有服务能力，他与组织只是一种平等合作的关系。这是从个人的角度来看待人与组织的关系。我们还可以从组织的角度来看组织发生了哪些变化。举一个例子：温氏集团虽然是一家传统企业，但它和56000个家庭农场是一种新型的相互雇佣的关系。对农场主来说，这个猪场是我的，我只是被生态化、平台化，前提条件是你这个平台必须帮我处理一些我处理不了的事情，帮我赚钱。当然，当农场主加入平台，既能赚钱又不承担企业家的责任，只承担管理责任的时候，实际上是组织“扼杀”了这些农场主的企业家精神。农场主不用去开拓市场，跟着平台干就能赚钱，从某种意义上说变成了职业经理人。这种组织模式的特点是组织和人之间不再是人身依附关系，而是一种利益依附关系和泛契约关系。虽然资产是农场主的，他也有自主选择是否加入平台的权利，一旦加入，他的生产标准、工作效率都必须纳入到平台的管理体系中，农场主可以保持稳定的收益，但是无法将事业做大。具有类似合作关系的组织还有OPPO、VIVO的25万家门店，怡亚通的300多万家零售门店等。再举一个例子：韩都衣舍大概有二三百个项目小组。组织是一个赋能平台，各个项目小组直接面对客户。项目小组能捕捉客户需求，基于客户需求开发和销售产品，但他们不需要自己建生产车间、做供应链，这些能够工业化的东西都通过平台来解决。这样的话，既能满足工业化大规模集约化的效率要求，同时又满足了多元化的价值创造的需求。韩都衣舍的组织方式让我们看到组织已经不再是过去分工一体化的模式，整个分工体系彻底被打破，但是根本性的东西没有发生变化，比如追求效率。对韩都衣舍来说，二三百个项目小组可以同时运行，但是它们离不开总的平台。平台给项目小组赋能，从设计、采购到生产、物流环节，所有支撑性的工作平台全部做，项目小组只需要创造客户价值。这时候组织最重要的工作是激发每个人的价值创造能力，释放每个人的价值创造潜能，而不是基于任务分解追求单点的效率，这是跟传统组织不一样的地方。所以我赞成任正非的说法，“在一个不确定时期，方向大致正确，最主要的是保持组织的活力”。释放组织的活力是不确定时代组织效能命题的核心，要解决这个问题，就要思考如何重新定义组织和人的关系，如何重新定义分工。（2）组织的协同方式发生变化，协同效率的前提条件也就相应的发生变化。过去的协同基于分工、职能体系、任务，从现在到未来，协同主要是依据数据。比如现在的华为全球共享研发平台都是依据数据在做研究，就跟在虚拟世界玩游戏一样，你并不知道跟你合作的是印度人，还是美国人，是男人，还是女人，但这些并不影响你们协作完成一个任务，这就是所谓的数字化时代。过去是领导驱动，领导告诉你应该做什么，而现在是数据驱动和使命驱动。使命驱动说的是每个人愿意为组织贡献自己的力量，但本质上也是数据在驱动。数据来自于市场，来自于消费者的需求，这个需求倒逼整个组织的研产销体系和运营流程随之而动。过去是先生产产品，再找销路，现在是先调研客户需求，再生产产品，销售产品，组织的流程发生了变化。（3）组织的追求发生变化，评判一个优秀企业的标准也随之改变。从过去所有企业把“做大、做强、做久”当作“卓越”的衡量标准，到现在“大企业做小、小企业做大”的趋势，“做精、做专、做好”也是优秀企业的追求。很多优秀的大企业是“成也萧何，败也萧何”。成，是因为它所锁定的消费者群体对它产生了依赖性，这些消费者倒逼整个组织体系实现效率最高；败，是因为当整个行业出现颠覆式创新以后，大企业的组织惯性使得它很难做出调整，正所谓“船大难掉头”。最典型的例子是诺基亚和摩托罗拉，它们在功能手机时代名列前茅，其管理者率先看到智能手机的发展机遇，这两家企业很早就从事智能手机研发工作，但是为什么没有抓住智能手机发展的机遇？原因就在于企业家有清晰的组织战略，但是组织惯性使得整个组织转变缓慢，跟不上时代发展的节奏。功能手机是其“舒适区”，不到万不得已，谁也不愿意走出“舒适区”，而技术革命时期，爆发式的迭代发展使得机会稍纵即逝。现在的一个趋势是“把大企业做小、小企业做大”。就是大企业要像小企业那样，要有创业精神，有活力，否则适应不了环境的变化；小企业必须要有大企业的追求和干劲，这样才能够做大。有的小企业为什么会消亡？就是因为没有组织能力，没有组织能力就没有竞争力；大企业容易丧失活力，内耗大，决策重心偏高，系统效率差，组织僵化，易得“大企业病”。所以，小企业的变革是提升能力，大企业的变革是激发活力。在现今这个时代，并不是所有企业都必须做大，必须建设平台，打造生态圈，把企业做精、做专、做小、做好也是一种追求。要知道，没有核心能力，企业想要被平台化、生态化也是不可能的。如果企业不具备实力，就无法参与竞争。小企业也要在生存发展的过程中修炼被平台化、生态化的能力，一旦有机会就加入一个生态系统。3.重新定义管理，从科学走向“灰度”组织管理的内涵也发生了一系列变化，具体体现在以下几个方面：（1）未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。比如咨询公司，未来我认为也是“平台化+生态化”的结构，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，小咨询公司也难以存活，我认为未来咨询公司是基于个体知识劳动者核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小咨询公司可能会出现两三个人共用一个工作室的情况，其依附于一个大的生态体系，依靠产品专业化、客户专业化就能生存。很多服务性的行业其实都将是这样一种形态，比如刚才说过的健身行业的教练。一个健身教练同时服务于五家健身房，在每家健身房都有固定的客户群，他能够通过网络对现场服务时间进行合理分配，又能通过微信服务于客户，给客户带来良好的消费体验。当他有能力，有客户，创造了很好的客户价值后，他和健身房老板之间就不再是雇佣关系，而是一种合作关系。其他职业也适用于这种方法，比如理疗按摩师、造型美容师，等等。有了互联网技术的支撑，信息交互的边界扩大，对很多行业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去要基于分工和组织，通过分配任务完成工作，未来的工作任务则完全可以采用内部市场化和外部市场化，或者是半市场化的方式，选择合适的人员完成工作。（2）80%的人力资源管理职能将会消亡。劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能就没有了存在的必要，机器人会替代人做很多事务性、流程性的工作，比如怎么编写工资单，怎么发工资，机器人可以快速完成这些工作。未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，还需要进行考核吗？根本不用考核。以后很多人力资源管理工作都可以由机器人完成，但是，创新性的人力资源管理工作和战略性的管理工作永远不可替代。前不久在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲了一个观点，我认同他的看法，他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。企业有这么多工作任务，怎么开放市场，是由内部的人还是外部的人来干？组织将来会进一步社会化，所以企业工作的重心是如何根据战略和业务来执行工作任务，企业可以向外部开放市场，选择合适的人来做事。企业内部也要让合适的人来干事情，而不是根据部门职责或岗位分工安排人员工作。向外部开放就是与专业机构合作，或者是组织生态化，把业务分配出去。（3）管理从计算单点的效率转变为学会“编故事”。在人工智能时代，机器人会做大量人类无法完成的工作，比如在恶劣的环境下工作。一些涉及计算的可以程式化的工作，机器人比人类干得好。而人类是“智商＋情商”的综合体，有着独有的智慧，机器人在这方面不及人类。情商是“灰度”，是人性。它不是科学数据，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西制造和输出。什么是“灰度”？我讲一个生活中的小故事帮助大家理解。我有一个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。他打牌总的来说没有输很多钱，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他说：“我之所以不会输成穷光蛋,是因为我偶尔也会作弊，一年也就一两次吧，既能挽回一些损失，又不损害在牌友中的信誉，这样我就可以继续陪朋友们玩。”他能做到在90%的时间不作弊，讲规则，但是不排除10%的时候会作弊。你说这个人是否讲信用？如果让我来评判，我会说：“这就是人性。”就像刚才孙波所说的，单看几件事情可能没有什么意义，但是把这些事情连接起来，就会组成一个故事，这时就变得有意义。如果因为这个人打牌作弊了一两次，就说他是一个不讲信用的人，这个人不可交，这样的做法过于偏激。如果你把他的所有行为联系在一起，就会发现他90%的时候是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。过去我们说管理既是科学，又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术、感性的东西可能要更多一些，对人的管理精确性、计算性的东西可能要少一些，“灰度”的、人性化的要素要更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的情感和潜能。（4）坚持客户价值本源，在把握好“变与不变”中动态调整，追求卓越。企业要发展壮大，就要付出一些代价，就像互联网改变了我们的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但我们也在为此付出代价，比如假货、虚假信息泛滥成灾，青少年沉迷于网络游戏，等等。智能文明也是有“原罪”的，在智能文明转型的过程也要付出历史变革成本，但是不能就此否认中国互联网企业取得的成就。如果想把一家企业发展成为伟大的企业，企业管理者就必须不断地对组织进行调整，最后回归到本源的东西，即客户价值。如果不回归到客户价值，这家企业就不能成为伟大的企业，也不是一家可持续发展的企业。所以组织变革还是要回归到客户价值，我认为这一点始终不会变。（5）坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的“能量场”。就个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，有追求。马云说：“什么叫战略？你敢想，想了再去创造条件。”过去是有多少能力干多少活，是基于资源和能力；现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。华为当初制定国际化战略时，任正非说：“我们的企业要成为国际化企业，只有凑足条件才能成为国际化企业。”凑条件就是基于梦想跨越时空配置资源，促进企业发展的过程。企业家必须成为一个有影响力的“能量场”，领导力的核心是影响力，你的影响力大，才能让其他人相信你，追随你，当大量资源向你这里倾斜，条件全部具备，事情就做成了。（6）重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源。最近微软公司提出要“重新定义员工”，微软公司强调员工在组织中的成长性，人力资源管理部门会分析一位员工未来成长的空间，以及他对成长的需求，在员工成长过程中，资源的影响力有多大。组织的资源不再根据任务和岗位配置，而是根据人的能力配置资源。谁的影响力大，就给谁配置资源。你的影响力决定着你的“能量场”，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚的越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。4.从未来出发，重新想象和构建组织最近几年大家经常探讨一个问题，就是未来的组织是什么样子？这里有一个思维方式的问题，就是你是基于过去的连续性思维，采用所谓的历史趋势法来预见未来，还是用断点、突变、不连续的思维方式来预见未来？所谓的未来，是从过去到现在再到未来，还是从未来到以后的未来？从未来出发，重新想象和构建组织，企业家需要做到以下几点：（1）重新定义目标。不同的思维方式会产生不同的组织方式。过去是基于当时的资源和能力决定未来怎么做，而现在是基于对未来的愿景，超越和突破现有资源的能力，创造条件预见未来。比如当年构想支付宝时，有人说能做200亿元就了不得了，马云说：“不，要做到2000亿元！”结果真的做到2000亿元，有人说未来做到5000亿元就封顶了，马云说：“不，要做到6000亿元！”倒逼组织创造条件实现愿景。过去是基于组织的资源和能力规划目标，现在是基于远见来组织资源、培养能力，这就是量子思维，一切都是基于未来，这就是所谓的“未来已来”。KPI也好，OKR也好，本质上都是目标管理。过去组织目标的定义是制定目标，管理目标，达成目标。现在你可以大胆设想企业未来的状态，只要实现60%～70%的目标，就说明你的目标宏大。目标实现的程度来自于企业家的“野心”有多大。如果完全达到目标，说明企业家的目标定得不够好，因为企业家的“野心”不够大。只有企业家的“野心”够大，才能调动人的潜能，实现更高的目标。（2）重新定义效能。什么是效能？效能就是目标实现度。过去追求100%实现目标，现在是实现60%～70%就可以了，这就是在对效能进行重新定义。我觉得过去和现在对效能定义的差异在于以下几个方面：①过去效能就是投入与产出要达到预期的目标，现在只要求完成60%～70%的目标，因为过去目标可以确定，而现在目标是不确定的，所有的效能指标是基于愿景、基于远见，所以是不确定的，更多的是要调动人的内在潜能，追求效率极大化，这是关于效能的内涵很重要的一个变化。②过去强调连续性的效能，现在则要研究非连续性的“断点效能”。过去的效能是以结果为导向，现在的效能要有过程导向，有阶段性OKR，即从过去衡量目标转变为衡量阶段性的成果，要衡量效能的“断点”意义，就是我们所说的失败的绩效。做一件事情失败，需要推倒重来，“断点效能”就可以发挥作用。“效能断点”恰恰是现在的活力来源，而且每一个“断点效能”都会为未来的成功奠定基础。所以效能的含义也发生了变化。（3）重新定义分工与协同。组织实现效能的方式也发生了变化，过去是基于分工，现在则是基于角色。过去分工是最核心的内容，分工解决了点效率的问题，点效率是基础。现在不一样了，一方面是分工不再明确，一方面是很多工作由机器人协助人类完成，或者是机器人完全取代人类工作，分工的前提条件发生变化，人在组织中从严格的分工（岗位）变成角色扮演。过去是岗位承载着分工，因任务配置角色，现在人在组织中是一个角色，有时候他是主角，因他而支撑起一部戏，有时候他是配角，配合别人演一部戏。分工与协同是效能的实现方式。组织的协同方式从过去的垂直协同转变为现在的全员对应目标、对应方向后的自动协同、平行协同。过去是从上至下的领导驱动，还有严格的制度约束；现在的驱动是“自驱动+数据驱动”。过去，在严格的分工体系下，每个人的角色是固化的；现在，每个人的角色是动态的，基于市场及客户的需求，根据工作任务来扮演相应的角色。（4）重新定义组织的“支柱”。过去我们说组织的三大“支柱”是“战略、组织、人”，这个铁三角构成企业的核心命题；现在，京东、百度都提出“文化、组织、人”这个新三角概念。他们把文化放在了最前面，然后是组织，最后才是人，这说明整个组织的定义发生了变化。过去是先有资源和能力，再通过组织化实现目标；现在是愿景、理念在牵引，通过组织化的方式驱动人聚集资源实现目标。组织的定义发生改变，整个组织和管理的内涵就要重新调整。之前我曾提出过组织的四个突破：去中介化，去威权化，去层级化，去中心化。当然这只是我个人观察到的组织发生的变化，未来组织会有哪些可描述的形态？我们还需要从突破旧思维、旧规则、旧逻辑开始，大胆想象未来，重新定义一切，用全新的一套语言体系去诠释未来组织的形态。

真诚和专业的力量

期盼已久的流程管理技术方法讲座终于举办了。课前总经理的开场动员、董事长的意义阐述，为课程的推出作好了浓墨重彩的铺垫，加上我本人驾轻就熟的讲课艺术、密切联系企业实际的生动剖析、现场制作的指导方法，让企业中高层管理人员和系统设计师成员如饮甘露。董事长的雄心壮志、总经理的缜密安排和讲课内容一起互相配合，相得益彰，赢得了与会人员一次又一次热烈的掌声。深入联系企业实际，密切关注企业人员聚集热点，通俗易懂的语言、简洁实用的方法，终于打消了之前众人对我们咨询团队能力的怀疑、对流程管理技术本身的怀疑。大家终于见到了与企业实际紧密相联的流程图，大家终于对管理的力量或流程的魅力有了初步的认识。大家仿佛看到了打通企业多年不畅的沟通瓶颈之后的曙光、仿佛找到了治疗企业管理顽症的良方。大家似乎看到了企业未来发展的康庄大道，纷纷摩拳擦掌，欲在将来企业流程优化设计的进程中一显身手。当董事长发出打造本行业一流管理水平的号召时，在场的所有人员都有热血沸腾的感觉；当董事长在讲课结束时，再次表示，谁如果成为项目的绊脚石，我将义无反顾地将他搬开，而不考虑他资格多老、功劳多大、水平多高。为了企业的发展，为了全体员工，我们必须改革落后的管理，我们必须接受全新的管理理念，打造公开、公正、透明、高效的管理体系！我感到了前所未有的鼓舞！我情不自禁地表达了要把本项目打造成中国最富实效的咨询案例之一的愿望——这也是我一贯的梦想！回想之前为了开展培训而展开的艰难的沟通历程，看到今天讲课的热烈反响，我觉得之前所有的努力没有白费，之前的付出和坚守都有意义。不假思索的应承，远远比不上，经过沟通、交锋、争论之后的认同！咨询不是图项目开展得一帆风顺，而是图创新观念与创新方法的深入人心。如果企业人员在不理解的前提下，一味按照咨询团队的要求“完成任务”，我想那一定不是理想的咨询，那一定不会有智慧的碰撞，更不会有智慧的火花，更不会有持续的发酵。按部就班地“完成任务”，除了满足于文件的齐整、流程的光鲜、方案的美观之外，不一定会对企业带来真正的改变！没有触及灵魂的震撼、没有充分的互动、没有辩论和交锋，就不会有咨询项目的真正落地。企业管理始终都是企业管理人员的每日每时的应对应变活动，如果没有对管理理念的认同、没有对管理技术方法的完全掌握和熟练而综合的运用，孤立的概念、零星的方法对企业人员是没有帮助的。企业需要的永远是具体问题的具体解决之道，而不是僵死的教条。咨询团队如果不顾企业人员的感受或接收能力，而是一味强行推广咨询方案或咨询成果，是注定危险的，结果往往也会徒劳无功。任何事情都应该按计划有步骤推进，但如果忽略了计划执行者的主观感受、客观环境、实际接受能力，则一定会出现“强扭的瓜不甜”的结局。咨询最根本的目的是帮助企业成员进步，并且是帮助全体成员进步、不是一两个人的进步。在全员参与的前提下，计划提前完成也有可能，但为了完成计划而开展工作，出发点本身就是错的。我始终认为，改变观念比引进方法困难，而一个人如果他的观念进步了，他的方法也一定会不断进步。今天的讲课成功举办是缘于我们咨询专家团队的真诚，讲课内容的成功是缘于我的专业精通与方法实用。真诚是因为我们以帮助企业长远发展为目标，而不是为了短期利益迎合企业高管。课后，企业元老级的高管双双走进我们专家组办公室表示祝贺；随后总经理打电话邀请我们专家组共商下一步更广泛的宣传动员工作的布置。在我们与总经理交谈中间，董事长也从开车途中打来电话，提醒总经理安排更进一步的大范围培训——企业高层的相互支持是我们项目成功的前提之一。所有的不满都在这一刻化为喜悦、所有的努力都在这一刻变成下一步工作的动力！当别人不了解你的时候，就有理由怀疑；当你没有让别人认识你的时候，即使是金子也不会闪光！专业、坚守、真诚、耐心永远是事业成功的必备素质。

34.人的烦恼从何而来

万事万物都具备的一种反应的能力：风一吹树就动；丢个石头到水里，水就会起波浪。佛家把这称为万物本有的觉性，简称“本觉”。我们人在本觉当中会有什么问题呢？就是我们的注意力很容易被那些引起我们本能反应（本觉）的对象所牵引。佛家把它叫作攀缘：谁让我们愤怒，我们在心里就会一直对着这个人愤怒；谁让我们烦恼，我们就老想着把他“干掉”；如果没法干掉，就会产生憎恨心。对于想要的东西我们得到了还想得到更多，这样贪心就起来；不要的东西我们就想“干掉”，就产生恨，佛家把这两方面结合起来叫贪和嗔。其实，贪的结果还是恨，因为你再贪也还是会有你贪不到的，你挣得再多还是会有比你挣得更多的。这样你又不舒服了，结果一天到晚都生活在憎恨当中。把这种情绪带到管理中，看谁都不顺眼，看谁都是冤家对头，看谁都充满了仇恨，这样能做好管理吗？我们被引起本觉的对象牵引着，这样的结果到最后就是个“痴”——愚痴，愚蠢。所以，如果我们在本觉当中不能自觉，我们就会产生贪嗔痴。恨一个东西、爱一个东西只是本觉。但我们执着于恨的对象，或执着地爱一个对象，不能自拔，被它牵着走，就会由贪嗔变为愚痴。喜欢一个人是可以的，喜欢她的漂亮或者欣赏他的才华，但不要执着于喜欢，要在本觉中学会自觉。喜欢和欣赏是本觉、本能的反应。如同一个老外看到一个漂亮女孩会说“小姐，你很漂亮”，那位小姐往往也会彬彬有礼地回应“谢谢”；但我们这里如果有人也这样跑去跟漂亮女孩说“小姐你好漂亮”，那小姐多半会骂“流氓”。因为你说她漂亮后你就起心动念、想入非非了，她不骂你骂谁？欣赏就应该止于欣赏，因为爱美之心人皆有之，这是本觉。我们有些人不是这样，就像鲁迅先生说的：看到胳膊能想到大腿。在本觉当中不能自觉就会出问题。所以，我们在本觉中要学会自觉。那么，什么是自觉？就是觉知自己，就是要马上意识到自己可能想入非非。比如看到美的东西要马上觉知到自己会产生贪心、占有欲、憎恨心……我们能觉知到这些就是自觉。本觉一起来就能自觉，这也称为始觉。很多人会在这个地方出问题：就是没意识到自己会有一连串的起心动念。直到把自己搞得无法自拔，才下决心说我要克制自己，但到了这个时候你能克制吗？你浑身都充满了能量，都准备为达目的不惜一切了，你还怎么去控制？当你起心动念的时候，如果没有意识到自己会念上生念，不知不觉地顺着它走，最后你一定会不能自持、自制，一定会犯错、造孽，付出代价。这是没有始觉的必然结果。所以，始觉的意思就是当我们的本觉生起来的时候，要能够马上意识到自己的贪念、占有欲等念头会相伴而生，这样你才是一个智慧的人。这就是以始觉觉本觉。我们的本觉往往是冲着一个对象的，让我们喜欢、欣赏、愤怒的对象。比如：我们说“小姐你好漂亮”，这个本觉就是冲着那位小姐的。始觉的对象是什么？始觉是冲着自己的，就是马上意识到你动那个“欣赏”的念头的时候，自己其他的念头会被源源不断地引申出来，这个就是始觉。你的本觉被一个对象引了出来，接着其他的念头立刻就会在这个基础上不断地衍生出来，这是一切错误的开始，所以，此时此地的觉知非常重要，是根除一切烦恼的下手之处。《六祖坛经》有句话：无念为宗。这个“无”并不是指完全没有，而是指不要念上生念。例如我们看到路边有朵花，首先是感觉好美啊，接着的念头就是想摘下来带回家，这就糟糕了。所以，我们要止于第一念，要在第一念上打住。有人问一个大师：什么叫佛？大师说：饿了就吃，困了就睡，就叫佛。为什么？饿了就吃是第一念，但有的人除了吃以外还有好多东西就跟着来了：在什么地方吃？跟谁吃？吃什么……困了就睡是第一念，但有的人困了就躺在床上想入非非，睡之前还想这个想那个，睡着了还要做梦……人生的烦恼就是这么来的。但要在“第一念”打住很难，人的习性就是念上生念，想入非非。这就要靠修行来训练自己在“第一念”上打住的功夫，这种训练的过程很苦，因为它反习性，但练得的功夫却比巨大财富都有价值，因为它是你一生幸福的根源所在。

2经营核算体系

在全面预算管理过程中，‍我们需要根据组织架构，也就是前面提到的预算单元，‍‍设计或完善经营核算体系，即我们常说的管理报告体系。‍‍有的读者可能要问，会计核算有严格的会计准则，‍‍同时企业外部的报表使用者，如外部监管机构、银行、税务、‍‍证券交易所都会对我们的会计信息披露做出很严格的要求，为什么‍‍还需要额外设计经营核算体系？会计准则和外部监管要求，更加偏重企业信息披露的准确性和合理性。换言之，更加关注企业的经营风险问题。‍‍而企业内部管理层的关注点不一样，他们更需要看到依照内部的组织架构划分、依照内部的指标统计口径、依照内部的财务管理标准‍‍反映经营单元（预算单元）的经营成果和风险控制水平，从而对各级经理人作出业绩评价。

附2：报销流程图2（企业决策分类之后的报销流程）

图4-2企业决策分类之后的报销流程企业之前的报销签字环节多达八人次，经过分析发现，只有直接主管签字（确认是否应该报销）和会计签字（确认报销是否符合制度规定及是否符合报销标准）是关键活动，也是必要活动。另外，有六个岗位（主管的上级、分管副总、财务经理、财务总监、总经理、董事长签字）是重复签字，在实践中也是例行公事，属于跟随性签字，完全没有必要，是无效活动而且占用报销人过多的等待时间，也浪费自己的时间。最后大家讨论决定删除这六个岗位的签字活动。2.删除无意义的等待2010年9月，笔者多次发现总经理门外经常有人在徘徊，手中还拿着一堆单据。经交谈了解到：她们是5个分厂的秘书，只要分厂有急需用钱的申请或出差借款，她们就要过来找总经理签字，顺便把其他报销单也带过来。她们等候时间通常每人每月耗费3~5天，合计5个人一个月至少浪费20天以上，相当于1个秘书1个月时间白白耗费在往返跑腿和等待上了。经过讨论优化，秘书只需要将当周单据按轻重缓急分类整理（附纸备注说明），然后由分厂任何过来集团办事的同事捎带交给总经理秘书，总经理秘书跟进办好，再委托分厂同事取回。彻底消除5位秘书的无意义等待，为她们节省出更多的工作时间，顺便也节省了专车往返造成的浪费。只要留心观察，你会发现管理差的企业到处都是“等待的员工”：等待开会、等待下料、等待检验、等待上车、等待卸货、等待汇报、等待处理、等待答复、等待签字……如果不能消除各种无意义的等待，等待企业的就可能是死亡。

6.2如何管理运营计划

运营计划管理始于战略，基于沟通，重在跟踪，贵在闭环，需要根据企业的实际情况来设计，以保证简单可行。一、专人负责及相关人员职责划分运营计划管理可以全面推广，也可以局部应用。在形式上，是自上而下的总体设计，在内容上，是自下而上的层层支撑。一般来说，在职能部门层面，要统一实施；在业务执行层面，可视具体情况来推广。可以在积极性高的单位先做试点，先进带动后进，逐步展开。判断业务单位是否适合应用运营计划管理，可以从两个方面考虑：一是组织的发展阶段。在组织发展初期，团队建设最重要，个性化的发挥更有利于解决生存阶段的问题。因此，对于一些处于生存阶段的业务单位，其业务风格讲究快速反应、出奇制胜，而长期性、规范化运作的价值难以显现出来。处于生存阶段的单位可以等待时机成熟再进行运营计划管理的推广。二是组织领导人对运营计划价值的认识。理解是第一执行力，单位一把手是运营计划管理的主角，只有对运营计划管理的价值有充分的认识，将其作为日常管理的工具，持之以恒去抓，才能产生良好的效果。（一）要有专门的运营计划管理人员运营计划管理时间周期长，控制环节多，涉及面广，必须要有一套组织系统来加以管理。在公司层面，可以设立专职的运营管理岗位；在各职能部门和执行型的业务单位可设置兼职的管理岗位，各职能部门的运营管理职能应由部门经理承担由部门领导自己来做。如果部门设有秘书，可以由秘书分担一部分资料整理和文档性工作，但不能让部门领导脱离运营计划管理，出现的“二张皮”情况，即管理系统与实际工作脱离。（二）相关责任人的职责1.主管领导职责公司总经理或主管运营的副总经理是公司级运营计划的责任人，负责运营计划的组织、编写、讨论和发布，并对运营计划运行的情况进行监控、考核和优化。公司的战略管理部门或综合管理部门协助总经理对运营计划的全过程进行管理。2.运营计划管理岗职责运营计划的归口管理部门一般为综合管理部门或战略管理部门。不同的企业，部门设置有所不同，可以放在总经办，也可以放在企划部。运营计划管理岗位的主要职责为：（1）协助总经理、副总经理对公司的运营计划进行全面管理。具体工作包括：●推进运营计划管理系统的持续优化。●根据公司的战略和年度经营计划编制年度运营计划并组织论证。●发布公司年度运营计划并监控内容在职能部门和业务单位的落实。●对运营计划的实施情况进行评估并提出改进方案。（2）制订运营计划管理流程并作为流程的责任人。（3）指导职能部门和业务单位开展年度运营计划管理和月度运营计划管理。3.职能部门责任人职责职能管理部门责任人负责本部门运营计划的编写、实施和评估。部门计划就是部门责任人本人的计划，是部门责任人业务推进和部门管理的工具。部门责任人的主要职责为：（1）按照公司年度运营计划管理流程，参与公司运营计划管理，发挥积极作用。（2）承接公司的年度运营计划并与相关部门做好协同，按时完成本部门年度运营计划的编写。（3）组织部门内各管理岗位编写年度运营计划，以保证部门年度运营计划的落实。（4）建立部门月度运营计划管理机制，以月度为周期，实行PDCA循环，推进年度运营计划的实施、评估。说明：部门副职领导在运营计划体系下，作为管理岗位看待，应该有本岗位的年度运营计划和月度运营计划，支撑本部门的计划内容。4.业务单位管理人员职责业务单位按照公司的部署开展运营计划管理，承接公司年度运营计划的内容，对接各职能部门的工作。5.管理模块责任人职责管理模块（岗位）的责任人的计划，就是该模块（岗位）计划。二、运营计划管理流程运营计划管理流程是战略管理流程的子流程。我们先看一看战略管理流程的总体结构，虽然说不同企业的管理节奏不一样，但大体如下：（1）1月、2月完成公司上年战略执行回顾。（2）3月、4月完成上年行业运行和主要竞争对手经营情况的信息收集和分析，其中行业运行要从不同的专业角度来分析，如品牌、消费者行为、替代品影响、政策、竞争方式等。（3）5月、6月战略管理部门完成战略反思，评价上一年度的战略得失，找到未来的战略调整方向。（4）7月完成公司内部的市场调研，了解上半年执行层面碰到的问题，了解全年经营目标达成的前景，收集基层对未来战略方向的意见，设定下一年度经营目标。（5）8~10月组织公司高层的战略研讨，完成战略调整和下一年度经营目标的设置。（6）2011、2012年完成运营计划编写发布，预算确定、目标责任书签订等工作。有远见的领导者，下半年就开始思考来年的工作。公司层的运营计划管理部门，从10月开始与总经理或分管运营的副总经理进行沟通，确定运营计划的框架性内容，即构建运营计划的第一层、第二层。公司战略规划完成后，11月上旬组织由总经理、各职能部门及核心市场负责人参加的运营计划讨论，形成公司层面的年度运营计划，并于11月底前发布。在此过程中，公司的预算工作也在并行，从而保证工作计划与预算的对接。12月初进行职能部门和业务单位的年度运营计划编写，并于12月中旬完成。岗位的年度运营计划编写也同时展开，于12月底前完成。三、运营计划模板标准化的运营计划模板，有利于统一思考方式和正确理解，为计划的执行和回顾创造条件。以下是摘自某快消品企业销售公司的年度运营计划的部分内容（如表6-4所示），可以帮助我们理解运营计划的基本结构。表6-42011年××销售公司年度运营计划使命：全面保持××品牌在中国××行业的领导地位目标：1.优化结构，持续提高盈利能力。2.打造基地市场，提高市场占有率。3.持续提升××品牌溢价能力。4.持续提升渠道能力。5.提高供应链系统运营能力，支持公司市场竞争能力的提升。6.提高营销费用使用效率，降低财务风险。7.持续改进人力资源管理体系，打造行业最有竞争力的营销团队。8.持续完善销售公司管控体系，提升系统运营能力。批准：编制人：计划制定日期：2010年11月计划周期：2010年12月-2011年12月编号目标/战略/战术责任人协同人衡量标准和完成标志计划完成时间1优化结构，持续提高公司盈利能力刘华　　　2优化××品牌和品类结构赵力林元、各单位总经理2011年翡翠产品1.7万吨，金质产品31万吨，经典产品125万吨，活力产品10万吨，超爽产品64万吨，礼盒装47万吨，散装32万吨2011-12-313制订××品牌的优化方案朱明 4打造基地市场，提高市场占有率孙丰陈忠　　5持续提升江苏省级核心基地占有率王强相关部门总经理1.市场销量增长率（力争指标）6%2.市场综合占有率：53%　这个模板可以用于各层级的年度计划，也可以用于各层级的月度计划。保持模板的一致性，有利于理解和协同。当然表格的内容还可以进一步丰富，在EXCEL表格上向右延展，可以确定各项工作的权重，记录工作执行的过程，对工作进行总结，也可以设置进度标尺，标示工作进度。对模板的主要结构进行说明：标题：显示三个信息，一是计划的时间，二是计划所属的单位，三是计划周期（年度/月度）。使命：在公司使命的指导下，各级部门/单位都要有自身的使命，以指导各项工作的规划和设计。在进行工作规划和回顾时，都要养成重温公司和本组织的愿景和使命的习惯。主要职责：是本部门/单位支撑战略、体现自身价值的框架性表述，指明工作持续优化的方向。批准人：制表人和批准人的信息应赫然显现，以彰显计划的严肃性。目标/战略/战术：是一个动态的概念，指运营计划的三层内容。每个部门和单位都有自身的功能定位，这是长远的目标。战略就是为了达成长远目标要坚持做好的工作，战术就是在具体的时空点上为实现局部的目标所采取的行动。从上一级承接下来的内容，一般放在第二层，作为部门或单位的工作重点。这是技术含量最高的内容，将在下一小节中专门说明。责任人：只填一个人的姓名，确保责任的明确和工作的可追溯。责任人的指定以能否对工作的目标负责为原则，要避免领导只挂名、不具体负责的情况。协同人：尽量是自然人，也可以是部门。如果协同的情况比较复杂，一时难以理清，可暂用部门或岗位代替。衡量标准和完成标志：要尽可能量化，一是要有计算的办法，二是要有目标值。如果确实没有办法进行量化描述，则从呈现文件、呈现方式上明确描述。如工作无法衡量，就要继续往下分解下去，通常颗粒度可以细化到“一个人或单元一周的工作量”。要素描述是否清晰，决定了运营计划的后续管理的质量。完成时间：就是完成工作的时间。什么时候开始某项工作，责任人应结合资源配置的情况提前思考。确定完成时间要考虑相关工作的逻辑关系，确保工作整体推进的合理性。

一、新品的评审

新品完成了产品立项、产品研发、品牌定位、产品创意、产品线规划、产品包装设计、广告创意等策略工作后，进入上市前的准备阶段。这时候，首先要启动新品的评审程序，评估和完善新品上市的各个流程环节，以提高新品上市的成功率。评审小组的成员一般由市场（品牌）中心、研发中心、供应链系统、销售部、质量管理部等部门组成。新品所属的事业部收集准备新品的各项测试报告，比如，研发中心的《小批量试产评审》《新品外观评审》、市场研究部的《市场调研报告》、质量管理部的《产品测试报告》及实物样品等，经事业部整合形成《新品信息报告》。完成《新品信息报告》后，由事业部牵头组织产品评审小组进行新品上市前的最后评审，确认还有什么环节存在瑕疵，如未获得评审小组全部成员的同意，则根据评审小组提出的意见进行改进，并编制《产品整改报告》。《产品整改报告》经会审确认后，发给相关部门执行，事业部跟进，确保产品如期整改。完成了新品的评审工作后，一个“身体健康、聪明伶俐”的新品就可以大规模面世了。一些中小企业一直不明白，为什么大企业的新品上市花那么长的时间，半年甚至一年才将新品推向市场，那么没有“效率”。看了这个流程你就会明白，人家的效率高着呢！“磨刀不误砍柴工”，只是准备时间长一些，减少新品上市过程中可能出现的瑕疵，这样才能一战而胜。没有充分地准备工作，中小企业推出新品死亡的概率非常大，一些企业就将原因归结为品牌没有知名度。这是不负责任的做法，没有深挖问题根源，吃一堑也没有长一智，新品的上市推广还会重蹈覆辙。

第五章广告文案创作实战技法

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