运营计划管理始于战略，基于沟通，重在跟踪，贵在闭环，需要根据企业的实际情况来设计，以保证简单可行。

一、专人负责及相关人员职责划分

运营计划管理可以全面推广，也可以局部应用。在形式上，是自上而下的总体设计，在内容上，是自下而上的层层支撑。

一般来说，在职能部门层面，要统一实施；在业务执行层面，可视具体情况来推广。可以在积极性高的单位先做试点，先进带动后进，逐步展开。

判断业务单位是否适合应用运营计划管理，可以从两个方面考虑：

一是组织的发展阶段。在组织发展初期，团队建设最重要，个性化的发挥更有利于解决生存阶段的问题。因此，对于一些处于生存阶段的业务单位，其业务风格讲究快速反应、出奇制胜，而长期性、规范化运作的价值难以显现出来。处于生存阶段的单位可以等待时机成熟再进行运营计划管理的推广。

二是组织领导人对运营计划价值的认识。理解是第一执行力，单位一把手是运营计划管理的主角，只有对运营计划管理的价值有充分的认识，将其作为日常管理的工具，持之以恒去抓，才能产生良好的效果。

（一）要有专门的运营计划管理人员

运营计划管理时间周期长，控制环节多，涉及面广，必须要有一套组织系统来加以管理。

在公司层面，可以设立专职的运营管理岗位；在各职能部门和执行型的业务单位可设置兼职的管理岗位，各职能部门的运营管理职能应由部门经理承担由部门领导自己来做。如果部门设有秘书，可以由秘书分担一部分资料整理和文档性工作，但不能让部门领导脱离运营计划管理，出现的“二张皮”情况，即管理系统与实际工作脱离。

（二）相关责任人的职责

1.主管领导职责

公司总经理或主管运营的副总经理是公司级运营计划的责任人，负责运营计划的组织、编写、讨论和发布，并对运营计划运行的情况进行监控、考核和优化。

公司的战略管理部门或综合管理部门协助总经理对运营计划的全过程进行管理。

2.运营计划管理岗职责

运营计划的归口管理部门一般为综合管理部门或战略管理部门。不同的企业，部门设置有所不同，可以放在总经办，也可以放在企划部。

运营计划管理岗位的主要职责为：

（1）协助总经理、副总经理对公司的运营计划进行全面管理。具体工作包括：

●推进运营计划管理系统的持续优化。

●根据公司的战略和年度经营计划编制年度运营计划并组织论证。

●发布公司年度运营计划并监控内容在职能部门和业务单位的落实。

●对运营计划的实施情况进行评估并提出改进方案。

（2）制订运营计划管理流程并作为流程的责任人。

（3）指导职能部门和业务单位开展年度运营计划管理和月度运营计划管理。

3. 职能部门责任人职责

职能管理部门责任人负责本部门运营计划的编写、实施和评估。部门计划就是部门责任人本人的计划，是部门责任人业务推进和部门管理的工具。

部门责任人的主要职责为：

（1）按照公司年度运营计划管理流程，参与公司运营计划管理，发挥积极作用。

（2）承接公司的年度运营计划并与相关部门做好协同，按时完成本部门年度运营计划的编写。

（3）组织部门内各管理岗位编写年度运营计划，以保证部门年度运营计划的落实。

（4）建立部门月度运营计划管理机制，以月度为周期，实行PDCA循环，推进年度运营计划的实施、评估。

说明：部门副职领导在运营计划体系下，作为管理岗位看待，应该有本岗位的年度运营计划和月度运营计划，支撑本部门的计划内容。

4.业务单位管理人员职责

业务单位按照公司的部署开展运营计划管理，承接公司年度运营计划的内容，对接各职能部门的工作。

5.管理模块责任人职责

管理模块（岗位）的责任人的计划，就是该模块（岗位）计划。

二、运营计划管理流程

运营计划管理流程是战略管理流程的子流程。我们先看一看战略管理流程的总体结构，虽然说不同企业的管理节奏不一样，但大体如下：

（1）1月、2月完成公司上年战略执行回顾。

（2）3月、4月完成上年行业运行和主要竞争对手经营情况的信息收集和分析，其中行业运行要从不同的专业角度来分析，如品牌、消费者行为、替代品影响、政策、竞争方式等。

（3）5月、6月战略管理部门完成战略反思，评价上一年度的战略得失，找到未来的战略调整方向。

（4）7月完成公司内部的市场调研，了解上半年执行层面碰到的问题，了解全年经营目标达成的前景，收集基层对未来战略方向的意见，设定下一年度经营目标。

（5）8~10月组织公司高层的战略研讨，完成战略调整和下一年度经营目标的设置。

（6）2011、2012年完成运营计划编写发布，预算确定、目标责任书签订等工作。

有远见的领导者，下半年就开始思考来年的工作。公司层的运营计划管理部门，从10月开始与总经理或分管运营的副总经理进行沟通，确定运营计划的框架性内容，即构建运营计划的第一层、第二层。

公司战略规划完成后，11月上旬组织由总经理、各职能部门及核心市场负责人参加的运营计划讨论，形成公司层面的年度运营计划，并于11月底前发布。在此过程中，公司的预算工作也在并行，从而保证工作计划与预算的对接。12月初进行职能部门和业务单位的年度运营计划编写，并于12月中旬完成。岗位的年度运营计划编写也同时展开，于12月底前完成。

三、运营计划模板

标准化的运营计划模板，有利于统一思考方式和正确理解，为计划的执行和回顾创造条件。

以下是摘自某快消品企业销售公司的年度运营计划的部分内容（如表6-4所示），可以帮助我们理解运营计划的基本结构。

表6-4 2011年××销售公司年度运营计划

这个模板可以用于各层级的年度计划，也可以用于各层级的月度计划。保持模板的一致性，有利于理解和协同。当然表格的内容还可以进一步丰富，在EXCEL表格上向右延展，可以确定各项工作的权重，记录工作执行的过程，对工作进行总结，也可以设置进度标尺，标示工作进度。对

模板的主要结构进行说明：

标题：显示三个信息，一是计划的时间，二是计划所属的单位，三是计划周期（年度/月度）。

使命：在公司使命的指导下，各级部门/单位都要有自身的使命，以指导各项工作的规划和设计。在进行工作规划和回顾时，都要养成重温公司和本组织的愿景和使命的习惯。

主要职责：是本部门/单位支撑战略、体现自身价值的框架性表述，指明工作持续优化的方向。

批准人：制表人和批准人的信息应赫然显现，以彰显计划的严肃性。

目标/战略/战术：是一个动态的概念，指运营计划的三层内容。每个部门和单位都有自身的功能定位，这是长远的目标。战略就是为了达成长远目标要坚持做好的工作，战术就是在具体的时空点上为实现局部的目标所采取的行动。从上一级承接下来的内容，一般放在第二层，作为部门或单位的工作重点。这是技术含量最高的内容，将在下一小节中专门说明。

责任人：只填一个人的姓名，确保责任的明确和工作的可追溯。责任人的指定以能否对工作的目标负责为原则，要避免领导只挂名、不具体负责的情况。

协同人：尽量是自然人，也可以是部门。如果协同的情况比较复杂，一时难以理清，可暂用部门或岗位代替。

衡量标准和完成标志：要尽可能量化，一是要有计算的办法，二是要有目标值。如果确实没有办法进行量化描述，则从呈现文件、呈现方式上明确描述。如工作无法衡量，就要继续往下分解下去，通常颗粒度可以细化到“一个人或单元一周的工作量”。要素描述是否清晰，决定了运营计划的后续管理的质量。

完成时间：就是完成工作的时间。什么时候开始某项工作，责任人应结合资源配置的情况提前思考。确定完成时间要考虑相关工作的逻辑关系，确保工作整体推进的合理性。