情境案例

周泓进入公司半年快速升为市场部经理，接下来要进行年初大促，决定着公司一年销售的开门红互动，所以，周泓十分重视，早早就让下属收集竞争对手资料，并且先拿出一个计划来，由于促销活动需要激励政策和产品数据配合，所以还需要争取人力资源和产品部的支持，才能完成

然而，周泓把任务下发了三个星期了，到现在方案连个影都没有，多次催促之下，手下把去年的方案简单复制给到周泓，让周泓气愤不已，自己刚刚上任也不要到处开火，这个延迟的锅只能自己被，周泓开始到处沟通，然而由于自己也没有走市场做深入的调查，无法明确顾客真正需求和销售人员的需求点，始终拿不准方案，拖到最后期限到公司总经理那里研讨，总经理一看这个方案不是很成熟，还是拿出去年的方案，进行一些修订，保证不会出错吧！

本来周泓做的风生水起，没想到通过这次，大家说：“他也就那水平吧！”

周泓觉得自己也很冤枉，下属不给力，打不得骂不得，很难办事啊，如果你是周泓，你会怎么办呢？

智行分析

首先，当领导与下属最大的区别就是“承担责任”，无论事情是不是你的错，都是你的错，下属无能是你的错，为什么你不能教他？下属不作为是你的错，你为什么不激励他？下属犯错更是你的错，你为什么不能让他规避风险？所以，最后就是团队任何人的责任都是你的责任，这就是你为什么能当领导的原因，如果责任都不但，那还当什么领导。

其次，无论什么情况下，安排任务都要追中，并且有回报机会，有研讨节点，不能等到最后，没有干成，在后悔，时间控制就是争取最大的效能，让自己有控制全局的能力。

最后，过程都是磨练，所有的事情都是好事，做不好就学习，就改进，就再努力，没有必要颓废，一直有光环不是好事，吃亏要趁早，刚进公司半年就能冰火两重天，本身就是能力的体现，光环说明你有能力，沉稳锻炼自己的毅力。

纵横职场

第1、​ 交给靠谱的人：人有不同的类型，但靠谱是核心，他们分别对不同的关键点有自己的认知。

这四种类型，都是初建团队中的核心力量，要懂得识别和挖掘，发挥他们的最大效用，案例中如 何选择一个时间敏感性的人，就可以避免这样的结果产生。

第2、​ 聚焦效能输出：领导者的价值和时间主要是用来思考，而不是用来做具体的事物，一旦陷入具体事务中，自己忙得焦头烂额，就不可能有效领导他人，当然也就不能创造好的业绩。所以，领导者要把时间聚焦到更有价值的市场战略、管理效能提升上才是最佳选择，选择做什么比更高效的做什么更重要。

第3、​ 效能管理日志：可以让团队写工作效能日志，把每天要做的事情都列出来，不做好第一件事情的时候，不能做第二件，这一的严格要求，训练团队聚焦价值产出的能力，让他每时每刻都在做这一阶段中最重要的事情。

第4、​ 例会强调法：新团队建立后，要有新的习惯产生，例行会有事最有效的方法之一，有的事情每天的早晚会、周例会、月会等等，我建议一半用周例会加临时早晚会的形式解决，周例会把所有重要事情分配好，临时性的早晚会议解决当天遇到的问题，如果没有问题，可以不召开。

第5、​ 视觉化看板管理：每个人要做的事情，不一定团队都能看得到，要让整体团队都看到任务推进的速度，就可以利用看板管理，一般生产部门会跟进交货期严格进行生产管理，而其他部门就没有这样的习惯，不可否则这是一种很有效的管理方式，我们可以借鉴一下。

第六、构建学习型的团队文化：让团队成长力强进，这种团队有以下特点：

1、​ 团队成员都擅长学习，并以成长为乐趣，而不是一味的考虑赚钱。

2、​ 团队成员都认为没有东西是学不会的，非常非常愿意花时间，不断更新自己；

3、​ 团队成员都愿意在实践中学习，边学边干，边干边学；

4、​ 团队成员会开诚布公地分享，发表自己真实的想法和意见；

5、​ 团队成员都热爱阅读，遇到好书会彼此分享读书心得，共同成长。

「刻意练习」

从自我效能提升到管理带领团队是一个过程，可以根据自己所处的阶段和团队的状况，选择相应的方法，有效事件，相关三周的时间，团队就能养成良好的行为习惯。

实践训练一、

实践训练二、

实践训练三、