我想先表明一个观点：从研究组织的角度来说，要跳出传统的组织思维惯性来看待新的组织。就像从原子思维到量子思维一样，要用新的语言体系、新的思维方式来解释新的组织现象，如果还是用从巴纳德到德鲁克的组织理论来研究现在的组织现象，你就会发现根本无法突破组织面临的困境。是时候用新的思维方式重新定义组织了。

1.不转变思维方式，就不可能突破组织面临的困境

组织形态的发展趋势是“平台化+项目式运作+生态化”，这样的组织形态已经出现。我认为未来的组织有两种主流模式，一种是“平台化+项目式运作+生态化”，一种是被平台化、生态化的“自组织” “小微经营体”。苹果、Google、Facebook都在向这个方向演变。

组织进化的背景因素包括以下几个方面：

（1）数字化。过去组织驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统直接传递到组织内部研产销环节的各个业务平台，员工的行为全部可以实行数字化驱动。

（2）基于互联网的大连接。技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。

（3）人工智能。在数字化、互联互通及人工智能时代,企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织结构确实出现了颠覆性的变化。比如“滴滴出行”，企业与司机之间不再是简单的雇佣关系；韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米的生态经营模式打破了组织边界；光启科技开创颠覆式创新的“水煌式”组织形态，我们无法描述其范式结构，因为其范式结构每周都在发生变化。京东的无人仓库，青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里巴巴的无人零售，这些都不需要领导、管理职能分工，直接将数据与消费者需求对接。传统组织中的岗位、班组、质量管理小组及上下工序人员协同等都取消了。数字化、互联网、人工智能的应用将彻底改变传统的商业模式与组织形态。

对中国企业来说，研究组织变革还要注意一点：过去我们一直按照农业文明——工业文明——智能文明这样一个线性思维来考虑问题，现在，我们的发展思维并不是完全遵循这样一个连续的过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维，即农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展。过去我们的思维是“弯道超车”，而现在是“变道超车”，我们不再是追赶式地前进，而是通过“变道”赶超竞争对手。

种种因素使得现在组织的模式发生颠覆性的变化。数字化、互联网、人工智能的应用打通了所有环节，组织的传统定义不断地受到冲击。人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的需求，适应了组织中的人要求释放潜能，解放人性的需求，所以这种变革符合时代发展趋势。回过头我们再来解决组织及其相关的命题，这时就会发现是时候抛开传统的思维模式，抛开巴纳德、德鲁克对于组织的定义了！这是一个要用新思维来重新定义组织，定义人与组织之间的关系，定义效能与效率的时代！

比如效率，现在的“效率”还能简单地用投入产出比来定义吗？恐怕不行。现在大家都在想如何创新，如果企业管理者用过去的思维方式在这个新时代创新，行得通吗？如果企业管理者用层序、结构化的思维方式解构现在的组织，现在很多组织取消了层序结构，应该怎么办？由此可以得出结论：如果企业管理者还用旧的假设系统研究现在的管理问题，肯定难以突破组织面临的现实困境！“老瓶换新酒”，或者是“新酒装老瓶”，都会落后于时代。

企业管理者必须转变思维方式，否则就不可能突破组织的现实困境。

过去和现在的思维差异体现在以下几个方面：

（1）过去的思维是大概率思维，依据大概率事件推测未来的趋势，现在出现了很多小概率事件，我们将其形象地比喻为“黑天鹅”与“灰犀牛”。我们研究小概率事件，并不是要否认大概率事件，只是说现在小概率事件也有可能成为一种趋势。这就要求我们必须颠覆传统的思维方式，如果现在还是采用传统的问卷调查、大样本分析等方式做研究，肯定会出问题。

（2）过去是连续性的思维，运用历史趋势法分析问题，根据历史趋势推测未来的发展趋势，现在是不连续的思维，是断点的，突变的。数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能提高？还有，现在连中介都没有，哪里来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节，直接是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就可以传递信息。

（3）过去是“非对称性竞争”，现在是“非对称性竞争”和“对称性竞争”并行的时代，战略思维发生变化，组织不可能还是过去的组织。过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下推崇华为的聚焦压强战略思维，“非对称性竞争”“把鸡蛋放在一个篮子里”。现在是不确定时代，战略是无法规划的，推行对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在8个篮子里面，但是并不否定“非对称性竞争”，而是强调“对称性竞争”和“非对称性竞争”的动态平衡。随着对客户需求的把控能力逐渐增强，可能从8个篮子里筛选出4个，再从4个合并成2个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或者是开始分化。也就是说所有的东西都是动态叠加，并行存在。聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。

大部分时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人和消费者认可企业家的做法，所有的资源和能力配置在一起，就把一件事做成了！这恰恰符合量子力学的观点：从A状态到B状态，靠的是什么？靠的是信念、意志、意愿。你相信一件事情，然后想办法让其他人都相信这件事情，配置资源和能力，这件事情就真的能够做成。所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程，是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成战略。

与此同时，从大的方面来讲，组织形态从机械性组织转变为有机组织。它是一个生命体，要持续不断地与外部世界进行能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变。

2.重新讲述 “组织”的故事

现在人们用很多词汇来形容新的组织形态，比如自组织、有机组织、“水一样的组织” “干组织”和“湿组织”，等等。最近有一本书主要讲“湿组织”，主要意思是说过去工业文明的组织是“干”的，没有“润滑油”；现在有“润滑油”，组织是“湿”的，充满活力。

这也从另一个角度说明现在到了重新定义组织的时候，所以人们提出的组织概念多，没有一个统一的标准。过去提出一个概念，比如金字塔式的组织、职能式的组织，可以很快地给组织下定义。因为过去的组织是结构化、秩序化的，而现在是非结构化的，是动态混序的，所以不能立刻找到一个词来准确地定义组织。

我们不用急着找一个词来定义组织，不妨先来梳理一下，看组织究竟在发生哪些变化。我认为组织的变化体现在以下几个方面：

(1)组织的分工模式发生改变，结构也变了，组织与人的关系重新被定义。过去，在结构化、秩序化的组织里，组织与人的关系比较清晰，对相互的价值也基本认可。现在，组织和人的关系不再是雇佣关系，基本上是合作关系，或者是泛契约关系。比如“滴滴出行”就是一种泛契约关系。我本身就是老板，车也是我的，只是在这个平台上运行，给平台缴纳一些费用。很多人的工作行为也企业化了，凭借自己的能力和资源可以同时游走于几个组织，而不是依附于某一个组织，由组织界定他的身份。比如健身教练，他可以同时服务于几家健身中心，拥有很多客户资源，可以带走客户。这个时候，他与组织的关系还是一种雇佣关系吗？他自己有客户，有服务能力，他与组织只是一种平等合作的关系。这是从个人的角度来看待人与组织的关系。

我们还可以从组织的角度来看组织发生了哪些变化。

举一个例子：

温氏集团虽然是一家传统企业，但它和56000个家庭农场是一种新型的相互雇佣的关系。对农场主来说，这个猪场是我的，我只是被生态化、平台化，前提条件是你这个平台必须帮我处理一些我处理不了的事情，帮我赚钱。当然，当农场主加入平台，既能赚钱又不承担企业家的责任，只承担管理责任的时候，实际上是组织“扼杀”了这些农场主的企业家精神。农场主不用去开拓市场，跟着平台干就能赚钱，从某种意义上说变成了职业经理人。

这种组织模式的特点是组织和人之间不再是人身依附关系，而是一种利益依附关系和泛契约关系。虽然资产是农场主的，他也有自主选择是否加入平台的权利，一旦加入，他的生产标准、工作效率都必须纳入到平台的管理体系中，农场主可以保持稳定的收益，但是无法将事业做大。

具有类似合作关系的组织还有OPPO、VIVO的25万家门店，怡亚通的300多万家零售门店等。

再举一个例子：

韩都衣舍大概有二三百个项目小组。组织是一个赋能平台，各个项目小组直接面对客户。项目小组能捕捉客户需求，基于客户需求开发和销售产品，但他们不需要自己建生产车间、做供应链，这些能够工业化的东西都通过平台来解决。这样的话，既能满足工业化大规模集约化的效率要求，同时又满足了多元化的价值创造的需求。韩都衣舍的组织方式让我们看到组织已经不再是过去分工一体化的模式，整个分工体系彻底被打破，但是根本性的东西没有发生变化，比如追求效率。

对韩都衣舍来说，二三百个项目小组可以同时运行，但是它们离不开总的平台。平台给项目小组赋能，从设计、采购到生产、物流环节，所有支撑性的工作平台全部做，项目小组只需要创造客户价值。这时候组织最重要的工作是激发每个人的价值创造能力，释放每个人的价值创造潜能，而不是基于任务分解追求单点的效率，这是跟传统组织不一样的地方。

所以我赞成任正非的说法，“在一个不确定时期，方向大致正确，最主要的是保持组织的活力”。释放组织的活力是不确定时代组织效能命题的核心，要解决这个问题，就要思考如何重新定义组织和人的关系，如何重新定义分工。

（2）组织的协同方式发生变化，协同效率的前提条件也就相应的发生变化。过去的协同基于分工、职能体系、任务，从现在到未来，协同主要是依据数据。比如现在的华为全球共享研发平台都是依据数据在做研究，就跟在虚拟世界玩游戏一样，你并不知道跟你合作的是印度人，还是美国人，是男人，还是女人，但这些并不影响你们协作完成一个任务，这就是所谓的数字化时代。

过去是领导驱动，领导告诉你应该做什么，而现在是数据驱动和使命驱动。使命驱动说的是每个人愿意为组织贡献自己的力量，但本质上也是数据在驱动。数据来自于市场，来自于消费者的需求，这个需求倒逼整个组织的研产销体系和运营流程随之而动。过去是先生产产品，再找销路，现在是先调研客户需求，再生产产品，销售产品，组织的流程发生了变化。

（3）组织的追求发生变化，评判一个优秀企业的标准也随之改变。从过去所有企业把“做大、做强、做久”当作“卓越”的衡量标准，到现在“大企业做小、小企业做大”的趋势，“做精、做专、做好”也是优秀企业的追求。很多优秀的大企业是“成也萧何，败也萧何”。成，是因为它所锁定的消费者群体对它产生了依赖性，这些消费者倒逼整个组织体系实现效率最高；败，是因为当整个行业出现颠覆式创新以后，大企业的组织惯性使得它很难做出调整，正所谓“船大难掉头”。

最典型的例子是诺基亚和摩托罗拉，它们在功能手机时代名列前茅，其管理者率先看到智能手机的发展机遇，这两家企业很早就从事智能手机研发工作，但是为什么没有抓住智能手机发展的机遇？原因就在于企业家有清晰的组织战略，但是组织惯性使得整个组织转变缓慢，跟不上时代发展的节奏。功能手机是其“舒适区”，不到万不得已，谁也不愿意走出“舒适区”，而技术革命时期，爆发式的迭代发展使得机会稍纵即逝。

现在的一个趋势是“把大企业做小、小企业做大”。就是大企业要像小企业那样，要有创业精神，有活力，否则适应不了环境的变化；小企业必须要有大企业的追求和干劲，这样才能够做大。有的小企业为什么会消亡？就是因为没有组织能力，没有组织能力就没有竞争力；大企业容易丧失活力，内耗大，决策重心偏高，系统效率差，组织僵化，易得“大企业病”。所以，小企业的变革是提升能力，大企业的变革是激发活力。在现今这个时代，并不是所有企业都必须做大，必须建设平台，打造生态圈，把企业做精、做专、做小、做好也是一种追求。要知道，没有核心能力，企业想要被平台化、生态化也是不可能的。如果企业不具备实力，就无法参与竞争。小企业也要在生存发展的过程中修炼被平台化、生态化的能力，一旦有机会就加入一个生态系统。

3.重新定义管理，从科学走向“灰度”

组织管理的内涵也发生了一系列变化，具体体现在以下几个方面：

（1）未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。比如咨询公司，未来我认为也是“平台化+生态化”的结构，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，小咨询公司也难以存活，我认为未来咨询公司是基于个体知识劳动者核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小咨询公司可能会出现两三个人共用一个工作室的情况，其依附于一个大的生态体系，依靠产品专业化、客户专业化就能生存。

很多服务性的行业其实都将是这样一种形态，比如刚才说过的健身行业的教练。一个健身教练同时服务于五家健身房，在每家健身房都有固定的客户群，他能够通过网络对现场服务时间进行合理分配，又能通过微信服务于客户，给客户带来良好的消费体验。当他有能力，有客户，创造了很好的客户价值后，他和健身房老板之间就不再是雇佣关系，而是一种合作关系。其他职业也适用于这种方法，比如理疗按摩师、造型美容师，等等。有了互联网技术的支撑，信息交互的边界扩大，对很多行业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去要基于分工和组织，通过分配任务完成工作，未来的工作任务则完全可以采用内部市场化和外部市场化，或者是半市场化的方式，选择合适的人员完成工作。

（2）80%的人力资源管理职能将会消亡。劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能就没有了存在的必要，机器人会替代人做很多事务性、流程性的工作，比如怎么编写工资单，怎么发工资，机器人可以快速完成这些工作。未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，还需要进行考核吗？根本不用考核。以后很多人力资源管理工作都可以由机器人完成，但是，创新性的人力资源管理工作和战略性的管理工作永远不可替代。

前不久在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲了一个观点，我认同他的看法，他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。企业有这么多工作任务，怎么开放市场，是由内部的人还是外部的人来干？组织将来会进一步社会化，所以企业工作的重心是如何根据战略和业务来执行工作任务，企业可以向外部开放市场，选择合适的人来做事。企业内部也要让合适的人来干事情，而不是根据部门职责或岗位分工安排人员工作。向外部开放就是与专业机构合作，或者是组织生态化，把业务分配出去。

（3）管理从计算单点的效率转变为学会“编故事”。在人工智能时代，机器人会做大量人类无法完成的工作，比如在恶劣的环境下工作。一些涉及计算的可以程式化的工作，机器人比人类干得好。而人类是“智商＋情商”的综合体，有着独有的智慧，机器人在这方面不及人类。

情商是“灰度”，是人性。它不是科学数据，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西制造和输出。

什么是“灰度”？我讲一个生活中的小故事帮助大家理解。

我有一个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。他打牌总的来说没有输很多钱，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他说：“我之所以不会输成穷光蛋,是因为我偶尔也会作弊，一年也就一两次吧，既能挽回一些损失，又不损害在牌友中的信誉，这样我就可以继续陪朋友们玩。”

他能做到在90%的时间不作弊，讲规则，但是不排除10%的时候会作弊。你说这个人是否讲信用？

如果让我来评判，我会说：“这就是人性。”就像刚才孙波所说的，单看几件事情可能没有什么意义，但是把这些事情连接起来，就会组成一个故事，这时就变得有意义。如果因为这个人打牌作弊了一两次，就说他是一个不讲信用的人，这个人不可交，这样的做法过于偏激。如果你把他的所有行为联系在一起，就会发现他90%的时候是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。

过去我们说管理既是科学，又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术、感性的东西可能要更多一些，对人的管理精确性、计算性的东西可能要少一些，“灰度”的、人性化的要素要更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的情感和潜能。

（4）坚持客户价值本源，在把握好“变与不变”中动态调整，追求卓越。企业要发展壮大，就要付出一些代价，就像互联网改变了我们的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但我们也在为此付出代价，比如假货、虚假信息泛滥成灾，青少年沉迷于网络游戏，等等。智能文明也是有“原罪”的，在智能文明转型的过程也要付出历史变革成本，但是不能就此否认中国互联网企业取得的成就。

如果想把一家企业发展成为伟大的企业，企业管理者就必须不断地对组织进行调整，最后回归到本源的东西，即客户价值。如果不回归到客户价值，这家企业就不能成为伟大的企业，也不是一家可持续发展的企业。所以组织变革还是要回归到客户价值，我认为这一点始终不会变。

（5）坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的“能量场”。就个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，有追求。马云说：“什么叫战略？你敢想，想了再去创造条件。”过去是有多少能力干多少活，是基于资源和能力；现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。华为当初制定国际化战略时，任正非说：“我们的企业要成为国际化企业，只有凑足条件才能成为国际化企业。”凑条件就是基于梦想跨越时空配置资源，促进企业发展的过程。

企业家必须成为一个有影响力的“能量场”，领导力的核心是影响力，你的影响力大，才能让其他人相信你，追随你，当大量资源向你这里倾斜，条件全部具备，事情就做成了。

（6）重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源。最近微软公司提出要“重新定义员工”，微软公司强调员工在组织中的成长性，人力资源管理部门会分析一位员工未来成长的空间，以及他对成长的需求，在员工成长过程中，资源的影响力有多大。组织的资源不再根据任务和岗位配置，而是根据人的能力配置资源。谁的影响力大，就给谁配置资源。你的影响力决定着你的“能量场”，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚的越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。

4.从未来出发，重新想象和构建组织

最近几年大家经常探讨一个问题，就是未来的组织是什么样子？这里有一个思维方式的问题，就是你是基于过去的连续性思维，采用所谓的历史趋势法来预见未来，还是用断点、突变、不连续的思维方式来预见未来？所谓的未来，是从过去到现在再到未来，还是从未来到以后的未来？

从未来出发，重新想象和构建组织，企业家需要做到以下几点：

（1）重新定义目标。不同的思维方式会产生不同的组织方式。过去是基于当时的资源和能力决定未来怎么做，而现在是基于对未来的愿景，超越和突破现有资源的能力，创造条件预见未来。比如当年构想支付宝时，有人说能做200亿元就了不得了，马云说：“不，要做到2000亿元！”结果真的做到2000亿元，有人说未来做到5000亿元就封顶了，马云说：“不，要做到6000亿元！”倒逼组织创造条件实现愿景。

过去是基于组织的资源和能力规划目标，现在是基于远见来组织资源、培养能力，这就是量子思维，一切都是基于未来，这就是所谓的“未来已来”。

KPI也好，OKR也好，本质上都是目标管理。过去组织目标的定义是制定目标，管理目标，达成目标。现在你可以大胆设想企业未来的状态，只要实现60%～70%的目标，就说明你的目标宏大。目标实现的程度来自于企业家的“野心”有多大。如果完全达到目标，说明企业家的目标定得不够好，因为企业家的“野心”不够大。只有企业家的“野心”够大，才能调动人的潜能，实现更高的目标。

（2）重新定义效能。什么是效能？效能就是目标实现度。过去追求100%实现目标，现在是实现60%～70%就可以了，这就是在对效能进行重新定义。我觉得过去和现在对效能定义的差异在于以下几个方面：

①过去效能就是投入与产出要达到预期的目标，现在只要求完成60%～70%的目标，因为过去目标可以确定，而现在目标是不确定的，所有的效能指标是基于愿景、基于远见，所以是不确定的，更多的是要调动人的内在潜能，追求效率极大化，这是关于效能的内涵很重要的一个变化。

②过去强调连续性的效能，现在则要研究非连续性的“断点效能”。过去的效能是以结果为导向，现在的效能要有过程导向，有阶段性OKR，即从过去衡量目标转变为衡量阶段性的成果，要衡量效能的“断点”意义，就是我们所说的失败的绩效。做一件事情失败，需要推倒重来，“断点效能”就可以发挥作用。“效能断点”恰恰是现在的活力来源，而且每一个“断点效能”都会为未来的成功奠定基础。所以效能的含义也发生了变化。

（3）重新定义分工与协同。组织实现效能的方式也发生了变化，过去是基于分工，现在则是基于角色。过去分工是最核心的内容，分工解决了点效率的问题，点效率是基础。现在不一样了，一方面是分工不再明确，一方面是很多工作由机器人协助人类完成，或者是机器人完全取代人类工作，分工的前提条件发生变化，人在组织中从严格的分工（岗位）变成角色扮演。过去是岗位承载着分工，因任务配置角色，现在人在组织中是一个角色，有时候他是主角，因他而支撑起一部戏，有时候他是配角，配合别人演一部戏。

分工与协同是效能的实现方式。组织的协同方式从过去的垂直协同转变为现在的全员对应目标、对应方向后的自动协同、平行协同。过去是从上至下的领导驱动，还有严格的制度约束；现在的驱动是“自驱动+数据驱动”。过去，在严格的分工体系下，每个人的角色是固化的；现在，每个人的角色是动态的，基于市场及客户的需求，根据工作任务来扮演相应的角色。

（4）重新定义组织的“支柱”。过去我们说组织的三大“支柱”是“战略、组织、人”，这个铁三角构成企业的核心命题；现在，京东、百度都提出“文化、组织、人”这个新三角概念。他们把文化放在了最前面，然后是组织，最后才是人，这说明整个组织的定义发生了变化。过去是先有资源和能力，再通过组织化实现目标；现在是愿景、理念在牵引，通过组织化的方式驱动人聚集资源实现目标。组织的定义发生改变，整个组织和管理的内涵就要重新调整。

之前我曾提出过组织的四个突破：去中介化，去威权化，去层级化，去中心化。当然这只是我个人观察到的组织发生的变化，未来组织会有哪些可描述的形态？我们还需要从突破旧思维、旧规则、旧逻辑开始，大胆想象未来，重新定义一切，用全新的一套语言体系去诠释未来组织的形态。