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二、选题的关键 时间14:04
（一）明确目标群体选题一定要有明确的目标群体，知道未来谁会读你的书。比如《把招聘做到极致》就是针对做招聘的人以及对招聘感兴趣的企业管理者；《HRBP是这样炼成的》副标题是“起飞”，就针对刚进入HRBP领域的人。书名要能指示方向，圈定目标群体，让目标群体一看就知道这本书是给他们的，从而产生购买欲望。（二）考虑书的价值有了目标群体，还要考虑书的价值。书可以提供知识、信息、经验，也可以是工具书，让读者遇到问题能从中找到答案。同时，还要融入情感价值，让读者在阅读时感到放松、有趣，产生共鸣。比如通过故事让读者有代入感，用生动的语言让读者觉得亲近。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。求古寻论，散虑逍遥。
差别化经营战略——连锁提升速度，速度造就竞争力
差别化经营战略的本质是通过形成差别化来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源分，有两类竞争战略：一种是产品差别化战略，另一种是经营差别化战略。如果产品没有差别化优势，中小企业可以设法通过更低的成本、更低的价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，这就是经营差别化优势。我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如，联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。对中小企业来说，即使拥有了产品差别化优势，也不能忽略建立经营差别化优势。中小企业实力较弱，很难长时间地保持产品差别化优势，这样的现实要求中小企业必须充分利用产品差别化优势，尽快做大做强。否则，一旦其他企业认清形势并调动优势资源全力投入，中小企业就凶多吉少了。小肥羊公司推出不蘸料的火锅，以其独特配方获得了产品差别化优势，但是这种产品差别化优势非常脆弱，单纯的产品创新很容易被竞争对手模仿。成功的产品创新必须与经营差别化配套使用，只有这样才能最大限度地把产品创新的优势稳固下来。小肥羊公司的聪明之处在于：它很快就采取了特许加盟的方式，在全国范围内，广泛接纳加盟店，统一采用小肥羊的品牌、配料，这种快速的扩张很快就使“小肥羊”这个品牌在全国获得了知名度。把“不蘸料火锅”与“小肥羊”紧密联系在一起，消费者只要一提起“小肥羊”，就想到“不蘸料火锅”，一提起“不蘸料火锅”，就想起“小肥羊”。在这种情况下，如果一家火锅店自己或以别的什么牌子来销售不蘸料火锅，就很难得到消费者的认同，消费者倾向于去吃正宗的不蘸料火锅，也就是小肥羊。这就是小肥羊基于差别化经营获得的竞争优势，这种优势是竞争对手无法模仿的。虽然在执行这种战略的过程中，由于扩张速度过快，给小肥羊公司的供应链带来了很大压力，部分连锁店的质量不能达到小肥羊公司制定的标准，但是这种损失比错失“先发制人”的机会的损失小得多，而且可以在后来的经营中加以改善。小肥羊公司成功的原因，不仅在于火锅配料上的革命性创新，更在于以连锁经营为核心的经营差别化竞争战略。 
第八章股权分配：目的是资源
夫主将之法，务揽英雄之心。——《三略》
一、客户体验的迷宫，乐得进走得出
家具体验馆，这么多年过去了，效果却不尽如人意。花了大价钱建成的体验中心，结果还不是一个超大的产品卖场吗？客户体验，停留在产品花样上，看多了愈发花眼，最后逼着他们到价格便宜、产品近似的网店去购买。客户体验，恰似一个看不到尽头的迷宫，投入进去容易，可想要不错的产出，这可就难了。做寝具的，设了一个睡眠体验馆，邀请客户试睡，感受桌垫、枕头的舒适度，希望客户留下好感觉，然后掏钱买东西。可有一个细节疏忽了，在灯光耀眼的体验厅，导购热烈地围着你，不断灌输产品和品牌的优点，你还能找到安静的睡眠环境吗？再强的睡意，也给搅没了。若是能在失眠治疗中心，与催眠师合作，营造一个睡眠的好环境，让那些久违香甜睡梦之人，来一个酣畅的睡眠，这样的体验，恐怕终身难忘。经常出差的人，宁愿坐高铁也不做飞机。从市区到郊区的往返穿行，安检、待机的煎熬，飞机排队的无望，坐上飞机还不飞的无奈，半夜抵达酒店的疲倦，再好的飞机和服务，也都无法抵消这样的折磨。航空公司，想了很多办法提高客户体验的正值，但若不能解决正点起飞的根本问题，都是白搭。客户体验如迷宫，客户偏好导致不同的入口，客户文化如同行驶过程中的沟沟坎坎，而客户价值则是真正的出口。一边感受客户的经营方式与组织文化，一边调整自己的方案和团队，客户体验就是在一路穿行中孕育而出，耐颠簸者行路远。做大客户营销的，在产品正式交付之前，与客户的关系一直处在正向的爬升阶段，多奉献多收获。产品交付后，客户在使用过程出现的丁点问题，都会让你失分多多。坏感受，有连带效应，造成客户体验大滑坡。有经验的大客户营销人员，会提前在客户情感账户上多储蓄，以免失分过多造成负口碑，还要在问题出现时立即排查，拿出一个超越客户期望的解决办法，失分不但能补上，还多了一次新得分的机会。
透网金麟，以何为食
禅宗有一个公案，三圣和尚问雪峰祖师：“透网金麟，以何为食？”鲤鱼透网，跳过了龙门，就变成龙了，它吃什么东西呢？意思就是说，得道之人，明心见性、大彻大悟了，平常又是怎么生活的呢？“透网金麟”就是讲万法归一，“以何为食”，就是在问一归何处嘛。雪峰祖师答道：“待汝出网来，即向汝道。”等你透网了后再说给你听，现在我给你说有什么用呢？就算我告诉你以菩提为食，你还不是一样不知道菩提是个什么东西；我说以烦恼为食，你又会怀疑为什么要以烦恼为食，对不对？那么，只有等你透得网来，真正明白这个心性，得了这个一，我再告诉你。其实，真得一了，也不用再吃别人口水了，自然也就知道这个“一”的落处，知道一归何处了。现代人参话头参不进去，起不了疑情，只会耍点小聪明，用意识情解去找答案。你让他参“万法归一，一归何处？”他觉得很简单嘛，顺口就说：“万法归一，一归万法。”这有啥用呢？这不等于是在“鸡生蛋，蛋生鸡”中打转转嘛！其实不是那么回事。万法归一，一归何处？记住了，我们这里只有万法归一，没得一归何处！我们以后用功夫，只管去做万法归一，只管在行持上努力做到纯一无杂，不必妄生支节。老子在《道德经》里只给我们说要得一，对不对？天得一、地得一、神得一，等等，都只是得一嘛！得一以后是什么样？该怎么样？是什么样就什么样，该怎么样就怎么样。到时候自然产生出种种状态，自然一切明白。那么，怎样才能得一呢？肯定就要实修啦。怎么实修呢？佛家有八万四千法门，目的都是为了得一啊。净土宗有净土宗的修法，它让你一念万年、万年一念，一句“阿弥陀佛”念到底，这也是万法归一。等你得了一，自然也就知道极乐世界是什么样子了。其实，种种方法、目的都是如此。比如冯老师经常教我们做念头功夫，就是观察自己的念头，观察自己的起心动念，随时自己都要提起觉照，清楚自己念头的来龙去脉，持之以恒，自然就能归一。学修的方法很多，但关键是要实修实证，要真参实悟，要实实在在地下功夫，这样才能够归得到一。否则，就算你学修一辈子，口头禅玩一辈子，终究也归不到一。那样的话就很恼火了，按古人的说法就是：腊月三十到来时，就要手忙脚乱了！
1.1 产品研发是现代企业竞争的主战场
美国PittiglioRabinTodd&McGrath（PRTM）咨询公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯1986年在《产品及周期优化法》（ProductandCycle-timeExcellence，PACE）一书中指出：“正如制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品研发是90年代乃至21世纪的企业竞争的主战场。”今天看来，这不仅是个预测，而且成为企业竞争活生生的现实。爱立信一度是手机市场上的领先者，曾于1992年就推出了世界上最小的手机，此时的诺基亚还名不见经传。诺基亚提出“科技以人为本”，自1996年以来加快产品研发，通过不断推出一系列技术领先、款式新颖并不断小型化的手机，占领市场，终于成为手机市场上的霸主。诺基亚这种霸主地位在2007—2008年却受到了严重的挑战。以联发科技多媒体芯片提供商（MediaTek，MTK）为首的手机集成解决方案供应商通过对手机产品方案的集成创新，快速推出了一系列从软件到硬件、部件到整机、接口到系统的集成解决方案，使得手机开发不再是一种非常困难的活动，手机开发也不再是诺基亚这种大企业的垄断行为。大量的中小公司基于这种集成解决方案以更快的速度推出更多具有大量集成功能的手机，对手机产业带来了极大的震动。一种新的业务模式的创新、解决方案的创新可以完全颠覆现有产业的运作规则，为客户带来更低成本、更多样功能的客户体验。错误的产品及业务经营方向同样也会使公司遭受毁灭性的打击。例如，朗讯由于产品方向的失误，一度陷入经营困境并被收购。相反，美的集团在重视营销的同时，加快产品的更新换代，相继推出变频空调、环保空调，在外观上也不断改进，取得很好的经营效果。这样的例子可以说不胜枚举，它们共同说明了一点：新产品研发是企业的生命线。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，开始知道营销的重要性。许许多多的企业抓住市场机会，开发或引进一些产品，并通过艰苦的市场开拓和销售，取得了发展，形成了一定的规模。但是，很多企业开始缺乏发展后劲了，几年来规模不上不下，甚至出现业绩下滑或陷入困境。例如，一个中国手机开发的企业，连续几年在20亿元左右的规模上徘徊。原因多种多样，但不容忽视的一大主要原因是产品研发跟不上。一个典型的例子是中国彩电行业。近年来，彩电行业从过去的风光无限，到行业整体亏损，再到目前靠微利度日。究其原因，关键是缺乏核心技术和产品创新的能力，一味靠价格战竞争。海信总裁周厚键曾经自嘲道：“中国的彩电厂家就像卖水果的二道贩子，核心的元件都是别人的，自己只不过组装一下卖给消费者。”所以，海信下定决心要开发自己的核心彩电芯片。经过五年多艰苦卓绝的创新性研究，终于成功开发出了中国第一个拥有自主知识产权并且已经产业化的高清视频处理器，成功应用到海信高端产品上。由此结束了第一电视大国没有中国芯的历史。中国手机厂家一度在2002年前后依靠庞大的渠道和强大的促销能力，份额节节攀升，整体份额一度超过了国外厂家，但只有产品才是决定最终胜负的关键因素，以诺基亚、三星为代表的国外手机巨头凭借雄厚的技术实力和创新产品、高质量产品，很快又牢牢掌握了中国市场竞争的主动权。有一句话：过去成功的经验是今天失败的根源。这句话不仅适用于中国的彩电行业和手机行业，而且也是很多中国企业的写照。过去，大家管理靠悟性、靠营销超前于别人，或者营销做得比别人好而取胜，就以为靠做广告、建渠道、扩大营销队伍一定能奏效，一定能立于长久不败之地，动不动投资上千万元做广告、请名人代言，而对于产品研发就没有像对待营销那么重视，也不舍得投入，从中国绝大部分企业研发投入远低于国外同行就可见一斑。殊不知，产品是营销的基础和前提，正如一家企业的董事长所说的：“品牌是翅膀，产品是动力，只有动力强（高质量产品），翅膀才能飞得高。”如果没有过硬的产品，再好的营销手段也只能是无源之水、无本之木，也只能取得短期效果。实际上，对于各方面都不如竞争对手的产品，广告传播往往只能带来负面作用。企业广告做得越充分，产品质量越容易受到广泛关注并因此产生严重不利影响。几乎所有的国内婴儿奶粉企业在三聚氰胺的影响下受到重创，这正是不重视产品研发、忽视产品质量的血的教训。另外一个典型案例就是三株口服液。企业红火时广告铺天盖地，但一个突然的不利事件就导致企业在短时间内迅速萎缩。三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元，跌到不足1 000万元，到最后申请破产。所以，如果哪个企业及早意识到产品研发这个问题，花大力气投入技术创新和产品研发，它在市场竞争中的胜算就大了很多。通过产品研发赢得市场竞争的胜利，关键在于企业通过产品创新来满足市场需求的能力，这应该是企业尤其是高新技术企业核心竞争力的主线。《人民日报》曾经刊登了一篇名为《昔日四强，今非昔比》的文章。文章分析了曾经在2000年前后代表中国民族通信旗帜的“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴1、华为公司，面对的市场机会差不多，巨龙起步更早，但经过三四年时间，华为、中兴已远走在了前面，大唐在勉强维持，巨龙则退出了通信市场。而到了2009年年底，华为已经成长为前两名的世界级通信企业，年专利数量也稳居世界前两位；中兴公司稳居中国通信业二蛟龙的位置，产品、服务全面开花，不断在世界各地获取合同订单；大唐在TD-SCDMA标准的掩护下苦苦支撑。十年间四家企业在市场地位、企业规模等方面如此巨大的差距最关键的因素就是各自推向市场的产品质量，而其背后支撑的是产品和技术创新的能力及服务。对于产品研发，人们常常祈求对未来市场预测和技术趋势的把握。当然，如果能够洞察行业的发展趋势，无疑是获得市场先机、领先对手的法宝。不幸的是，市场的发展趋势总是难以捉摸。且看权威人士的预测：“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——托马斯·沃特森（IBM主席，1943年）“无论对谁来说，640KB内存都足够了。”——比尔·盖茨（1981年）今天我们回头来看这些行业权威人士的预测，只会浅浅一笑。所以，要想在产品研发上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠灵光闪现的构想领先于对手也只是暂时的。对企业来说，更为重要的是，要建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效率的产品研发体系。有了这三个要素，企业才能真正具有洞悉市场需求、快速进行产品研发、先于竞争对手推出领先产品的法宝。即使竞争对手暂时在技术或产品上领先，也可以很快赶上乃至超过。如果说产品研发是企业获取竞争胜利的利器，那么研发团队、技术平台和研发管理体系就是这一武器的三大支柱。根据长期对中国企业的深入调研和诊断，我们认为研发管理体系是目前影响中国技术创新的短板。
二、企业培训操作流程图
对于培训部门来说，要具体地操作培训工作，比较完整的培训操作流程是从培训需求调查分析开始，然后制订培训计划，开发培训课程或外部引进并实施，实施后进行效果评估的过程。具体如图3-2所示。图3-2企业培训操作流程图（一）培训需求的来源培训需求的来源主要有两个方面：一是自上而下的需求。主要为公司的发展战略要求决定员工应该学习什么，应该具备什么，这样才能够让员工跟着企业的发展方向前进。二是从下而上的需求。在公司发展执行过程中，有很多基础的问题产生，有的是认知问题，有的是不具备条件，有的是大换血等，这就需要我们快速给员工补充知识，从而产生培训需求。具体如图3-3所示。图3-3培训需求的来源（二）需求调查的方法在企业内部可以采取很多调研需求的方法，完成培训需求的收集工作，以下介绍六种常用的需求调查的方法，如表3-1所示。表3-1调研需求的方法调研方法具体说明优势劣势阅读文献资料阅读公司的历史文献，主要是根据公司的战略报告等评定需求权威、成熟、完备、缜密繁杂、具有时效性，对提炼及选择要求的能力高于面谈深度访谈调查人员与被访谈者之间就给定的主题进行面对面的交谈，根据调查内容主线而获得所需要的相关信息细致、感性、沟通好、反馈快需要设计特定的时间地点，易受外界干扰，耗时，对控场和沟通技巧要求高观察分析观察比较熟练的人员操作，与不太熟练人员的操作进行对比，产生需求。直观、简洁、省时、快速受观察者水平的限制，被观察者容易紧张内部研讨会对公司需求有一定了解的基础上与内部人员就某一专题进行研讨，确定问题所在全面彻底、接近需求人员观点不一，难以确定用户问卷通过大样本量用定量分析的方式得到市场一线的信息面广、简洁、成本低设计、制作受轻视，提炼较难对标分析将优秀企业的标准作为标杆，进行多方面进行，研究其不同之处成熟、成本低因是他人经验，需要本土化（三）培训课程开发有了培训需求之后，就要针对需求进场课程开发。培训部门要根据公司的发展要求，制订在公司的课程体系，然后进行系统的开发，整合内外部讲师资源，为后期的培训实施做好充分的准备。下面以笔者曾经服务过的一家公司，东铪商贸有限公司的培训课程体系为例，如图3-4所示。图3-4东铪商贸有限公司的培训课程体系这些课程都是必须进行开发的，而这些也只是能够保证基本的需求而已。对具体针对性的需求，还要根据具体情况进行系统开发，以满足公司的培训需要。（四）培训组织实施企业员工的培训具体实施的主要工作内容包括：（1）培训内容的设计。根据对企业培训的需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。（2）培训师的选择及聘请。培训师可来自公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定，并直接影响培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。（3）培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。（4）培训时间的安排。根据公司的业务情况，选择合适的时间开展培训，避开业务销售高峰期、法定节假日等。（5）培训场所的安排。培训场所的选择最好是独立的封闭空间，方便讨论学习。（6）培训资料及器材的准备。每一项培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等，准备培训所需的器材(如板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。（7）培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。（五）培训评估反馈培训评估反馈是对一次培训的好坏的衡量，是学员对此次培训项目满意与否的依据，让培训组织者知晓此次活动是否达到目的。当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四级培训评估模式——柯氏模式其主要内容是：第一层次，反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。反应评估是指受训人员对此次培训的整体印象如何，包括对讲师、培训科目、设施、方法、内容和自己收获大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。第二层次，学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。学习评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式，是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度，可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后在知识及技能的掌握方面有多大程度的提高。第三层次，行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉，下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果最重要的指标。第四层次，成果评估（Result）：计算培训创造的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。柯克帕特里克的四级培训评估模式是目前应用最广泛的评估模型，从反应、学习、行为、结果四个层面进行了论述，简单、全面,有很强的系统性和操作性。实际上，这个模型确实能解释有关培训计划的大多数资料，同时为以后评估模型的发展研究奠定了基础。但是，柯克帕特里克的四级培训评估模式反应仅仅是从情感上进行评估的，而缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。
3.2.7会计师事务所在并购中的作用有哪些
会计师事务所在并购中主要从事审计服务及其他财务服务，如对目标公司进行财务尽职调查、并购财务咨询服务、并购后的财务规范服务等，同时依据《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等的规定，出具审计报告。例如《上市公司重大资产重组管理办法》中就规定：（1）上市公司在重大资产重组过程中应当聘请具有相关证券业务资格的会计师事务所就重大资产重组出具意见。（2）上市公司自愿披露盈利预测报告的，该报告应当经具有相关证券业务资格的会计师事务所审核。（3）采取收益现值法、假设开发法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估或者估值并作为定价参考依据的，上市公司应当在重大资产重组实施完毕后3年内的年度报告中单独披露相关资产的实际盈利数与利润预测数的差异情况，并由会计师事务所对此出具专项审核意见。
（二）数字
这里的数字指的是数字资产。互联网时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的方向。所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上，实现内外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值和体验，提高价值创造活动的效率，也就是说顾客价值及价值创造活动依托信息系统运行，呈现出数字化形态。企业数字化建设包括以下内容：（1）实现顾客价值（产品/服务）形态数字化，增加顾客的数字化体验。一些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务转变为数字化形态是顺理成章的，比如线上教育、线上诊断，等等。更多的产品/服务过去以实物、行为、场景为主要要素，则需增加数字化含量，丰富和增加数字供给，使数字化成为融合在其中的主要要素。我们要站在顾客的角度思考问题，使顾客在价值链（实现价值的过程）的各个环节中都能得到数字化服务，获得良好的体验。（2）将价值创造活动（包括直接创造价值的核心流程，也包括支持核心价值活动的辅助流程）数字化，使流程的运行表现为数字化形态，做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式，借助数字化提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。（3）在流程和数字一体化的基础上，形成横向到边、纵向到底的数据流；通过对数据流的管理，使之资产化。同时，通过各种途径将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，企业均需不断扩充、丰富数据资产的种类、规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。在所有数据资产中，顾客类数据资产，包括作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产，以及作为管理经验积淀的管理体系资产显得尤为宝贵和重要。（4）在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建、导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关，是这些要素和变量产生作用的条件和依据。（5）将数据和人工智能相结合，利用信息系统和数据进行辅助决策。（6）构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识共享程度，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织及自组织的运行提供保障和支持，更好地实现组织赋能。
第6章 共同的目标
一个组织的目的是什么？一旦涉及目的、目标这样的问题，事情就需要仔细想一想，但往往越想越没有头绪。目的是什么？这难道不是一个哲学命题吗？个人目的与组织目的，短期目的与长期目的，企业、政府与非营利组织各自的目的有什么区别？浅层的思路这时帮不上什么忙，假如我们这样思考下去，目的带给我们的那种飘忽不定的感觉会更强烈。在进入巴纳德阐述组织目的之前，先看看对于企业这种经济组织，我们通常认为其目的是“利润最大化”，关于此，德鲁克有过精彩论述：“利润并不是企业行为和企业决定的说明、原因或存在的理由，而是对其有效性的一种考验。……利润动机及由此衍生的利润最大化，对于我们理解一个企业的职能、一个企业的目的，以及对一个企业的管理工作，都是毫无关系的……它会造成害处。为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。市场不是由上帝、大自然和各种经济力量所创造，而是由工商人士创造的。……直到工商业人士把这种潜在的需要变成实际的需求以前，它始终只是一种潜在的需要。只有在把它变成实际的需求以后，才会出现顾客和市场。……企业的活动创造出顾客。”14德鲁克在上面的第一段表达很清楚，他不认同企业的目的是利润最大化，他不认为利润是企业存在的理由。为什么企业的目的并非利润呢？德鲁克对目的是什么进行了剖析，他的意思是企业本身是社会的一个器官，发挥着某种功能，那么，目的不能由企业自己定义，要由社会对其进行定义，社会需要企业是干什么的，社会中为什么存在着企业，这是决定一个机构目的的主要力量。而企业的工商人士通过自身的活动，创造出顾客，这是目的。我们可以理解为，企业是为了顾客而存在的，利润无非是企业自己的想法而已，对于社会来讲，对于顾客来讲，他们不是为了企业获得利润而存在的，相反，企业是因顾客而存在的。德鲁克下面的语言，就更清楚了。“决定什么是一个企业的是顾客。只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物件转化成商品。企业本身打算生产些什么东西并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不十分重要。……顾客想要买的是什么，他认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着什么是一个企业，它生产些什么，它是否会兴盛起来。……顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。”15上面引用并略微分析了德鲁克阐释的企业目的，同时，我们再看看巴纳德的一段话，这段话隐蔽地藏在了他《经理人员的职能》“诱因的经济”一章的注释中，并没有放在讨论组织目的问题的章节中，很容易被忽视掉。他谈到，“产业组织的目的不是利润，尽管实业家、经济学家、牧师、政治家、工会都坚持这种错误的看法。为了满足所有者或投资者的动机，向他们提供诱因，就必须有利润。所有者或投资者的贡献是为其他贡献者提供诱因所必需的。获得利润的可能性及其实现，在一定程度上是某些经济情况所必需的。因为有了利润才能持续地提供诱因。但所有组织的客观目的都不是利润而是服务。实业家中最强调这一点的是福特先生，还有一些公益组织也强调这一点。”（P122）巴纳德谈到过经济组织的目的问题，他有关于利润的认识，但这不是巴纳德最重要和精妙的理论，他的认识更为本质。顺便说一句，巴纳德提到了福特先生，这是一种良心的体现，福特自传中明确提出，企业的目的就是服务，这种对问题的表述清晰明了。下面有关组织的目的，组织的目标，或者称为共同的目标，我们直奔巴纳德最难理解的几段文字，这几段文字有一种渐进的关系，必须字斟句酌，慢慢品味，细细思考，我们来看看他更为本质深邃的认识：
第七节线上培训的4种形式
利用互联网平台对店员进行产品知识的培训。虽然利用网络平台打破了培训的时间和空间的限制，减少了费用支出，但是店员的学习状况不好评估，培训的效果没有保证。所以，线上培训的设计一方面是内容；另一方面是参与性，让店员愿意参加学习，主动学习，是我们设计线上课程需要考虑的问题。线上培训的形式：①微信群培训，我不建议用这种形式。2015年左右这种方式很火，店员的参与度比较高，但是在当下作用不大，因为微信的另一端店员有没有听很难评估，还不如用钉钉群培训，至少在线多少时间还是有数据的。②问卷调查，线上答题。把产品知识弄成简单的判断题或者选择题，通过线上平台让店员答题给礼品。在2020年疫情期间，我公司组织的“听课答题领红包”的活动就受到了好评。③答题小程序，部分药企和销售团队，开发店员产品知识培训的小程序，将产品知识的相关习题导入小程序的后台，只要店员在小程序上答题，分数达80分以上就可以摇红包，金额不等，每天都有一次机会。④培训App或者直播平台，通过网络直播或者录播的形式对店员培训，或者将录播视频交给连锁，连锁的培训部组织在线学习等。通过直播的形式培训的时候要注意网络的稳定性，一般采用有线网来直播，避免网络问题导致直播经常中断。要注意互动，多提问，提前准备好礼品，奖励的礼品通过快递或者当地业务员送到手上，店员的积极性调动了，才能增加听课的效果。在录播培训中，除了可以录播视频，也可以制作一些2~3分钟的动画片来讲解产品，形式新颖，店员也喜欢看。
  
    
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