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（一）政治后果：北方的东西对峙
先来看尔朱氏集团兴衰所造成的政治后果。尔朱氏集团给时代政治所造成的深广影响，并没有随尔朱氏的灭亡而消散，其在魏末政治舞台上的翻云覆雨，不仅直接成为高欢的先驱，而且由于尔朱天光领兵西征，就为宇文泰崛起关中埋下了伏笔。所以，放开历史的视野，我们就会发现，尔朱氏集团的由兴到衰，实则开创了其后关中与关东（即西魏北周与东魏北齐）东西政权对峙的政治局面，而东西对立格局的形成，又进一步延长了中国分裂割据局面的时间。高欢集团的兴起，乃是尔朱氏孵育的结果。高欢本来就是尔朱氏集团的骨干分子，正是在追随尔朱氏东征西讨的过程中，积聚起“举义旗”的军事实力，而尔朱氏的决策失误则为他进一步扩充实力提供了契机。只要查阅一下高欢集团骨干分子的背景，我们就会发现，其集团骨干分子的绝大多数，曾经都是尔朱氏旧将。西魏北周的情况也是如此，宇文泰赖以创业的军事将领，原本也都是尔朱天光、贺拔允（487—534，字可泥，神武尖山即今山西山阴人，鲜卑族）西征关中的军团将帅。他们是（东魏北齐者据《北齐书》，西魏北周者据《周书》）：东魏北齐——窦泰、尉景、厍狄干、潘乐、段荣、斛律金、孙腾、司马子如、蔡俊、韩贤、刘贵、任敬延、张琼、斛律羌举、慕容绍宗、步大汗萨、牒舍乐、范舍乐、厍狄伏连、张纂、张亮、王紘、平鉴、万俟普、万俟洛、可朱浑元、破六韩孔雀、破六韩常、金祚（zuò）、韦子粲、赫连子悦、綦连猛、元景安。西魏北周——宇文导、寇洛、贺拔胜、贺拔允、贺拔岳、念贤、寇洛、李弼、李标、于谨、赵贵、独孤信、侯莫陈崇、梁御、若干惠、怡峰、刘亮、王德、达奚武、侯莫陈顺、豆卢宁、宇文贵、杨忠、王雄、王盟、长孙俭、赫连达、韩果、常善、辛威、厍狄昌、田弘、梁椿、梁台、王勇、宇文虬、耿豪、高琳、窦炽、陆通、杨荐、王悦、赵善、元定、杨标、梁昕。以上所列东魏北齐将领共33人，西魏北周将领共46人，这个数字可能还不是全部。他们原本都是尔朱氏集团的军事将领，后来又成为东、西政权创业的核心骨干。所以说，以高欢、宇文泰为核心的东、西两大军事政治集团，正是尔朱氏集团在魏末政治舞台活动之后所遗留下来的最大政治后果。北魏灭亡之后中国北方的东西对抗格局，也正是尔朱氏集团一分为二之后所展开的内部争斗。进而言之，中国北方的东西对峙，又在一定程度上暂时弱化了北方对南方的优势地位，使得南北统一的进程又被延缓了几十年。所以，从这个角度来说，尔朱氏兴衰给社会政治所带来的影响，不仅表现在于它直接造成北方中国的再次分裂，还表现在它对南北朝之间的政治格局也有所改变。
盈利模式
1.分享收益分享收益源自“共享经济”，运用互联网用户与用户的关系，形成共同享受收益的模式（即最优化的盈利模式），实现企业与用户双赢的局面。而招商，是促使这种局面形成最有效的方法。从“招商”的终极目标出发，笔者发现除了个人和代理之外的两种新角色：创客和市场领导人。因此，个人+创客为企业带来了吸引核心的重度用户、原点用户的个人投资者，以及想成为新代理商的个人投资者；市场领导人+代理商也为企业快速发展新的个人投资者，致使更多投资者衡量选择了成为代理商。那么，盈利模式就分为个人项目收益和代理项目收益至少2个身份的收益模式。在设置个人项目收益时，要注意收益项目多样而不复杂；而在设置代理商项目收益时，还要注意与第3个身份的关系，例如实体门店。分享收益的内容关于众多财务数据，因此，需要经过多次会议商榷。2.退出机制退出机制即项目安全退出设定，也可称为“有进有出”运行机制。设置从退出程序、申请、限制等多个环节。因此，需要为企业的退出资金运转提供了合理的费用、额度、比例与时间限制，延长了资金的使用周期和项目安全。当然，退出资金也是一种损失，需要进行财务统计核算，对失去的企业用户数据进行有效的分析与售后服务，避免发生更多的用户退出。当项目整体设定与盈利模式设定完成后，企业就拥有了完整的组织架构、企业项目、运营管理流程与盈利模式四大板块，接下来就是执行层面上的工作。组织架构要求招聘讲师、网销团队和地推团队，配备演讲会议室；企业项目一般依附新组合设计的产品或服务，需要重新定价；运营管理流程是企业将要建立平台的基础，需要开发新的销售后台或APP；盈利模式除了创客行使价值输出的项目价格外，还需重新设置代理区域的唯一定价。除此之外，制作企业项目招商PPT，初步进行招商会讲。
二、Tob业务获客方式有哪些
获客一直是企业的头等大事，Toc和Tob都有获客的需求，但是他们获客的方式却完全不同，Toc的获客方式百花齐放，Tob的获客方式十分单一，尽管Tob的获客方式只有那么几种，但是能把Tob业务获客做好的企业并不多，正应了那句话，知易行难。这里我根据自己这几年的Tob业务推广实战经验，为大家揭秘下Tob业务的有效获客方式，希望大家能有所学，在推广中少踩坑，早日走上人生的康庄大道。Tob业务的客户特性集体决策。这是我切入Tob业务前就了解到的，直到真正做了Tob业务，才发现集体决策真的是一个大坑。首先是广告投放投不到话事人，很多上门咨询的客户也没有拍板的权利，在跟进Tob业务客户时，几乎养成了必找对方老板的习惯，而且不要以为找到老板就万事大吉了，你不知道老板底下哪个人有一票否决权，决定着成交的关键，不小心开罪了他，一个单就黄了。其次集体决策会拉长谈判时间，遇到那种犹豫不决的客户，在一个客户身上得耗个把月，才拿到最终的结果，还不一定理想。我之前就遇到一个客户，反反复复，犹犹豫豫，到签合同时，又临时增加了需求，导致前面的方案全部打回重做，巨坑无比。客户量少。这个不是绝对的，但相对Toc的业务来讲，客户量的确少很多。我一个做招商的朋友，他们的客户掰着指头都能数的过来，只要搞定其中一两个，下半辈子就吃喝不愁了。这也是Tob业务的特点，客户量少，但优点是客单价高。我们一个客户也能贡献百八十万的利润，遇到大R，是以千万，亿为付款单位的。客户量少意味着竞争大，靠关系打遍天下的方式依然是很多Tob业务公司的主流方式，在网络时代，他们这种方式已经受到冲击了，靠关系拉单虽然有自身的业务优势，但是效率低下，成本很高。网络推广的效率是没有边际的，我们公司在拓展了网络推广渠道后，业绩翻了几番，若放在传统的拉关系跑业务上，想都不敢想。Tob业务的基础设施官网是Tob业务的基础设施。从九十年代互联网兴起时，就有了建官网的热潮，几乎每家公司都有自己的官网，大家其实是这样的心理，虽然不知道建官网的价值到底有多大，看到别人都在建，那我们也不能少，就随便搞了一个。这种想法在公众号时代最为明显，仔细想想，你们公司是不是也有一个公众号，而且粉丝量几乎没有。过了十几年，大家对建站的热情已经没有当初那样高了，但通过我做Tob业务推广的这段时间来看，官网在当下，依然是获客的核心渠道，没有之一。即使移动端分走了一半PC端的流量，官网的价值依然坚挺，你看百度依然活的好好的就足以证明，所以现在官网不仅要建，还要建的高端大气上档次。客户在找服务，比如采购SAAS系统、大件物品、大型服务等等时，行为习惯是通过搜索找寻合适的供应商，以PC端的搜索为主要习惯，移动端在信息展示时，有天生的劣势，屏幕面积小，在AI完全普及开前，用户在电脑上搜索寻找服务商依然是当下主流的行为习惯。在线客服是Tob业务的必备设施。做官网的终极目的是获客，在线客服是获客转化率的保障，没有客服的官网是不及格的。我在官网上线推广前，专门找了几个在线客服系统做对比，百度商桥还有其他几个，对于大多数企业来讲，百度商桥足矣，首先是免费的，其次支持移动端，每天晚上十一二点，我的手机屏幕时不时的亮了，商桥提示说有访客进入官网。客服系统这个硬件有了，还要有软件，即客服话术。为了提炼出转化率最高的话术，我模拟客户去同行的网站套话术，最开始以为多而全的话术是最棒的，跑一圈下来发现，别个都是三四句就把我的联系方式骗去了，原来客服话术是越少越好，基于同行及自己的认知，我也设计了获客三句话，此三句话一出，必获得客户联系方式，极大的降低了获客成本。Tob业务的有效渠道百度。不可否认，百度是Tob业务获客的主要方式，线上客户里面70%的线索都来自百度，是不是有种恨它，又离不开它的感觉。做百度获客，只要做好两件事即可，SEO和SEM，关键词排名和关键词竞价。说起来简单，做起来可不容易的。SEO做出效果，至少3个月时间以上，有的小公司SEO还没见到效果，公司可能都倒闭了。SEM简单点，花钱买客户，也是个细致活，我们做的好的，能以低于同行20%的成本获取客户。在做百度时，切记配备2个专员，SEM和SEO，也可以选择外包，我们在人员没有到位前，没有贸然的开通百度竞价，不像360和搜狗，百度竞价是不包运营的，账户后台的操作，遇到靠谱的人，推广费用能节省好几万，魔鬼的魅力在于细节，在关键词竞价排名上，这一点体现的淋漓尽致，一个细节的设置，也许会节省10%的获客成本。360。360这个渠道要不要投，答案是要的。这里面有个类似幸存者偏差的认知误区。百度的知名度很高，360的知名度不咋样，多数人理所当然的认为，百度的客户质量比360的高些，论据是大家都用百度，百度上客户的质量肯定很高。我实际跑下来发现，根本不是这回事，而且恰恰相反。360做SEM即可，他们的关键词排名和百度差不多，百度收录了，360也不远了，如果精力充足，能做360的SEO也是可以的。小团队投放360有个巨大的好处是，他们包运营，我们最开始把日消耗额和广告投放时间告诉了广告代理，剩下的只干两件事，冲钱和数钱了。搜狗。搜狗这个渠道给我的感觉是，让人又爱又恨，爱的是移动端流量是蛮大的，恨的是转化率不太好做起来。因为移动端的落地页比PC端的网站获客难度要大很多，巴掌大的屏幕，不太好展示公司的产品和服务。在PC端，是海阔任鱼跃，我们一个拉风的首页，客户转化率最高能做到5%，在移动端就是另一番景色了。搜狗和360一样，也是包运营的，建议小团队首投这两家渠道，只要给钱就行，不用一上来就招人，万一做不起来，广告费花出去了不说，还浪费了人力成本。这里补充一下，标准的网络推广至少需要配备4个人，推广、内容、客服和跟单，凑齐四大天王，线上推广将无往而不利。
一、企业平台为什么要监督审计
平台型企业需要高水平和更为严格的内部审计制度。高水平的内部审计制度能客观监督企业出台政策的落实情况，能提供准确的审计数据和报告，进而提升企业经营的效率，增大效益，但这需要高效科学的方式来支持高水平的内部审计制度。企业平台监督审计的目标应该是：首先，内部审计一定要遵循国家的审计准则规范、章程。其次，通过内部审计要使企业的审计质量达到既定的标准，使内部审计不再只是监督的作用，让其成为为企业服务的服务者，从而实现企业的价值最大化的目标。
一、品牌社区：因关系而聚集
（一）经营社区就是经营关系陆雄文先生在2013年出版的《管理学大辞典》中指出，品牌社区是以某种商品品牌或某个具体产品的用户群体为基础而构建的社区，即建立在使用某一品牌的消费者间社会关系基础上的、专门化的、非地理意义上的社区。它以消费者对品牌的情感利益为联系纽带，突破了传统社区意义上的地理区域界限。这里的“社区”概念和近几年逐渐提出的“社群”概念有所重叠，或者说，品牌社区就是品牌的用户社群。对于品牌而言，社群是连接互联网和线下的纽带。社群平台让处于不同物理空间的消费者能够“天天在线”的接收相同的消息，同时社群的开放属性可以让品牌同消费者“实时互动”沟通，这也有助于品牌持续培养自己的用户甚至粉丝。社群的持续有效运营可以很好的促使群内成员实现“认知-交易-关系”一体化，即通过社群内容、互动获得认知，通过群链接或小程序完成购买，通过持续互动深化关系、加强信任。提到社群营销，很多人就会联想到微信群。微信群是社群营销的一种工具、一种方式，但社群不仅仅指微信群，很多线上、线下平台都可以作为社群营销的载体。对于品牌而言，社群最重要的课题是运营，通过持续运营才能形成良性的社群互动和转化，否则社群就会成为一潭死水，甚至形成负面的口碑或投诉，适得其反。品牌社群运营有三个主要的大议题：社群的流量入口、社群的运营体系和社群的管理体系。如图：（二）品牌社群流量入口1、品牌产品入口产品是品牌信息的载体，也是品牌同用户最接近的自媒体，产品上可以承载很多信息。借助一物一码技术，可以实现产品的防伪、溯源、渠道管控和大数据收集等功能，同时，一物一码还是是营销活动的入口，可以实现微信红包、积分、H5小游戏等活动，还可以作为社群的入口，吸引更多消费者加入社群。2、品牌渠道入口由常规渠道中导购的主动发展加入；由渠道促销活动吸引加入；由终端体验活动引流加入；3、品牌推广入口小型推广活动引流；产品体验与派发活动引流；线上传播的优质内容进行引流；线上组织的活动引流；通过消费者口碑传播或朋友圈的转发引流。4、品牌跨界引流品牌同其他品牌的跨界活动、CP活动的引流。（三）品牌社群的管理体系1、社群组织管理需要“五定”第一是定组织。这个社群组织的建立需要确定：是按照企业经营的单元来建立，还是按照企业文化生活的单元，或员工自发来建立组织。经营单元是企业各个部门为主要平台的内部组织，再延伸一下，可以包括经销商业务平台和经销商的核心客户。文化生活单元是企业业余的文化生活的员工组织，如工会或某些文化群、生活群等。依托经营单元建立组织较为迅速，依托文化单元建立组织粘性和活跃度较高，企业可以根据实际情况选择。建立了组织就要确定社群内部的角色，谁是管理员，谁是核心成员要明确。同时需要名称和纲领。名称就是让大家都能够认同的名称，反映了企业的文化，而不简简单单是依托于企业的部门来命名。纲领实际就是企业文化的一种高度的整合浓缩。所有的社群都需要纲领，包括粉丝社群，共同的纲领，让社群的人有着共同的目标和追求。第二是定制度。任何社群都需要制度和机制才能运营下去。那么公司内部的社群既是员工的一个组织，同时要承担传播职能，就要有制度作为保障。比如社群的传播制度，前期通过强制性的转发，养成传播习惯，从而在后期达到人人能够自发传播的习惯，实现社群的目的。同时，社群也是企业内部沟通的渠道，那么在社群中可以设立一些制度，让员工能够参与企业的经营，比如通过常规手段不能反映的一些问题，或者是吐槽，在社群中可以合法合理的来发表，并且不会追究责任，也需要制度和机制保障。第三是定激励。激励就是通过“赛马”机制，让更多有原创能力，有传播能力的优秀成员，让社群的KOL能够脱颖而出，变成社群的明星成员。一是品牌在社群中转发的信息，激励成员能够积极的在自己的社交媒体中转发。二是激励创造，鼓励成员能够有更多的UGC内容发布。只有通过激励，才能变被动为主动，从而在社群中形成势能。同时激励也是一种赋能，最大限度的发挥个人的才智和潜能，激发自主工作的欲望，从而实现简政放权。第四是定内容。主要是指传播内容。内容可以分为几大方面——第一，传播社群文化、企业文化的内容，主要目的是提升成员的认同感，将员工转化成为品牌的粉丝。第二：根据品牌传播的计划和主线，传播品牌的内容。第三：建立用户UGC的模板，让成员按照一定的模板去进行创作，从而更加精准和聚焦。第五是定活动。除了线上的互动之外，社群还需要线下的活动，粉丝群是如此，内部社群也是如此。公司内部群，大家有着较为牢固的关系，但这种关系更多的是工作关系。公司内部的社群针对成员开展线下的活动，可以当做是公司团建活动的一种变形和延续，也可以作为公司用户群活动的试点和测验。如果公司内部社群对这样的活动都不能感冒的话，那么针对用户活动可能就会失败。2、社群组织管理的“三三制”品牌社群追求的不仅仅是分发，还有共振。这就涉及到社群运营的“三三制”——三类核心原点人群,三个层级的传播管理。三个层级的传播管理解决的是组织问题和运营问题，它包括了社群管理、社群KOL（KOC）、社群核心粉丝三个层级。社区管理员是第一个层级，他的主要工作是管理社群和发布信息。包括UGC+PGC+推广活动等信息，由社群管理人员在社群内进行发布。在信息发布后由社群KOL（KOC），也就是第二个传播层级进行快速的响应和转发。响应就是积极的互动讨论和二级转发传播，并形成社群内话题。社群核心粉是第三个传播层级，在社群KOL（KOC）进行转发之后，社群核心粉能够积极参与互动并在其社交媒体中转发，是社群能够持续活跃并成为能够传播的有价值社群的关键因素。这里面除了品牌分发的内容之外，社群内的轻量化UGC内容也显得尤为重要。相比于被推送的内容，人们更相信于身边意见领袖他们的体验和经验。这就体现出了社群中KOL或KOC的重要性，正所谓“无KOL，不社群”。KOL的打造的前期是借势的过程。从企业主动发展社群KOL做起。企业在确认KOL的目标人选后，可以靠团队人员的人脉去邀请，可以通过利益来邀约和合作，也可以通过荣誉和特权来吸引。微博、分答和知乎等这一类社群的建立基本都是通过外部邀请的方式聚集最早的一批KOL。企业有了这些主动发展的KOL后，一定要由企业投入资源，优先和这部分KOL建立深度的链接，建立起对产品的深度体验体系。从体验做起，优先让社群KOL能够深度的体验企业的相关产品并建立起高度的认知和使用习惯，将这些主动发展的KOL转化成为真正能够自发喜爱品牌和产品的社群KOL，这样的KOL才能够真正的为企业所用，而不仅仅是简单的合作关系和利益关系。当然，在这个过程中，企业也可以主动打造自己的社群KOL，这就需要企业有专门的团队和相应的人才，并持续产生内容，但打造自己的社群KOL往往需要一个过程，并充满了不确定性，因此见效较慢。邀约、合作并转化的社群KOL使企业社群有了最初的KOL群体，但这部分的KOL数量是远远不够的，达不到“1000个忠实粉丝”的理论，撬不动整个的大盘。因此，以前期发展的KOL为基本盘，做好社群活跃度和持续的转化才能裂变产生新的社群。这就需要社群在线上导入持续、密集的内容传播，通过优质的内容吸引关注和转发。过程中要强化社群的监控和管理。可以根据用户发布、转发的内容了解他们的习惯及特征，也可以发现一些比较活跃的用户或个性和特征比较鲜明的用户。这些用户是有成为KOL潜质的用户。因此对这些用户要给予相应的资源关注，进行深度的接触并引导品牌和产品的体验，持续提升这些用户的活跃，鼓励他们自发的发布更多优质内容，进入良性循环，逐渐形成个人影响力，从而裂变出新的社群KOL。在社群KOL的持续打造中，企业要给社群KOL荣誉和部分特权，甚至建立起荣誉体系，如等级特权、提前体验新品、为KOL打造个性化产品等，让荣誉能够让社群成员都可见。从而使荣誉激励能够突出KOL的优越性，都能够让KOL能加卖力地替品牌讲好故事。社群中，基于兴趣的弱关系对于KOL是非常重要。来自弱关系的认可、依赖，是很强大的激励，有时候比金钱利益激励还重要。3、社群组织体系的“139”架构基于社交软件建立的社群人数不宜过多，一般可以以100人为限。过分的追求人数，会导致社群中发言互动过于散乱，也会导致管理质量的下降。百人群的组织架构可以按照“139”的结构进行导入。（1）配置管理员1名管理员的主要职责为：负责发布和转发公司统一传播的信息；社群秩序的维护，如对违反群规的成员进行告知、清退，创造良好的社群环境；对社群内的成员进行观察，根据活跃程度筛选出活跃的社群成员；对社群内的活动进行系统的统计，记录信息数据；对社群成员提出的问题及时的进行专业的官方的解答；每日社群气氛的活跃，话题的发布、舆论的引导。丁丁老师在其《深度粉销》书中强调过，社群维护是一项7×24小时的工作，只要有人发言就必须有人回复，这是保证社群活跃度和黏性的必要手段。所以说一个社群活跃与否，取决于背后的管理体系是不是建设到位。当然管理员只是管理体系的其中一环，但是每一个社群必须导入社区管理员，才能够保证管理动作的执行到位。（2）每个群中至少有3名骨干人员骨干人员可以为我方公司人员、品牌业务人员，导购，经销商业务员等等。其中骨干运营人员主要负责社群的运营，主要的职责为：引导消费者加入消费者群；对公司统一发布的信息、话题等内容进行回应和二次传播；引导社群成员在社群中积极发言，持续互动；通过互动鼓励、扶植、培养社群中的活跃成员；对社群成员提出的问题及时的进行专业的官方的解答。骨干人员在社群中起到的是桥梁的作用，他们既是三级传播体系中承上启下的一级，也是社群中发展活跃成员的重要环节。每个骨干人员只要在社群中保证与3名活跃成员的强关系建立，那么就可以有效的培育9名活跃成员，而这9名活跃成员最终影响的是社群的普通成员。（3）社群中的9名活跃成员每一个百人社群须有9名活跃成员，这9名活跃成员由3位骨干成员招募或培养，也就是说每位骨干成员必须在群里招募、扶植或者发展3位活跃成员。这9名活跃成员既完成了社群中的二次传播，又起到互动和活跃社群氛围的作用，同时还有可能发展成为社群中的意见领袖，因此他们对于社群的维护和活跃意义十分重大。他们既是内容信息的二次传播者，也可以是话题中心，可以发现新鲜话题并引导讨论，同时他们还是价值输出中心，通过自己的分享来影响别人。这9名核心成员，要满足有影响，懂专业，爱尝鲜，爱分享这四大特征。为了保证这些活跃成员的粘性，可以优先将群里的活跃成员发展成为品牌的粉丝。给予他们利益（如试用装、积分等），荣誉地位（如体验官、体验顾问）等。同时，也要发展一些势能人群成为社群中的活跃成员，这些势能人群成为社群中的KOL。除此之外，社群中最大的群体是社群中大的普通消费者。在社群的运营中，通过活跃成员对普通消费者进行暗示和影响，使普通成员逐步向活跃成员转化。因此，管理和运营人员对积极参与话题、互动和活动的普通成员要给予更多的关注，从而引导他们转化成活跃成员。当社群中的活跃成员逐渐增加之后，社群就可以进行进一步的裂变，由活跃成员为根基，按照“139架构”建立新的社群。（四）品牌社群运营体系1、社群IP无论是对于品牌还是对于消费者而言，社群的建立和存在是有其固有目的的。消费者加入品牌社群，主要目的是为了获取品牌&产品等相关资讯、寻找同好、享受优惠、拼团购买等。既然消费者有明确的目的和动机，那么社群就可以确定其名称和纲领。名称和纲领可以总结为社群IP，便于消费者记忆、识别和传播。比如经营母婴用品的品牌针对妈妈和准妈妈的社群可以命名为“XX妈妈帮”，在社群内除了品牌和产品资讯外，分享育儿、产后康复的相关知识，将社群打造成为妈妈们育儿的帮手，并根据IP设计社群的整体形象、符号等内容。2、社群内容社群的活跃要靠内容。（1）福利：红包、秒杀、拼团。社群内的福利是帮助社群建立习惯和产生黏性。通过定期定时在社群内发放红包、优惠券等手段让社群成员逐步形成及时关注社群内容的习惯。社群内的拼团、秒杀等活动能够提升群内成员的积极性和参与度，也有助于提升社群黏性。（2）持续内容。社群内容根据社群运营的不同阶段而导入。新成立的社群或者社群成员大多数是准用户或新用户的社群，以及多数成员为品牌用户的社群所导入的内容并不相同，品牌要按照社群的生命周期来规划内容，从而保证价值的持续输出。社群内容的形态并不拘泥。可以是图文、动图、音频、短视频、VLOG、H5，也可以是ACG、直播、场景植入、问答、小程序等。但是要注意：形式越便利，完整阅读率越高；越是偏广告的内容越没有人看；（3）分享与互动。社群分享指的是社群KOL或者KOC做的基于UGC内容分享，相比品牌发布的内容，UGC内容更具备社交分享性，更容易被社群内其他成员接受。对于带有学习性质的社群定期的分享也有助于提升社群内的氛围和积极性。社群互动分为线上和线下的互动。线上活动可以有很多形式，比如社群内的接龙、有奖问答、H5小活动等等，线上互动的目的是建立社群内的关系，让社群成员彼此能够相互熟悉，不再彼此陌生，从而为社群内的沟通和交流创造条件。一旦社群的成员由陌生到对ID、头像彼此熟悉，社群内的弱关系就逐步建立了，社群内的弱关系保证了社群不会“冷场”，不会成为没有互动的死群。线下活动的目的是将社群内的弱关系升级为强关系，通过线下活动让社群内成员“见光”，甚至相互成为朋友，对社群的稳固和长期活跃帮助巨大。3、社群组织管理（1）社群要有管理和约束的制度没有制度不成方圆，任何社群都需要制度和机制才能运营下去。因此在成立之初，社群就要态度鲜明的发布社群运营的相关制度，防止社群成为广告或者垃圾信息的集散地。社群的制度在制定的过程中不宜过于生硬，本着保证社群成员的利益和社群秩序的原则，可以由社群内成员共同制定或者投票表决，在大多数人都同意的前提下发布，才能有着更好的约束效果。（2）社群管理是不间断的工作社群管理不存在“8小时工作制”，是不间断的全天候工作。社群管理员、群主或者社群KOL都可以按照一定的规则参与到管理工作中来，对社群出现的违反群规的情况、不当信息与言论、用户的疑问和问题、成员之间的纠纷等情况及时进行处理。在社群管理中任何“坏事拖久了就是地狱”，因此管理是不间断的工作，这保证了社群是的作用是培养用户，而不是“掉粉”。（3）不要忘记新陈代谢与裂变如同人一样，社群也需要新陈代谢。社群内的成员并非是一成不变的，对于社群内不活跃且无法引导转化的成员要逐步淘汰，以免社群内僵尸过多，影响活跃用户。运营不好的社群一旦成为僵尸群，要及时解散，防止成为发布负面信息或垃圾信息的掉粉群，但是解散前要将非僵尸用户导流。当一个社群内的活跃成员超过三分之一，那么就可以将社群进行裂变，利用这些活跃的用户按照“139”的原则建立新群，影响更多的消费者。
四、让微视崛起的一些建议
我们都知道，曾经抖音和微信打的很凶，一会你屏蔽我了，一会我控诉你了，来来回回，让我们吃瓜群众看得好不热闹。他们打架的原因，简单来讲是抖音的用户使用时长持续增长，挤压了微信的空间，在未来抖音推出社交功能时，腾讯的这张移动互联网船票可能就要过期了，所以，我们看到了腾讯，宁可被骂，也要想尽办法阻止抖音的继续扩张。怎样的手段才能完全灭掉对方的嚣张气焰呢？有三种策略，一、扶植亲鹅派，以入股的形式投资对手的竞品，目前来看，短视频里面难有这样的种子选手；二、自己研发运营，像素级模仿，加优势资源强推，也有可能超过对手；三、看下美剧《纸牌屋》你就知道了。腾讯的策略是第二种，用“微视”来完成打压、超过抖音的任务，其难度不亚于再造一个微信，所以，几乎没有谁会认为，微视能够胜出的，包括我。当然，任何事情都不能绝对，万一哪天抖音服务器被陨石砸坏了，也说不准。这种小概率事件我们不考虑，只从人为可以操作的事情来着手，通过优化微视的策略打法，也许还有一丝胜算。我为微视超过抖音开出的药方，核心思路是：增强内容-弱化留存-算法推荐-外部曝光。这4个策略，按照时间有先后之分，但是权重是一样的，哪块做不好，都不可能实现超过抖音的目标。第一步：增强内容无论是短视频、长视频、长文字、短图片等等，内容一定是最核心的，移动互联网APP，可以分为3大块，工具类，满足用户的某项功能需求，比如清理软件；服务类，满足用户日常生活所需的服务，比如电商软件；内容类，满足用户精神所需，提供精神食粮，比如资讯类；抖音和微视都属于内容类，为我们空闲时，提供精神所需的内容。增强内容的手段，我们应该都知道了，腾讯出30亿人民币扶持微视网红，来产出内容。在一定程度上解决了没有优质内容的问题，这是物质激励的做法。作为运营，我们都知道，物质激励的优点是立杆见影，只要好处给的多，你让用户去大街上喊“微视，我爱你！”，都是soeasy的事情，但是缺点也很明显，一旦奖励停止，人气会瞬间下滑很多，甚至有些人专门去刷这种福利，业界把这种哪有好处，就刷哪里的行为叫“薅羊毛”。初级的运营靠物质激励，牛掰的运营靠成就激励。因为绝大多数公司的运营水平都很low，所以，都习惯采用物质激励，花钱谁不会呢？牛掰的运营就不一样了，人除了对物质有追求外，对成就感的追求，要远远大于物质追求，当然，前提是物质条件满足的情况下，开始追求自重感（参考马斯洛需求）。对于拍微视视频的用户来讲，最能打动他们的是什么呢？点赞、评论、分享，也就是互动，如果我是播主，我发的视频，没什么人互动，那我还拍个锤子，赶紧拿完钱走人。所以，当有用户进来拍摄、发布视频时，可以系统去帮忙刷几个赞，播放量提升一些，都是有助于提升播主留存的方式。就好比游戏里面，前几盘都是机器人，让用户必赢一样，那怕用户知道是假的，但是大脑里的愉悦感依然会存在的。这样做的目的，是激励用户持续创作视频热情，避免30亿花完，没有了产出。上面是普世的做法，覆盖到所有拍微视用户，效果起的慢，但是能量惊人。接下来是针对头部玩家，针对地区或者知名片区做排名，在没有变现的情况下，可以让头部播主持续产出内容。具体怎么玩呢？比如深圳粉丝风云榜No99,世界之窗打卡网红点赞No18，小龙虾女王No1等等，用户最喜欢的就是标签、称号了，地域又多，称号随便送，当播主的排名，进到前十的时候，就不会轻易流失了。有了持续不断产出的内容，微视就具备了和抖音一搏的条件，没有优质内容，一切都是空谈。第二步：弱化留存先来解释下，什么叫留存，留存率指的是用户第一次使用APP后，后面继续使用的比例，这里说的弱化留存，指的是不把留存率作为考核指标。这个和我们日常运营产品时，所提到的关注留存、提升留存的说法似乎相悖。那是因为，对于普通产品来讲，留存率是生死攸关的数据，对于现象级产品来讲，留存率是没有价值的。比如微信，淘宝，支付宝、抖音，王者荣耀、消消乐，对于他们来讲，更看重的是用户使用时长，留存数据，不存在的，因为来的用户几乎都不会流失的。想成为现象级产品，就要弱化留存，这与其说是策略，不如说是个结果，怎样能得到这个结果呢？通过第一步的内容完善，在微视平台上，有了足够多的有趣内容，可以让用户每天刷个几小时，停不下来，甚至有分享的冲动，那么离弱化留存就不远了。具体的做法，就是关注用户使用时长，也许目前单个用户单日使用时长只有几分钟，甚至次日留存率还远远达不到所谓的现象级，那么从用户流失严重的点来优化。我问过一些朋友，对微视的反馈是，不知道哪里不好，但是和抖音比，感觉就是怪怪的。就类似强迫症，发现不对称的感觉怪异，但是说不出来为什么怪异一样。这个就需要微视的同学，自己去调研，发现问题所在了。可以简单说一下，有这几点，视频不清晰、字体太小、按钮的UI有待优化。可能会反驳了，字体的大小和体验有什么关系？不要怀疑，很有关系。做产品优化，并不是可以列出1+1=2的公式来的，而是通过A/B测试得出的数据。第三步：算法推荐抖音最厉害的一点其实是算法了，为什么大家能够一直刷个不停，因为看到的视频都是自己喜欢的，面对海量的视频，怎样推荐到用户喜欢的视频，就是一门学问了，而对小公司来讲，这就是玄学了，所有不能用技术解决的问题，都可以归咎到运气上面。目测，微视在算法推荐上，水平相比要差很多，毕竟头条是靠算法发家的。既然要超越抖音，那么算法推荐这个硬骨头是一定要啃下来的。在用户标签这个问题上，腾讯要比头条有优势的多，他知道每台手机背后的用户画像是如何的，也不需要额外再去通过用户自己的观看行为，来打标签了。就比如我们去投放广点通广告，不仅可以筛选性别，甚至收入水平、婚否都可以筛选的到，那么推荐什么样的视频，心里就有数了。就看这些数据能否打通，或者有没有打通的价值了。淘宝早就有千人千面的功能了，可见在用户量不变的情况下，精准推送才能实现收益的最大化。这几天刷微视的感觉是，推荐的视频互动率都很低，会有2个疑问，是优质视频太少呢？还是有意扶持新人播主？给我推荐的视频都是点赞量几百次、几千次的，像我被抖音教育的是，点赞量10万以内的视频都是辣鸡。当推荐的都是这样低赞量视频时，我的个人感受是，这个平台内容少、用户少，这又回到了第一个策略上去，喜唰唰！第四步：外部曝光上面三个步骤，都是自娱自乐，服务好自然进来的用户。如果要超过抖音，外部的曝光一定是少不了的。现在微视基本上没怎么在外部露脸过，或者露脸太少，很少人知道。比如节目赞助、明星推荐、品牌合作等等。进行外部曝光的前提是，产品已经足够好，有足够的内容能承载起，短时内融入的海量用户。抖音初期用户量暴涨后，明显感觉到内容产出跟不上了，一些人刷着刷着，就没好玩的视频了。隔了一段时间后，再去刷，发现有趣视频多了很多，因为创作者随便用户增多而进入了赛道，形成了良性循环，反观微视，要形成这个循环，不是一朝一夕可以做到的。看目前，微视的打法，是要短时间内，有个结果出来。这个和游戏开发又不一样，比如吃鸡游戏，开发到99分，是个什么样子，闭着眼睛都能想出来。但微视不一样，别个两三年取得的成就，要一年追赶上，不太现实。外部曝光，可以结合游戏推广的打法，城市赞助，按地市去运营，整体上打不过抖音，起码在某些城市，打的过，一点点蚕食对方的市场，最终完全覆盖掉对方的版块，完成目标，皆大欢喜。小结：以上是个人想出的一些策略方案，如果要完成超越抖音的目标，绝对是一个超级大工程，需要各个部门，各个环节无缝衔接起来，比如用户引入，内容产出等等。要让用户看的到，进的来，留得住，做到了这几点，离目标就越来越近了。
第三章如何与潜在加盟商沟通
招商人员如何与潜在加盟商沟通，怎样与客户建立联络关系，如何甄别客户，从中找到符合招商要求的潜在加盟商？一般有两种常用的沟通方式，一种是电话销售，另一种是网络销售。但是在招商实践中，我们通常不建议招商人员使用网络沟通方式，这是因为网络沟通效率不高，进度难以把控，而电话销售是一种比较直观的沟通方式，招商人员可以通过客户说话的语气感受到他的态度。举一个例子。招商人员通过微信与客户沟通的时候，如果对方不喜欢跟你沟通，或者是工作忙，一件事情原本3～5天就能解决，现在有可能拖上一个月，招商的时间成本太高。解决方案：你可以在微信里问对方是否可以接听电话，如果对方表示同意，你就可以直接跟对方电话沟通，在通话过程中，你可以直观地感受到对方的态度，事情就有回旋的余地。招商人员要掌握电话沟通技巧，尤其需要注意以下几个方面：（1）​ 不要在潜在加盟商上班或午休时间打电话；（2）​ 通话时间控制在1分钟内；（3）​ 注意电话沟通内容的先后顺序；（4）​ 记录每次打电话的时间，制作招商电话时间分布密度图，找到最佳通话时间；（5）​ 电话24小时保持开机状态，随时准备接听潜在加盟商打来的电话；（6）​ 如果潜在加盟商未接听电话，不要重复拨打电话，客户可能不方便接听电话；（7）​ 随身携带文件或其他资料，便于给潜在加盟商介绍项目。
四、战果：令人匪夷所思
通过紧密有序的90天作战，3000多户居民的高档小区，85%左右的住户都改换了门锁，安装了亚瑟王智能防暴锁；有7%左右的居民，因为家中只有老人，一时做不了主，说是要等小辈们回家以后商量了再定，他们自己也用不来这种新锁具；余下8%左右的居民确实是因为家中一直有多人，不需要换装，所以，我们还是派人拆除了免费安装的锁具，还原了他们自己的锁具。由此，一把原本高达数千元的可有可无的耐用品，被我们策划成几乎家家户户需要安装的必需品，整个行动我们只让经销商花了三套DM单的印刷费，大约七八千元左右，然后是给社区保安的辛苦费（社区保安给予了非常大的配合，我们那些像狙击子弹一样的宣传单，就是由社区保安配合我们一张张塞进居民的门缝和他们各自的信报箱的），总投资没有超过15000元，其他就是我们七人作战小组的三个月工资开销了，但我们收获了多少呢？2500多把门锁，平均每把锁售价5000元（8600元的锁是主推的产品，其中还有3600元的普通智能防暴锁产品），按每把锁的进货价2500元计算，三个月下来，我们就获得了高达625万多元的利润！在当今的产品行业，有哪一个产品的销售利润，能在三个月带来如此丰厚的利润回报呢？而且，这还仅仅是一个城市中的一个小区的贡献，如果经销商有能力把战果扩大呢？把战火燃烧到整个城市乃至整个全国市场呢？那又是一个什么样的天文数字呢？我简直不敢想下去了。这次非常大的成功案例，极大地刺激了经销商们的销售热情。经销商们纷纷改变原有的销售思路，把原来只在销售终端等待装修户来购买的消极销售行为，改变为主动向小区进攻，化被动销售为主动的扫楼策略。而且，通过这次策划案例之后，大部分经销商不再愿意做剥皮式的分销策略了，也不喜欢花钱去开专卖店了，而是纷纷要求我给他们做专业的销售技能培训，并把我的那些宣传单底稿送给他们，他们就想完全按照我的策划思路去做。这场耗时近三个月的样板市场动销战役，也为亚瑟王锁业注入了强大的兴奋剂，他们依葫芦画瓢，一个小区一个小区地打销售战，并把我的样板策划案例当做标版，进行全国范围的复制，于是，他们的市场一个又一个地打开了。
第三章渠道销售力的分解与落地
“夏枯草”事件
凉茶江湖的不平静，并不是近年来才开始，其实早在几年以前的“夏枯草”事件，早就已经暗波涌动！“夏枯草”风波始于一个自称某品牌营销策划人所撰写的博客。博客中称，自己因饮用王老吉而引起胃溃疡，其主治医生认为，胃溃疡与其经常喝王老吉有关系。该博主认为王老吉包装和广告误导消费者，称将起诉王老吉。于是，喝王老吉引发胃病的文字被大量转载，并引发大量讨论。随后，在一次卫生部举行的食品添加剂专项整治工作情况发布会上，某相关人士表示，王老吉中含有不在卫生部允许范围的中药材，直指其配方中的夏枯草等原料。这样一来，便引起媒体更大量的广泛报道，甚至全国部分超市准备下架王老吉凉茶。几个月后，卫生部公布了第三批新资源食品目录，其中包括夏枯草、布渣叶、鸡蛋花三种凉茶原料。这意味着加多宝集团等凉茶生产企业可以合法地使用以上原料。至此，“夏枯草”事件才告一段落。然而，这究竟是一次偶然事件，还是有利益集团在幕后操纵，已经成为了一个巨大的不解之谜。事实上，“夏枯草”或许只是所有事件中的九牛一毛而已。虽然，加多宝公司在此形式中合理利用公关策略四两拨千斤，短时间内便将危机化解，但事件本身所产生的惯性影响仍然持续了不短的时间。有消息称，当年王老吉因为夏枯草事件在部分市场受到影响，销量明显下滑，加上金融危机等因素影响，王老吉当时的各月目标达成率均低于预期！虽然媒体上不断报道加多宝的销量年年递增，都是不断刷新100多亿的新记录，但是其中的真实性，无法考量。而根据广药最新给出的数据，他们认为加多宝从2011年5月到2012年5月同期的销售数据只有75亿，这或许才是比较真实的。在过去的10年里，中国饮料界所最不能忽视的黑马现象就是红绿两家王老吉从1亿到超过200亿的成长神话。这种势头不免令人嫉妒、惊愕乃至恐慌。看来，王老吉的崛起确实实实动到了巨头们的奶酪。可口可乐甚至高调大手笔推出其收购的香港凉茶品牌健康工房，但不久就迅速地遭遇滑铁卢。而百事可乐对凉茶新品亦已筹谋已久，但前几年迟迟未见推出产品，好不容易折腾出了一个草本乐凉茶，却在营销推广方面乏力。而来自台湾阵营的康师傅和统一对凉茶产品亦是讳莫如深，旺旺集团虽然推出了老翁凉茶，但是多年来销量亦难见提升。传统巨头们似乎在凉茶市场江郎才尽，毫无办法！而在相对平静的外表下，却是暗潮涌动。这一次“夏枯草”事件在短期内闹得满城风雨真的只是其表面上看起来的那么简单么？
第四节充分评审，把控质量
记得在为某企业提供流程管理咨询服务时，我们在诊断时发现，公司的流程文件审批流程，几乎所有的审批流程附件，即流程说明文件没有被打开过，或者多数审批人没有阅读。在这种情况下，很快地完成了审批。你是否有类似的经历，很多文件明明大家都审批了，到了执行真正出现问题的时候，很多部门会抱怨文件没有写好，制定得不严谨，他们不认同，要求重新修订。流程文件在完成编制后，如果流程设计小组基本达成共识时，一定要提交流程管理部门进行审核，并组织跨部门文件评审。流程管理部门审核的目的是把握流程设计的质量，当然更多的是规范性。虽然我说实质重于形式，但必要的形式还是需要的，否则形式也会影响实质。流程管理团队需要根据企业的实际情况，制定符合本企业能力要求，有一定改善牵引的流程设计质量评价标准。这里一定要把握牵引的度，不要过高，也不要过低。比如有一些要求是底线：必须定义角色，并将角色匹配落实到岗位；必须定义每一个活动的输入与输出；必须清晰定义每一个角色的职责，每一个活动的主导角色要唯一等。对于一些要求相对高的项目，可以先定义底线要求，通过优秀案例评选与分享的方式，逐步提升内部流程设计的水平。在流程管理团队完成流程文件设计质量审核后，由流程PC负责组织跨部门评审，评审重点关注：关键点、风险点、分歧点。尤其对于分歧点要充分讨论，通过讨论尽量达成共识，如无法达成共识，要记录分歧点讨论结果，供流程文件审批人决策参考。很多企业在流程跨部门文件评审的时候，部门负责人不重视，往往随便安排一个代表参加，参加完后也不关注讨论情况，在流程文件审批的时候，明明达成了共识，又跳出来反对。此时，我们一定要有一定的严肃性，对这类行为要坚决打击。流程文件评审第二个关注点是流程设计质量，即实质的改变。我在上文说过，流程至少要有四个方面改变（解决过往问题、导入外部标杆、实现增值设计、实现知识固化）的一个。我们可以看到，现状问题分析中的关键问题的解决方案，体现在流程设计中了吗？这个方案能够从根源上预防问题的再发生吗？我们可以试着提问：是否参考了外部标杆？是否导入了外部标杆？是否通过专业的流程设计方法，体现了流程设计的改善，比如去除了不增值？提炼了作业规则？理顺了职责界面？是否对流程关键节点进行了作业文档的总结与输出？做管理就是这样的，无规矩不成方圆，规矩如果想清楚了，尤其是底线必须遵守的，一定要想方设法保证被执行。否则，什么事都可以例外，都可以不守规矩，就不要推行流程管理了。优秀的企业，在流程文件评审的时候，往往相关部门负责人会充分参与，因为部门负责人最核心的使命与价值就是建立规则。流程管理专业部门要多想办法营造这样的认识与氛围。把管理者充分卷入流程文件评审，可以最大化地整合他们的智慧，大幅提升流程设计的质量、重视度与共识度，提升公司的流程管理意识。在我为企业提供管理咨询之前，一般会要求企业提交两份现状流程文件：一份是业务领域的；另一份是职能域的。通过对现状流程文件的分析，我可以快速地了解企业流程设计的水平，为后续的辅导快速找到切入点。以我的经验，如果参照华为公司流程说明文件的标准，大多数企业的流程说明文件写得还是太空了，对于企业的价值太小了。我非常期望每一份流程文件审批发布后，管理者带着对于未来价值实现的盼望与业务改善的兴奋感来推行，让每一次流程设计都承载着管理改善，给公司带来管理的进步，给流程从业人员带来尊重与认可。
二、出口贸易，从线下的“拥堵”到线上的“拥堵”
中国企业的国际营销，尤其是国际互联网营销，已经走过了一个非常漫长的“起步初期”。在“互联网时代”这个词还不像现在这样热门的时候，中国企业的出口主要是依赖展会。而如今通过互联网，全球各地的产品信息如潮水般涌向同样在世界各地的采购商。对于他们足不出户就可以了解到的信息，采购商们已经越来越没有动力耗费大量的时间和金钱、坐飞机去世界各地参加展会。然而，依然固执于“眼见为实”、偏重线下而几乎完全忽视线上的传统工厂，在国内并不在少数，这是我们需要认识到的第一个问题。事实上，广交会采购商数量在过去5年里连续下降，HubSpot的调研更直接指出，目前已经有至少48%的人是不参加各种展会的，这一比例同样在逐年扩大。在获取客户和开发市场上，国际互联网已是大势所趋下最重要的营销途径。在欧美国家，已有许多中小企业在国际贸易中充分使用国际网络营销，90%以上的企业都建立了自己的网站。但我们不得不面对的现状是，国内大多数制造企业，在国内市场的自媒体运营、线上线下联动、软文广告都做得风生水起；对外贸易却往往只能依赖于B2B贸易平台来完成，许多企业甚至都没有建立自己专门的外贸营销网站，即使做了英文版本的官网，也往往十分粗糙，甚至是从中文官网直接机翻而成，连让人看懂都是问题，“营销”价值又有几何？还有一些中小型规模的工厂，由于不懂营销、不懂网络、也不懂国际贸易，真正能接触和使用的跨境营销方式就非常有限，只能依靠外贸公司来卖产品、或者做贴牌代工，可能根本连自己的官网都没有。这些企业的问题则在于，即使老板有心去做好线上推广，也并不知道何从下手。于是，直接选择某个知名的B2B平台、按照其要求来搭建店铺，确实看上去要容易得多。然而，通过B2B平台来做国际互联网营销，其实有着天然的局限。无论阿里巴巴还是环球资源，他们自己也需要在搜索引擎上买广告、吸引采购商进入平台来看；采购商也必须先知道这个平台，然后才可能去了解平台上的众多供应商，因此它能带来的采购商注定是非常有限的。B2B平台实际只是相当于一个线上的展会，把国内的供应商都集中到一起，去给国外采购商挑选和比对。当然，这种方式无疑给采购商们提供了极大的方便，他们的选择余地更大，也直接造成供应商之间竞争更加激烈、价格更加透明。但这也同时是B2B平台更加致命的第二个缺陷。平台上存在很多毫无针对性可言的询盘，即，采购商对某家企业发出询盘后，平台就把它转发给行业内其它企业，这些企业回复询盘时还得从公司介绍开始，但最终又回归到价格战上。这些询盘花费了业务员大量精力去处理，但收益完全不相配，询盘转化有时甚至达到100：1的恐怖比例。更恶劣的情况是，采购商也许今天选择了一家还不错的企业，合作也很愉快，但明天就完全可能选择另一家出价更低的，而抛弃原来的这家。这种贸易摩擦和不忠诚的合作，在平台上已屡见不鲜。为了让自己处于更优势的地位，也会有许多企业选择直通车、店铺装修等更昂贵的服务，但依然摆脱不了高价低效的困局。从现状和结果上看，在国外采购商-平台-国内供应商这三方关系中，采购商的获利自然是越来越多的，平台的规则也明显是站在采购商这边、为采购商节省成本的，而供应商的利润空间却被不断压缩，甚至使中国制造企业越来越陷入同质化、廉价和低质的怪圈。缺少国际互联网上的自主营销渠道，就是我们迫切需要解决的第二个问题。原本，选择线上营销就是为了避开展会的拥堵，获得更加广阔的市场，在国际范围内实现差异化竞争。结果大家又重新陷入到B2B平台的拥堵之中，陷入到只能与成千上万的国内同行比拼价格的同质化竞争中，这一番辛苦，究竟所为何来？
  
    
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