记得在为某企业提供流程管理咨询服务时，我们在诊断时发现，公司的流程文件审批流程，几乎所有的审批流程附件，即流程说明文件没有被打开过，或者多数审批人没有阅读。在这种情况下，很快地完成了审批。

你是否有类似的经历，很多文件明明大家都审批了，到了执行真正出现问题的时候，很多部门会抱怨文件没有写好，制定得不严谨，他们不认同，要求重新修订。

流程文件在完成编制后，如果流程设计小组基本达成共识时，一定要提交流程管理部门进行审核，并组织跨部门文件评审。

流程管理部门审核的目的是把握流程设计的质量，当然更多的是规范性。虽然我说实质重于形式，但必要的形式还是需要的，否则形式也会影响实质。

流程管理团队需要根据企业的实际情况，制定符合本企业能力要求，有一定改善牵引的流程设计质量评价标准。这里一定要把握牵引的度，不要过高，也不要过低。比如有一些要求是底线：必须定义角色，并将角色匹配落实到岗位；必须定义每一个活动的输入与输出；必须清晰定义每一个角色的职责，每一个活动的主导角色要唯一等。对于一些要求相对高的项目，可以先定义底线要求，通过优秀案例评选与分享的方式，逐步提升内部流程设计的水平。

在流程管理团队完成流程文件设计质量审核后，由流程PC负责组织跨部门评审，评审重点关注：关键点、风险点、分歧点。尤其对于分歧点要充分讨论，通过讨论尽量达成共识，如无法达成共识，要记录分歧点讨论结果，供流程文件审批人决策参考。很多企业在流程跨部门文件评审的时候，部门负责人不重视，往往随便安排一个代表参加，参加完后也不关注讨论情况，在流程文件审批的时候，明明达成了共识，又跳出来反对。此时，我们一定要有一定的严肃性，对这类行为要坚决打击。

流程文件评审第二个关注点是流程设计质量，即实质的改变。我在上文说过，流程至少要有四个方面改变（解决过往问题、导入外部标杆、实现增值设计、实现知识固化）的一个。我们可以看到，现状问题分析中的关键问题的解决方案，体现在流程设计中了吗？这个方案能够从根源上预防问题的再发生吗？我们可以试着提问：是否参考了外部标杆？是否导入了外部标杆？是否通过专业的流程设计方法，体现了流程设计的改善，比如去除了不增值？提炼了作业规则？理顺了职责界面？是否对流程关键节点进行了作业文档的总结与输出？

做管理就是这样的，无规矩不成方圆，规矩如果想清楚了，尤其是底线必须遵守的，一定要想方设法保证被执行。否则，什么事都可以例外，都可以不守规矩，就不要推行流程管理了。

优秀的企业，在流程文件评审的时候，往往相关部门负责人会充分参与，因为部门负责人最核心的使命与价值就是建立规则。流程管理专业部门要多想办法营造这样的认识与氛围。把管理者充分卷入流程文件评审，可以最大化地整合他们的智慧，大幅提升流程设计的质量、重视度与共识度，提升公司的流程管理意识。

在我为企业提供管理咨询之前，一般会要求企业提交两份现状流程文件：一份是业务领域的；另一份是职能域的。通过对现状流程文件的分析，我可以快速地了解企业流程设计的水平，为后续的辅导快速找到切入点。以我的经验，如果参照华为公司流程说明文件的标准，大多数企业的流程说明文件写得还是太空了，对于企业的价值太小了。

我非常期望每一份流程文件审批发布后，管理者带着对于未来价值实现的盼望与业务改善的兴奋感来推行，让每一次流程设计都承载着管理改善，给公司带来管理的进步，给流程从业人员带来尊重与认可。