热门：快消品零售营销老板
三、OPPO持续增长：文化竞争力与终端掌控力
文彭剑锋2016年年末的时侯，任正非的一篇文章不仅在华为内部，也在管理学界引起了关注。其主要内容是号召华为人学习阿里巴巴的云栖大会，学习OPPO和vivo对终端的掌控能力。任正非说：“终端太伟大了，向一切优秀的人学习。真正敢批评自己，已经是伟大的人了”。华为要求员工去学习OPPO这种终端精神。OPPO是很值得研究的一家企业。笔者到OPPO去讲学时，深有体会：中国企业卧虎藏龙，有很多优秀企业但非常低调！2016年，中国手机的出货量，华为是1.4亿部；OPPO和vivo加起来成为最大赢家，是1.65亿。而且，OPPO和vivo是连续四年赢利的企业，在国内手机市场如此激烈的竞争中能实现这种持续增长，实属不易。过去我们可能不太关注OPPO，现在则要高度关注它成功在什么地方。OPPO是广东欧珀移动通信有限公司（以下简称欧珀移动）旗下品牌。成立于2004年的欧珀移动，是一家全球性的智能终端和移动互联网公司。vivo手机则是维沃移动通信有限公司旗下的品牌，2009年注册了vivo品牌。尽管从表面看这两家企业没有什么关联，但其实这两家企业的出身有着千丝万缕的联系。它们都来源于“步步高系”，因为最初的主要投资人是创立“步步高”的老板段永平。虽然现在股权已经稀释了，段永平已经不是OPPO和vivo的控股股东了。这两家企业现在股权结构是交叉的，基本上实现了高管层控股，也就是合伙制，全员持股的利益分享机制。这是它们的股权结构和治理机构，那么除了机制，OPPO持续增长的源泉是什么？笔者个人归结为是它的文化竞争力与终端掌控力。
二、南北门阀士族的差异
魏晋南北朝在政治上的显著特色，是门阀政治的发达，如果从不太严格的意义上，我们可以把魏晋南北朝看成是门阀社会的时代。必须指出的是，同为门阀社会，南朝门阀士族和北朝门阀士族也有较大差异。
一、建立和完善约束机制
建立和完善约束机制，企业平台可实行对各阿米巴经营者和专业人才业绩考核及一定的监督、控制，平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。建立约束机制，需要做好：第一，强化企业审计监督，这是企业平台建立约束机制的基础。第二，健全和完善公司治理结构和内部权力制衡机制，这是企业平台约束机制的重要保证。第三，建立健全责、权、利对等的激励约束机制。企业平台根据责、权、利相结合和激励与约束相对等原则，精心设计阿米巴经营者的激励约束制度方案，使阿米巴经营者的经营目标责任、绩效考核和激励约束有机结合起来。
第一篇怎样有效策划质量管理体系文件
八、好的价格体系——让新产品在渠道动起来
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”如何调动渠道的积极性，是新产品步入市场的关键一环。长期以来，在XJ的乳品市场，乳制品整箱的销售价格体系一直都遵循1-2的方式，即经销商每箱的毛利是1元左右，终端的利润是2元左右。TR乳业在对该产品进行定价时，充分考虑了这一市场因素，并在新产品上市过程中进行了突破。在对消费人群进行充分定位后，采取成本导向和市场竞争导向的定价策略，在自身生产包装成本形成的优势基础上，产品的毛利确定在25%以上。但是，在整个价格体系的设计上，经销商的利润空间被增加到了4元，较整个行业水平提升了四倍；针对终端渠道利润则增加到了6元以上，相比过去提升了3倍以上。此举使经销商的利润、终端受益，在后期产品上市推广中成功带动了经销商和终端店的积极性，推与拉的局面很快形成，为新产品快速打开市场起到了促进作用。
五、组织与流程的匹配方法：宏观架构与微观角色的双重联动
（一）宏观匹配：基于流程架构的组织模块设计宏观匹配从流程架构的高阶层级（L1-L2）入手，通过自上而下的识别，确定组织的整体架构与模块划分。具体步骤如下：1.       流程架构分析：梳理企业核心业务流程的L1类别（如供应链管理、研发管理、人力资源管理）及L2流程组（如供应链管理下的计划、制造、物流等）。2.       组织模块映射：将流程架构中的L1-L2层级与组织架构中的一级部门、二级部门进行映射。例如，供应链管理L1流程对应企业的“供应链管理部”一级部门，其下的计划流程组、制造流程组分别对应部门内的“计划中心”“制造中心”二级模块。3.       缺口与重叠识别：检查组织架构中是否存在流程模块无对应部门承载（缺口），或多个部门交叉承载同一流程模块（重叠）的情况。例如，某企业的“售后服务流程”未明确归属部门，导致责任不清，属于缺口问题；采购部与生产部均涉及“原材料库存管理”流程，存在职责重叠，需重新界定。4.       架构调整决策：基于缺口与重叠情况，结合战略、环境等权变因素，决定组织架构的调整方向，如新增部门、合并职能、拆分模块等。（二）微观匹配：从流程角色到岗位的精准落地微观匹配聚焦于流程的低阶层级（L3及以下），将流程活动与具体岗位进行匹配，确保“事事有人做”。具体方法如下：l 流程活动分解：将L3流程分解为L4子流程、L5活动、L6任务。例如，“招聘流程”L3流程可分解为“招聘计划制定”“候选人寻源”“面试评估”“录用决策”等L4子流程，每个子流程进一步细化为具体活动（如“候选人寻源”包括“发布招聘信息”“筛选简历”等活动）。l 流程角色定义：为每个流程活动定义角色，如“招聘计划制定”活动的角色为“招聘计划负责人”，“面试评估”活动的角色为“面试官”。l 岗位匹配设计：将流程角色与企业现有岗位进行匹配。若现有岗位可覆盖角色职责，则直接关联；若存在职责空白，需考虑新增岗位或调整现有岗位职责。例如，“候选人背景调查”活动若无现有岗位负责，可新增“背调专员”岗位或赋予“招聘专员”额外职责。l 权责利同步配置：根据岗位承担的流程角色，配置相应的权力（如审批权、资源调配权）、责任（如流程目标达成责任）和利益（如绩效奖金挂钩），确保岗位与角色的权责利统一。（三）4R角色模型在匹配中的应用采用4R角色模型（AR-accountablerole负责人、TR-technicalrole技术支持角色、PR-processrole流程参与角色、CR-customerrole客户角色）描述组织与流程的匹配关系：1.       AR（负责人）：对流程模块或活动负总责，通常为部门负责人或项目leader。例如，供应链管理流程的AR为供应链管理部总监，负责统筹整个供应链流程的高效运行。2.       TR（技术支持角色）：提供专业技术支持，如IT部门为流程数字化提供技术保障，法务部门为合同流程提供法律支持。3.       PR（流程参与角色）：参与流程活动的执行，如业务部门员工参与需求调研流程、采购部门员工参与供应商谈判流程。4.       CR（客户角色）：代表内外部客户需求，如市场部门在产品研发流程中扮演CR角色，传递客户需求至研发团队。通过4R模型，可清晰界定组织中各部门和岗位在流程中的角色定位，避免职责模糊，提升协同效率。例如，在“新产品研发流程”中，AR为研发项目经理，TR为测试工程师，PR为研发工程师、生产工程师，CR为市场调研人员和客户代表。
二、生活价值
围绕用户的生活方式提供相关利益，我称之为“关心用户，和用户一起玩一起嗨”。诸如亲子、才艺、瑜伽、钓鱼、水吧、观影、专家授课、组织相亲、旅游等。
8周密规划，顺势而为
一个成功交付的项目，成功的关键是要有计划，在规划过程多下功夫，这样才能磨刀不误砍柴工，项目团队(至少项目经理的直接上层，项目经理和核心项目团队)需要重视项目规划，根据项目规划过程中需要的知识，把各活动做细，这就是为一个项目成功交付打好坚实基础的关键过程，从而大大减少偶遇突发事件的发生。我们如何顺应项目本身的属性和特点，选择合适的项目管理方式？目前比较主流的是瀑布式和敏捷式，但每一个项目如何选，其实没有标准答案，有可能也不是单选题。【案例与分析】小雪从罗宾老师那里领了活回来之后，兴致勃勃地打算开始对8A项目做一个进度规划，她翻开了8A项目的章程，又特意找到上周项目范围研讨会的会议纪要，对照着项目章程中提到的交付目标研究了一番。8A公司制定了公司转型的战略目标，并通过实施项目来达到；项目的路线图计划如下，分三个阶段实施：第一阶段：开发在线培训的APP。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够得到存储和记录。APP计划在6~8个月上线。第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月时间完成。第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。小雪总结项目的几个关键点：（1）这是公司第一次上线此类的产品，公司管理层对此非常重视。（2）开发总监和产品团队决定使用敏捷开发的形式。（3）项目的人员还没有完全到岗，目前HR还在和罗宾老师正在协调中。回想罗宾老师提到的项目规划的第一个步骤，感觉清楚了两点，但对如何“借鉴之前的经验”有点不清楚。这时刚好看到罗宾老师过来，她决定再去求教一下罗宾老师，该怎么迈开这比较关键的第一步。罗宾老师听完小雪的分析和疑惑，决定给讲讲如何借“前车之鉴”。罗宾老师说：“通常在开始规划项目进度时，我们会考虑一下这个项目生命周期的特点，就像你刚刚提到的那几个关键点，然后根据不同类型的生命周期可以更好地开始工作。我们不妨先看看常见的项目生命周期都有哪些，它们各自的特点是什么，然后再看看我们的8A项目究竟是哪种类型，怎么规划我们的项目进度吧。”第一种是预测型生命周期。这种模型适合需求明确的项目，要求在项目生命周期的早期就确定项目范围及将会此范围所需的时间和成本。这种项目生命周期模型对行业经验和实践比较了解，同时对交付的产品、服务和成果有比较清楚的认识。预测型生命周期类型涵盖了很多软件开发模型和方法，比如瀑布模型。第二种是敏捷型生命周期。这种模型适合创新型项目，注重反馈和快速反应，比如适用于需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先明晰或方便定义较小的增量改进的情况下。在软件产品开发领域，这种项目生命周期应用的非常普遍，例如敏捷开发模型。第三种是迭代与增量型生命周期。这种模型同时采用迭代和增量的方式来开发产品。迭代是通过一系列重复的循环的活动来开发产品。增量是渐进地增加产品功能。这种生命周期模型适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，或是组织需要降低项目的复杂性，以及产品的部分交付有利于一个或多个相关方，且不影响最终交付。罗宾老师继续说道：“预测型项目生命周期，需要先设计好要做的产品，然后再实际去做，做的过程中一般不进行实质性的变更。如果想变更，必须进行严格控制。“敏捷型项目生命周期，在每个迭代期都设计并生产出能满足用户当前需求的产品原形，并在下一个迭代期根据用户需求的变化，完善产品原型，相当于边设计边生产。“大型复杂的项目通常采用迭代型项目生命周期来实施，这可使得项目团队在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。”说到这里，小雪自言自语：“我们的8A项目究竟是三种的哪一种呢？8A项目看着好像和哪种都沾一点边呢？”罗宾老师赞许地点点头。虽说我们定义了三种项目生命周期模型，但实际上一个项目很难说只完全适用于一种生命周期模型，即便是选择了某种生命周期模型，也可以根据项目的实际情况，适当借鉴其他生命周期的管理方式。例如，在一个大型的组织中，可能同时存在小规模/较为简单的项目和中大规模/较为复杂的项目，这时候很可能会用到预测型、适应型或迭代与增量型其中几种方法的混合。总之，项目生命周期的定义和方法是“死”的，但负责项目管理的项目经理这个人是活的，不论你的项目是套用一种还是混合的项目生命周期模型，我们作为项目经理在规划进度时候需要思考的步骤还是必不可少的，更多的是需要根据具体情况来灵活运用罢了。小雪恍然大悟，看来我们的8A项目是可以考虑主要以适应性项目周期为主了，因为我们希望可以用敏捷的开发方式，同时公司这次对我们的项目又有明确的预算和时间把控，大致的范围也比较清楚，感觉也有点像预测型。罗宾老师说：“你分析的不错，你是不是可以开始第二步了呢？”
第三节 逻辑：全渠道渠道营销的偶然与必然
第一节 现状：尝试摸索，变革前行
从中国百货零售的全渠道现状来看，参考、尝试、摸索仍为当前的主题。虽然中国零售企业意欲通过海外并购方式，获取欧美国家在全渠道方面经验及资源，但整体上中国百货零售的全渠道之路仍不清晰。除了前文提及的银泰百货在积极探索外，大商集团、天虹、王府井、步步高等业内代表性零售企业也都在积极尝试着各种模式。
朴是老庄思想的核心范畴之一
道是“无”，所以“天下万物生于有，有生于无”就是指有生于道，道生万物。只是这个生出万物的“有”，从“无”里生出的有，还不是指“万物”，因为在生出万物之前，还得有两个步骤：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，也就是说，万物不是直接从“无（道）”里生出，也不是从“有（一）”里生出，甚至不是从“二（阴阳）”里生出，而是从“三（八卦）”里生出（详见《德篇·第5章》）。这是老子“创世论”（或本体论）的基本逻辑，即沿用了周易（不是易传）的万物生成序列，所做的抽象总结。“道恒无名”也就不难理解：道“是”无，同时，道始终无法用语言描述（即无名）。名是言说，字是文字，“无”（道）不能“名”，但可以“字”，即“吾不知其名，字之曰道”。字是勉强指称（强为之容），本质还是“惟恍惟惚”（无状之状，无物之象，是谓惚恍），是不可至诘的，就算是字之、名之、强为之容，也是名可名，非恒名。所以，“道”是说不清的，不能用语言文字定义（绳绳兮不可名也，复归于无物），但道还是离不开语言的描述、文字的记录（执今之道，以御今之有，以知古始，是谓道纪）。其中，朴是对道这个“无”的一个“有”的描述。“朴”这个字在《老子》里出现八次，德篇只出现一次“我欲不欲，而民自朴”（德篇第20章），其余七次都出现在道篇。从文本中可以看到，老子的“朴”是除了“无”之外，对“道”的另一个明确的描述：敦兮其若朴（道篇第15章），是描述“古之善为道者”；见素抱朴（道篇第19章），是补充、强化地阐述“绝智弃辩”等三句话的不足（此三言也，以为文未足，故令之有所属）；恒德乃足，复归于朴。朴散则为器（道篇第28章），明确了“朴”与“器”的先后关系，确认了“大制不割”的为道之朴的原则。本章则提出了新命题“朴虽小，天下莫能臣也”，此处的“小”，还是与“器”之大做对比，就是说，虽然朴衍化而出的“器”更加容易看得见、更显著或更大，而“朴”则看不见，即“视之不见，名之曰微；听之不闻，名之曰希；搏之不得，名之曰夷”，这个“朴”虽然微（小而幽暗）、希（少而难寻）、夷（远而不及），是“小”的，不显著、不具体，但是，天下没有能臣服它的力量。这是以斩钉截铁的句式确定了“朴”（即道）的至上地位。在道篇第37章里，则对“无名之朴”做了进一步也是最终的总结（详见该章）。综上所述，“朴”这个字，是老子对“道”之属性的另一种描述，是老子思想里具有至关重要的范畴，庄子思想的一个很重要一面，就是对老子的“朴”做了更加详细、丰富的演绎。在庄子，“朴”被描述为“混沌”，这就更加具有本体论色彩，同时庄子将“朴”与“道法自然”的自然画上等号，这样“自然”这个核心概念在庄子思想里，被更加完整、频繁地阐述，成为中国思想“自然价值观”的基础。朴、自然，都不是简单的物质概念，而是价值概念，代表着一种价值选择。这是中国自然观的特点。可能也正是因为这个思维特点，尽管在“轴心时代”里中国与希腊哲人对自然的观点差别不大，甚至在文艺复兴之前的历史时代，中西自然观都处于经验、猜想、玄想的层面，但最终，中国古代自然观导向的始终是艺术，而西方自然观最后导向了科学。
（六）人员补位及后勤供应
专门安排1名人员负责后勤和补位。促销活动现场，经常有各种突发问题，出现人员空位现象。设置一名现场管理人员，随时安排补位。整体产品、物料、饮料、试吃品的补充也由此人全权负责，保证不缺。主动巡视和询问任何一名促销员，试吃品、演示品、售卖品、宣传材料等一旦不足，由后勤主持人员主动补足。
  
    
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