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2.郡县制
春秋时期，出现了郡和县这两种新型的地方建制。郡和县完全不同于以往的分封制地方体制，成为新型的、适应于中央集权专制的地方政府体制的前身。郡县的出现，是中国地方政治制度的划时代变化。县最早出现于秦武公时。《史记·秦本纪》载：秦武公十年（公元前688年），“伐邽、冀戎，初县之”。武公十一年，“初县杜、郑”。厉公二十一年，“初县频阳”。秦武公所伐之邽，即上邽，在今甘肃天水。就在秦武公在上邽、冀设县的同时，楚国灭了权、申、息等小国，在这些地方也置了县。此后，各诸侯国纷纷在所攻占之地设县管辖，到春秋晚期，县已经普遍设立。郡的出现较县要晚一点，秦穆公时期（公元前659～620年），秦国出现了郡的设置。郡和县相比，出现较早的县相对接近于统治中心区域，而出现较晚的郡则处于边远地区，多与少数民族接壤。如：“魏有河西、上郡，以与戎界边”。秦昭王灭义渠戎之后，“于是秦有陇西、北地、上郡，筑长城以拒胡”。赵武灵王破林胡、楼烦之后，“置云中、雁门、代郡”。燕“置上谷、渔阳、右北平、辽西、辽东郡以拒胡”4。起初，郡县平级，都隶属于国君，互不统辖，但由于郡比县位置偏远，故人们习惯上视郡低于县。而郡的面积一般比县大，所以到了战国时期，随着兼并战争的进行，郡的地位逐渐开始高于县。郡和县都是诸侯国新占领地区的统治建制。就其字义来讲，县者，悬也；郡者，裙也。均指依附于中心区域的边远地区。也有人认为，郡者，君长之谓也。清人姚鼐曾说道：“郡之称盖始于秦晋，以所得戎翟地远，使人守之，为戎翟民君长，故名曰郡。如所云阴地之命大夫，盖即郡守之谓也。”5关于郡县地位的变化，《通典》曰：“春秋时，列国相灭，多以其地为县，则县大而郡小。故《传》云：上大夫受县，下大夫受郡。县邑之长曰宰，曰尹，曰公，曰大夫，其职一也。至于战国，则郡大而县小矣。故甘茂谓秦武王曰：宜阳大县，名曰县，其实郡也。”6杜佑的这一段话，较准确地反映了郡县地位的变化。需注意的是，杜佑所说的郡县“大”与“小”，只能理解为郡县地位高下的变化，而不能理解为郡县面积的大小变化，否则，就会发生误解。对此，姚鼐认为：“郡远而县近，县成聚富庶而郡荒陋，故以美恶异等，而非郡与县相统属也。”①随着分封制的破坏，郡县不再分封世袭统治者。起初，诸侯国君在新征服的地区派遣官吏驻守，分设郡县只不过是为控制新征服地区所采取的一种权宜措施。后来，郡县则演变成为一种新的地方行政制度。郡县的长官由诸侯国君任免，称为令、守、尹，在诸侯国君的领导指挥下，统辖管理境内事务。这种体制，加强了中央对地方的控制。战国时期，之所以能够在政治上形成中央集权，其基础就是郡县制。因此，应当高度肯定郡县制的产生和发展在中国政治制度史上的进步意义。郡县制取代分封制的本质，是在国家体制中以地域关系取代血缘关系，由部族国家变成疆域国家。郡县制在刚出现时，其政府设置十分简单，建制大小也不均衡，而且一般均为军政合一性质。随着郡县制的发展，郡县政府开始走向正规。战国时期，秦孝公在变法改革之中，统一了县的组织和设置标准。据《史记·秦本纪》载，孝公十二年（前350年），“并诸小乡聚，集为大县，县一令，四十一县”。此后，县就成为中国古代地方政治制度的基本建制，沿用至今。
二、思维差异是根本差异
我每次讲医患沟通课程的时候都会被问到一个问题：老师，总有过来问价的患者，就站在前台询价，也不进诊室，要怎么说才能留下患者？相信正在读本书的你也很关心这个问题。那么，你想要一个什么答案？你是否想让我告诉你一段话，甚至就一句话，就能留住来询价的患者？相信大部分人是这样想的。你是否意识到了什么？对！我们本身对于医患沟通能力就有一个想走捷径的心理，我们期望一招制敌，一句话解决所有问题，我们期望得到一把钥匙，一下子能开启成功的大门。因为我们看到那些优秀的医生貌似轻飘飘的几句话就让患者十分认同。我们和那些优秀的医生朝夕相处，可以去看别人接诊的过程，为什么没有学会？因为我们只看到“台上一分钟”，没有看到“台下十年功”。医患沟通能力的差异在于思维差异。什么是思维差异？简言之就是我们思考和琢磨患者的能力差异。图2-1医患沟通能力的核心差异是思维差异我们看到图2-1，销冠医生也就是那些绩效非常好的医生和普通医生的差异，销冠医生在接收到患者信息的时候会在大脑中加工信息，因为他的脑袋里有一台“机器”，可以对信息进行加工，加工后会出来应对的策略，这个策略往往带来了接诊的成功。而普通的医生同样接收到这样的信息，却没有加工过程，千篇一律的沟通方式，接诊成功与否变成靠运气。我们还是用前面提到的患者询价这个问题来看两者的差异：先忽略前台这个角色，假设医生自己在前台碰到来询价的患者，先看看普通医生的接诊过程：患者推门进来，问：“你们家能做种植吗？”普通医生：“可以，我们家开展种植业务已经有5年了，技术非常成熟。”患者：“多少钱？”普通医生：“植体不同价位也不同，从5000~10000元的都有，具体得看你的适合哪种植体？”患者：“最便宜的就5000多元呗？”普通医生：“对，5000多元的植体是韩国的，我们家都是好植体，不好的也不用。你进来先检查一下，看看牙的状况适合哪一种！”患者：“先不用了，我就先问问价格，谢谢你，要做就过来！”说完患者离开。我们再看看销冠医生的接诊过程：患者推门进来，问：“你们家能做种植吗?”（销冠医生快速思考：为什么这么问？是自己看牙还是给别人问？是不是在其他家看过了，不是很满意，所以对比一下……）销冠医生：“当然可以！您先坐下歇歇，大热的天，是您自己要种牙吗？（先让他坐下就能多聊几句增加机会，得了解下对手是谁？）”患者：“不用坐，我就问问，是我看牙。”销冠医生：“您别客气，咱们坐着聊，您也走了好几家了吧？您对种牙这么重视，真好！这也不是着急的事，我得让您了解种牙的注意事项，让您做个对比，选出最适合您的（站在患者角度，表明自己愿意耐心解答，患者在询价时往往怕给别人添麻烦，因为不一定在这看牙，怕不在这看牙对方不高兴，所以先解除患者的顾虑心理）。”患者坐下：“谢谢你，种牙多少钱？”销冠医生：“您走了几家，发现多少钱的都有是吧？要是单纯靠价格对比肯定不好选，毕竟这是医疗行为，不像买个一模一样的杯子就找价格便宜的就行。我们门诊做了十几年，服务的都是周边的老患者，价格亲民，技术过硬，这就是老患者们的评价，所以价格您放心，一定是最合理的。我先跟您说说种植牙选择应该从哪几个方面考虑和对比，好不好？首先，我们要考虑……(患者上来就询问价格不是只在意价格，是没有人给他树立标准，这是非常好的机会，先给患者树立选择标准，患者才不会上来就问价格)”患者倾听与思考中……销冠医生：“您也不着急定下来，我们院长今天出诊，我们院长是……(塑造院长，让患者初步了解院长，期待)我看能不能趁空档让院长帮您做个检查。您放心，所有检查都是免费的，检查完给您出个方案，这样您再考虑，或者和家里商量也有个参考，您看呢（先让患者坐上牙椅检查，对医生进一步了解和认同，并且给患者留下空间，主动说不需要今天定，患者就不紧张，不会有心理压力）？”患者：“行，我还得跟家里商量，今天肯定做不了。”销冠医生：“咱们今天想做院长也做不了，院长得提前约，只能给您做个检查，出个方案，让您心里有数。”患者：“好，谢谢！”……以上真实地还原了两种接诊方式，第一种接诊方式患者会回来种牙吗？不会，为什么不会？没有差异化，没有打动患者的点！第二种方式患者大概率会回来。我们的关注点不是医生说了什么，要关注他为什么这么说。如何表述有很多方式，但是都围绕一个点，患者此时怎么想，他的心理状态是什么样的。很显然，第二种方式牢牢抓住了患者的心理。在这里，擅长医患沟通的销冠医生具备的特质就是在面对患者的过程中，在润物细无声中搜集了信息，并且渗透了观念。对于患者的行为细节和需求偏好的表现都能准确捕捉到，并能立刻化为有效的客户应对策略，这是销冠医生的一个本质特征。普通医生也会在服务客户的过程中接触到很多信息，但这些信息没有经过有效的处理，所以医生根本无法在纷乱的信息中找到科学的应对方式，结果机会就被浪费了。事实上，通过有效的方式收集客户信息并进行梳理，从而了解患者，有针对性地给患者提供处置方案和沟通过程，是一种思维能力。这种思维能力是很多门诊销冠医生和普通医生的核心差距。面对同样的患者，接触的信息相同的情况下，优秀医生能在与患者沟通的过程中有效挖掘患者的需求、捕捉患者的情绪变化和敏感点，并抓住时机采用合适的方式与患者沟通。而普通医生在接收信息后，没有分析患者的需求和行为细节的意识，即使看了优秀医生的方法，也不知道如何恰当地运用。只有把看不见的思维转变成看得见的可复制的标准化工具，才能让普通医生真正掌握这种能力，才能从根本上改善医患沟通问题。两者思维差异有两个：第一，是否思考。接诊患者的时候大脑是关闭的，每个患者来了我们都机械地接待，那些绩效差、复诊率低、患者的满意度低的医生大部分都是这个类型的医生。第二，思考的方式对不对。是否思考是意愿问题，思考方式对不对才是能力问题。如果我们愿意这么做，好方法才有可能发挥效能。我们知道了思维差异导致医患沟通能力的差异，如何让自己拥有这种思维呢？也就是我们想要的是销冠医生脑袋里那架“机器”，这就是医患沟通的底层逻辑。
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二、愿景和使命
愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，回答企业将成为什么的问题。它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。举例来看不同企业的愿景内容：​ 西南航空公司的愿景是“友好的空中轿车”，言简意赅地描绘了公司产品和服务要达到的前景，并反映了公司的性质。​ 通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，是一个宏大长远的目标。使命是企业的宗旨和存在的价值，是企业承担并努力实现的责任，回答企业为什么而存在，即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的方向，并反映了企业的性质。它告诉企业的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界作出什么样的贡献。举例来看不同企业的使命内容：​ 丰田汽车公司20世纪的使命是“优质优智，世界丰田”，明确了通过凝聚英才，提高质量的战略，将丰田做成世界型企业的目的。21世纪的使命被修改为“为了人类，为了社会，为了地球”。前者的目标将丰田做成世界型企业，后者是在实现世界型企业目标的基础上，为公司制定了更宏大的目标。​ 通用电器公司的使命是“以科技及创新改善生活品质”，是实现愿景的战略，它的依据是愿景。​ 华为原使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。2018年，华为对企业使命进行了调整，新使命为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为这次调整旨在让无处不在的连接，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。愿景、使命是企业文化体系的核心内容，是企业生存和发展的内在动力源。它们向企业员工和外界传达了企业的性质、目标和精神文化，也为企业的每一项决定和每一步行动提供了指南。如果领导者与员工之间能够建立明确的使命，拥有同样的变革愿景，企业将形成和谐的文化环境、强大的凝聚力和统一的行为方式。
（三）项目竞争状况分析
1.项目所处区域的宏观分析（1）该省的加速发展。以某省为主体，涵盖周边区域，具有自身独特优势的区域经济综合体。可以这里列出国家对该省的具体要求，结合十四五规划等，提出主导发展产业、经济发展目标。（2）区域一体化的推进。该城市与周边城市所形成的城市群的具体情况、战略机遇等。(3)该市的具体发展。所在市的相关产业规划、重点项目规划等(4)该区的具体发展。所在行政区的相关产业规划、、重点项目规划等2.产业分析（1）整体势头发展良好1世界趋势：20世纪90年代以来，该产业GDP增长率保持在6％～10％，为同期世界整体GDP增长率的2倍，预计到××年，全球市场将达到XX亿元规模。中国趋势：据调查显示，中国××行业的主营业务收入从×年的×亿元增至×年的×亿元，年复合增长率高达×%，其中××行业、××行业等成为投资热点。（2）区域发展迅猛区域（省、市）规模以上企业××家，营业收入×亿元，产值×亿元、税收×亿元，比去年同期增长×，从业人员超×万人。如果该市的产业情况在该省遥遥领先，可以再加上该市的产业规模在全省的占比。（3）政策大力扶持××产业是国家新兴战略产业之一和重点发展领域，得到了国家、省、市各级的支持，国家在×年发布了《××发展战略》……该省也极其重视培育行业领军企业，对××等产业的发展给予了金融、财税、资金等方面的扶持，如在×年发布了专项扶持政策。区域政府层面，该市在企业销售、研发、人员培训等方面明确了奖励和补贴，也正在创建国家级××产业示范城市。3.主要竞争园区现状分析项目组对项目的主要园区进行了走访，并详细分析了其中×个典型的竞争园区。从开发主体、地理位置、占地面积、建筑面积、容积率、项目定位、产业定位、产品形态、主要客群、租售模式、租金水平、售价水平、招商去化率等方面详细地分析了现有的几个典型园区，并总结各个园区的优劣势，对本项目的开发提供了若干方向性的建议。4.项目SWOT分析（1）优势（Strengths）如开发主体的特殊优势（实力雄厚、板块综合、有产业资源）、交通便利等地理优势、产城融合的配套优势、周边有大企业的带动优势、项目地环境优美等。（2）劣势（Weakness）本地需求较少，绝大部分客户需从外部招引，增加了招商的压力。项目周边配套还需继续完善，特别是交通和住宿。（3）机会（Opportunities）产业发展势头良好，国家对其大力扶持。周边产业的迅猛发展带来的产业溢出和转移（4）威胁（Threats）临近的区、市也在积极出台各种政策，规划相关园区，加大对企业的吸引力度。（5）对应战略SO战略：依靠内部优势，利用外部机会。WO战略：利用外部机会，规避内部劣势。ST战略：依靠内部优势，降低外部威胁。WT战略：规避内部劣势，降低外部威胁。
（一）顾客长久购买的原因
营销学有个“顾客三买”与“顾客四买”，形象地说明了产品与顾客需求的关系，这是每一个促销员的必修课程。第一，顾客为什么买你的产品（也就是“需要”）？答案是：因为他有“需求”。第二，顾客为什么向你买（也就是“想要”）？答案是：因为你能提供满足他需求的方案，而且优于其他的竞争者，你所提供的价值高于竞争者。第三，顾客为什么持续向你买（也就是“还要”）？答案是：因为你已经跟他建立了长期的关系，并掌握顾客忠贞不贰的元素。第四，随着时代快速演变，"三买"已不符市场现实，必须增加第四买。那就是：顾客为什么呼朋引伴持续向你买（也就是"我们都还要"）？答案是：因为你已经和顾客成为伙伴关系，而且掌握顾客乐于介绍顾客的元素。顾客的三买与四买形象地说明了客户购买产品的最根本起因，也就是你的产品和你比竞争品牌更好的满足顾客需要。促销员只有记住这4点，在现场销售时，才会产生源源不断的销售灵感。
三、课程开发不简单
课程开发的前提是什么？我们应该在什么时机进行课程开发？许多企业培训经理一上来就进行课程开发，结果开发出来后发现使用率并不高，造成了大量的浪费。A公司培训经理李想是一个具有5年培训经验的培训经理，在平时的培训开展过程中，他因找不到课程和师资而深感痛苦。许多培训需求因为这个原因，得不到满足。因此，李想决定建立公司的课程体系，并开发一批课程。为此，他开展了课程开发计划，并在企业内进行动员大家参与到课程开发过程中来。首先，他向公司内的各部门员工发出了通知，欢迎大家来开发，并为参与课程开发的人提供相应的训练。为了鼓励大家来开发课程，他采取了来者不拒的策略。凡是响应公司通知要求，并提交自己课程开发需求与设想的员工，只要获得他直接上级的批准，皆可以参与开发。为了激励大家积极参与，他制定政策规定，每个开发课程，提交课件的人都将获得一笔可观的课程开发奖励。同时，为了取得各业务部门老大的支持，他一个一个部门走访，确认需求并征询业务老大的意见。经过一系列的动员和培训，一年下来，共开发了150门课程，可以说成绩斐然。然而，在接下来的过程中，他发现一个问题，这一年开发的150门课程，使用率只有40%，而且开发课程的人根本就不想出来讲，最后，导致开发的课程没有被使用。而每年被使用的课程中，相当一部分都是临时安排人来讲解，并且重新做课件，且课程的重复使用率偏低。李想对此百思不得其解。从上述案例当中，我们看到，开发课程不是那么简单的事儿。课程开发应注意几个前提：第一是你的人力资源管理水平。在人力资源管理中，是否对各工作岗位或者所需要的知识与技能做出了清晰的定义，这是你构筑课程体系的基础。缺乏这个基础，贸然地去开发课程，必然会使你的课程开发具有很大程度上的盲目性。也许你会说，没有这个定义，那我自己先梳理出来。恭喜，你没有贸然去做课程开发这件事情。但是是否由你去做，这个需要考虑。我们对每种工作所需的知识技能做出定义的目的是为什么？不仅仅是为了培训，我们还要用到能力评估、人员的晋升与发展上。如果培训、能力评估及晋升与发展不能做到有机结合，员工就会缺乏培训积极性，那么你开发出来的课程也可能派不上用场。第二是要构筑自己的课程体系，并且明确课程体系中哪些类别的课程由谁来负责开发。不是所有的课程都应由培训部门来负责。一般来讲，构筑课程体系，要从职级线和职类线两个方向去构建，并将其结合，如图5-2所示。图5-2课程体系构建方向通用类课程则跟具体的业务内容无关，适合于全员性的训练内容，比如，企业文化、领导力、职业素养与全体员工都相关的政策与规定等。而业务类课程则应该按业务领域即职类来分，比如，财务、人事、制造、营销等序列。在此基础上，要将课程再按照职级归归类。比如，财务序列的员工，一般员工要学什么，经理要学什么，总监要学什么，将这些归类完毕后，才能形成一个完整的课程体系。但是，这并不能说工作就到此结束。你还需要确定每个序列里应该有哪些课程。此时，人力资源管理中对岗位的知识、技能定义就起到作用了。但是怎样确定一门课程，哪些知识、技能组合到一起形成一门课程，这是你需要思考的。总体而言，基于业务类型来划分确定。从人的工作属性来说，有两个维度：一个是跟人打交道多还是跟物打交道多？另一个是工作的创造性比较强还是程序性比较强？这两个维度决定了工作所需要的是技巧比较多，还是能力比较多。程序性强、跟物打交道比较多的工作一般是指现场设备操作、会计或者是一些事务性的工作。针对这类工作或人员的课程一般都是基于任务来构建。创造性强、跟人打交道比较多的工作一般都是销售类、公关类、员工关系管理类、广告类的工作，这类工作一般都是基于能力来构建。具体如图5-3所示。图5-3课程体系构建策略而程序性强、跟人打交道比较多的工作一般是生产类、财会类、商企类的工作，这类工作结余创造性与程序性工作之间。因此构建课程时，要考虑任务的部分，也要考虑能力的部分。创造性强、跟物打交道比较多的工作，比如研发、技术、设备维修等，这类工作同样也是要兼顾任务和能力的部分。总之，以上的分类不是绝对的分类。现实当中，你要根据实际，来确定是基于任务、基于能力还是两者相结合来构建。基于任务如何构建呢？首先要基于工作分析。我们知道，工作分析在专业上有以下几个概念：职业、工作、职责、任务、动素。一系列的同类型工作组合为职业，而一系列职责的组合则构成工作。履行一项职责则需要完成一系列的任务，完成任务则需要完成一系列的动作，也称之为动素，是任务执行可以分解的最小单位。这实际上是一个层层包含的关系。我们主要是先从职责履行入手，来看看有哪些任务构成，而这些任务流又是怎样的，完成这些任务又需要哪些知识技能。其次是流程分析。在每个流程环节上，要做哪些事，这些事也是任务。将任务分解出来，也就可以根据需要完成的任务来组合成课程。比如，很简单的一个差旅报销流程，我们可以做如下分析，如表5-6所示。表5-6差旅报销流程流程流程环节需完成的任务技能1提交差旅报销申请线上填写差旅报销申请表差旅报销系统操作规范差旅报销政策粘贴发票发票粘贴规范撰写差旅报告差旅报告格式要求及审批规定2等待审批审批通过提醒3提交财务提交财务时间要求差旅报销系统操作规范那么，通过以上分析，我们可以形成关于差旅报销的知识技能课程，如表5-7所示。表5-7差旅报销的知识技能课程课程分类1课程分类2报销系统操作及发票粘贴要求报销系统操作规范差旅报销政策及差旅报告的撰写规范差旅报销政策发票粘贴规范如何撰写差旅报告课程可以通过不同的技能组合来形成不同的课程体系，前提是我们要完成工作或流程分析。通过工作及流程的分析，找到所需要完成的任务，通过任务来找到所需的知识技能，最后通过知识技能的组合来形成课程，如图5-4所示。图5-4课程形成过程在不同任务或岗位中出现的共同知识技能点，你可以组合成公司内的通识性课程，以适应不同岗位人员的需要。接下来是基于能力怎样构建课程体系。能力是什么？它确实是仁者见仁，智者见智的事情。笔者多年的经验告诉自己，能力其实是知识、技巧、心智、价值观、人格特质等各方面综合作用的结果。为什么不同的人会表现出不同的能力特征，就是因为隐藏在冰山下面的心智、价值观、人格特质的不同。同样的知识与方法，不同的人学习后就会有不同的运用，结果表现出来的能力素质也就不一样。但不管怎样，知识、方法是基础，心智、价值观的塑造是关键。就能力的形成过程而言，本质上是将基本的知识技能，在实践中不断练习的结果。话说微信圈里出了一道可以测出一个人有没有商业头脑的数学题。王师傅是卖鞋的，一只鞋进价40元，现亏本大甩卖，以35元一双的价格卖给顾客。有个顾客给了王师傅100元要买该鞋，但是王师傅没有零钱找。于是王师傅找邻居换了100元钱，将鞋卖给了顾客。但是事后邻居存钱过程中发现王师傅给他换的100元钱是假的，被银行没收了，于是王师傅又赔给邻居100元钱。请问，王师傅总共亏了多少钱？很多人一时间内都回答错误了。我们可以说这道题考的是逻辑分析能力，也可以说是考察你洞察事物本质的能力。当你经历的类似的事情多了时候，自然就能一眼看出本质，前提是你一开始就要找对方法去分析该事情。这样，你才可能在未来直接省去分析过程得出结论。其实，这道题的分析方法很简单，就是按照任务分析方法的分解出交易的每个步骤，按会计的收支表方式列出王师傅在每个步骤上的收入和支出即可，如表5-8所示。表5-8王师傅买卖鞋的收入支出项目收支进鞋0-80顾客买鞋付款00与邻居兑换零钱1000找顾客钱0-65赔邻居假钞钱0-100小计100-245看了这张表，你是不是可以看出王师傅亏多少钱呢？除了看出这个问题，你还可以看到什么呢？那么透过这张表，我们可以看到，就是王师傅是送别人一双鞋还外送别人65元，因为收到的是假钞，等于没有收钱，但是找出的是真钞。与邻居的交换因为退赔实际上等于什么也没发生。如果没有这张表，对于一个菜鸟来说，没有办法直接得出最终的结论。如果其处理的类似事件增多，那么就会自然发现其中规律，此时就会形成一种能力。所以能力的形成是要以掌握任务完成的基本方法为基础的。基于能力的课程体系的构建也应该围绕这些来进行。但是基于能力的课程体系构建仍需要基于任务及任务环境分析出发来构建。如果说基于任务的知识、技巧和方法是硬技能的话，这里的能力我则称之为软技能。因为这些软技能只能通过工作过程的不断历练才会逐渐显现效应，而硬技能的应用效应则会立刻体现出来。比如，对于一名焊接工艺工程师，以其处理现场问题的例子来说明，如何通过任务环境特征的分析来分析其需要的能力，如表5-9所示。表5-9焊接工艺工程师现场处理问题的能力任务步骤任务环境知识、能力、素养信息来源与加工工具使用人际环境知识技能所需能力去现场实地查看，收集数据（1）质量部、生产车间相关人员（2）观察实物（3）记录并整理生产设备需要向车间、质量部、装备技术及客户人员了解相关情况（1）产品参数（2）工艺参数（3）设备操作及原理（4）焊接工艺原理（5）数据分类（1）沟通能力（2）归纳总结能力分析数据，找出原因（1）现场测量（2）质量抽检记录（3）上游产品质检（4）材料检验记录（5）分析数据测量工具Excel（1）向各部门索取相关信息（2）与相关人员探讨各项原因（1）测量工具使用（2）SPC统计控制图（3）原因分析方法（1）沟通与协作能力（2）数据分析与处理能力与相关部门沟通解决方案　投影仪需要与车间、质量部、装备技术人员共同会诊、商议（1）沟通技巧（2）简报制作沟通与表达能力拟定解决方案、报上级批准并实施　（1）ProE（Pro/Engineer）软件（2）技术问题联系单协调各方执行方案，指导现场人员按方案执行（1）ProE软件操作（2）工艺制图（1）协调组织能力（2）指导能力从表5-9中可以看到，通过任务及任务环境的分析，我们可以找到完成一项任务所需要的能力。那么，当这些能力被分解提取出来之后，就可以依据这些能力构建起基于能力的课程体系。但是，对于任何能力的训练内容来说，只能告诉你有关形成这些能力的基础性的知识与方法。比如协调组织能力，也只是告诉你该怎样去进行协调和组织的基础方法。你的组织协调能力的提升，则取决于在具体的工作实践过程中对这些方法的创造性的运用情况。因为你每次运用时，可能遇到的人和事都会不同，这就要求你去创造性地运用你所学会的各项技巧，并不断总结反省，修炼自己的心智。在基于能力的课程体系构建上，还需要有一些心智模式类的课程，尤其是对于任务环境因素确定性弱，没有前车之鉴的任务。此时，更需要任务承担人除了具备一些基本的能力外，还需要有更广泛的视野与素养，并能够保持开放的心智模式。此外，也可用DACUM的方法去开发和构建课程体系。DACUM本意即为开发一门课程（DevelopACurriculum），本质是一种分析和确定某项工作所需要能力的方法。它是20世纪60年代末加拿大区域经济发展部实验项目分部和纽约学习通用公司为了寻找一种科学有效的教学计划开发方法，进行了大量研究和实践。结果他们得出了三个结论：（1）由优秀工作人员分析、确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作之需要，且具体、准确。（2）任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述。（3）任何任务与完成任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。基于以上三点结论，两家公司合作开发出一种分析确定职业岗位所需能力的系统方法。使用DACUM进行职业分析是通过研讨会的形式完成的。在这个研讨会中，有一些关键的角色，如表5-10所示。表5-10研讨会中关键角色角色作用牵头人组织协调研讨会所需的人力、物力、财力引导者依据DACUM方法设计研讨流程及原则，并极力和引导与会人员围绕主题进行研讨记录员按照一定格式记录与会人员的观点，有时引导者也会亲自记录研讨人参与DACUM的研讨，贡献智慧的参会人员。他们一般都是所分析的职业所在领域优秀人员。人员数量一般在8人上下DACUM方法的基本逻辑架构如图5-5所示1。图5-5DACUM方法的基本逻辑架构首先是进行工作分析，目的是将工作拆分为多项职责，接下来是再把职责分解为多个任务。最后是在任务分析时将任务再拆解为多个子任务，将内嵌于子任务当中所需的知识、技能、态度等要素提炼出来。任务分析时，需要确定每项任务的完成步骤、绩效标准、工具和所需设备以及期望任务人具备的相关知识、态度和所需的决策过程。这些分析的结果产生一张DACUM表。我们在市面上，也会看到有些书籍是将职责和任务称之为能力领域和专项能力。在DACUM研讨会产出，除了上述的DACUM表外，还会有四个产出物：一般知识和技能列表、员工特质列表、工具、设备、必需品和材料的列表、未来趋势表.DACUM研讨会一般的流程如图5-6所示2。图5-6DACUM研讨会的一般流程DACUM方法有其适用范围限制，就是比较适用于岗位分工明确、技能初级的情况，可以让受训对象快速掌握操作技能。但是在需要创造性的工作中，如领导岗位，面对不确定性较强的岗位，运用这种方法存在一定的局限性。如果要着手分析构建这类岗位课程体系，那么很显然，你需要综合运用多种方法，如现场观察、BEI访谈（BehavioralEventInterview，事件访谈法）、关键事件法等，对这类任务复杂度比较高的岗位进行预先的充分分析，明确关键性的任务并整理出初步的结构化的知识体系。在此基础上，再对关键任务进行分析。但是在此分析过程中，就不是简单地从任务—技能的过程了。此时它需要加入更多因素的提炼与分析，如表5-11所示。表5-11对关键任务的分析任务情境目标绩效行动结果知识、技能、态度任务1任务2任务3但是，如果你所在的企业缺少一个专业的培训实施机构，那么我不建议你用DACUM的方法来开发课程，因为它太过专业和复杂，不是一般的企业培训管理人员所能胜任的。无论你采取何种方法，有一个前提，就是采取跨职能团队工作的方式来构建课程体系，而不是培训部门一家单打独斗。构建起每一项工作的课程体系后，培训部门都应建立起定期维护更新的制度。因为任务环境、经营策略都在不断变化，所要求的知识技能也会有很大的变化。所以这也会成为课程体系构建过程中的另外一个话题，那就是到底如何对众多工作的课程体系构建顺序进行优先级排序？在此，介绍一种优先级顺序数方法。构建课程开发的优先级，需要考虑业务三种因素：业务关键性（K:KEY），业务稳定性(S:STABLE)，人员变动率(V：VARIABLE)，如公式所示：课程开发优先级顺序数=K×S×V为什么要考虑是这三种因素？业务关键性高的，是你要重点关注的，培训的资源投向该领域，才能起到支撑战略的作用。业务稳定性是则决定了你开发出来的课程管多久的问题。业务稳定性差，课程开发出来就可能需要再更新了，这样开发出来的课程就不具有适用性。对于稳定性差的业务的训练，你不能按这种四平八稳的思路去做，需要换种思路去，要基于问题导向的方式去开发课程，但不要先忙于构建课程体系。最后是人员的变动率。如果人员的流动率很高，意味着每年需求量稳定，不会出现今年有需求，明年就没有的情况。这种情况下开发出来的课程，每年都会有一定的使用率，不至于课程开发出来使用一次就束之高阁，造成浪费。课程开发优先级顺序数越高，意味着你越需要优先构建课程体系与开发。但同样要考虑一些特殊情况。比如优先顺序数高，但是该业务领导人并不支持此项工作，那么你就要退而求其次了。对于业务关键性不高、业务稳定性高、人员变动率低，但是总有些零星需求的，那么你就要注意了，此时不是要开发课程，而是要开发员工自学资料了，我们也可以称之为教材编写，比如《点焊设备操作常见问题20问》等。最后，需要说明一点，课程体系的构建是一项艰苦且耗时很长的工作。这些工作别指望一个人一年或几年内完成，需要做好打持久战的准备。
6.特色农产品如何从“小众”走向“大众”
本章第4节已详细论述过农产品特色化的四种方法：品种特色化、区域特色化、功能特色化、文化特色化。本节主要谈特色农产品，即特色化的农产品。为何大多数特色农产品都面临着“小众”消费的问题特色农产品，关键在于一个“特”字，因为“特”别，所以一般情况下，消费群体也“特”别。前面所述特色农产品，大多处于“小众”的消费情况。原因如下：（1）有的是消费时机上的小众，只是礼品或者节日消费，例如，土特产大多是买来作为礼品送人。（2）有的是消费人群有限，例如，功能特色化，一种功能只能满足部分人人的需要。（3）有的是购买季节的小众，只是在出产的当季消费者才购能买到，过了季节就没了。（4）有的是消费次数的小众，例如，品种特色的农产品，大多人是为了尝鲜。特色农产品怎样才能走向“大众”特色农产品大多是高品质的农产品，至少与普通农产品相比，更具特色，也具备大众消费的高品质和价格。所以说，特色农产品无论从品质还是价格，都可以从从“小众”走向“大众”，成为消费者日常的购买的消费品。特色农产品“小众”走向“大众”的方法，根据其特色的不同，以及企业资源和能力不同，主要有三种：特色农产品大众品类产品、特色农产品走大众消费渠道、特色农产品即食化。第一，用特色农产品开发出更多大众的品类产品这是几乎所有特色农产品企业都能做的一件事。金银花可以做成饮料、水果可以做果汁、蔬菜可以做成果蔬片等。一个大众的消费品，自然就拥有大众的消费群体。需要注意的是，大众消费品领域的竞争不仅仅是产品的竞争，也是企业营销综合实力的体现，产品力、渠道力、品牌力、促销力缺一不可，所以，在自己的小区域内，用特色农产品开发大众品类产品，成功的可能性比较大。原因如下：（1）本区域的消费者比较了解本地区企业的产品特色，有基本的消费基础。（2）一般一家企业在当地都有丰富的商业资源，不管是渠道资源还是经销商资源都是现成的。（3）在本区域，企业更容易吸引到合适的营销人才。特色农产品企业开发大众品类消费品，先在自己的区域做好，再逐步扩张，这是一条稳健发展之路。第二，特色农产品走大众消费渠道通过走大众消费渠道，促进大众消费者购买。因为有特色，所以很容易吸引大众消费者的首次购买，如何让大众消费者持续购买，这是新的问题。大众消费者首次购买后，发现产品还不错，就可能持续购买。例如，可通过促销，开发更适合消费者需要的食用方法等方式促使消费者持续购买。第三，特色农产品即食化喜欢吃菠萝的人，可能都会有这样的经历，每次走过削菠萝的摊位，总会买一块但很少买整个回家，因为菠萝味道虽好但削起来太麻烦。很多农产品食用不便，限制了农产品的消费，特色农产品即食化，无疑是从“小众”走向“大众”的又一重要方法。特色农产品即食化，不仅让消费者食用方便，节约消费者的时间，也扩大了消费者消费的可能性，真正从“小众”走向“大众”。案例1药用枇杷做饮料四川仁寿县的文宫镇被誉为“中国枇杷之乡”，20世纪80年代，文宫镇调整农业结构后，全镇都种上了枇杷，截至今日，文宫镇年种植量已近20万亩。  前几年，仁寿县由于种植面积非常多，导致很多枇杷无法销售出去。因此，四川福仁缘农业开发有限公司老板董道清则想那么多卖不掉的枇杷烂掉可惜，能不能做成枇杷饮料。仁寿县每年品相不好的枇杷占整个产量的15%，当鲜果卖，卖不上好价钱，作为枇杷饮料的原料是个不错的选择，且当时市面上还没有枇杷饮料，如果把它生产出来，董道清不仅自己可以获利，也为家乡父老做了贡献。经过不断努力，2010年，仁缘农业开发有限公司的年销售额已超过了1亿元。案例2好卖的即食海参海参采捕之后，在两个小时之内不加工就容易化成水。大连有些海参加工商将鲜海参做成干品销售，但大连上品堂海洋生物有限公司董事长刘旭升却将海参做成了即食产品，最高一只可以卖到150元。2007年，刘旭升生产的海参在全国的年销售额突破了1.2亿元。刘旭升说：“很多消费者自己是不懂海参做法的，我把它做成即食产品既方便，又保持了原本的口感，是有营养价值的食品。好东西，市场肯定可以接受。”即食海参生产出来后，如何销售刘旭升有着自己的想法。刘旭升将目标定位在高端商场，高端的人群，于是他们选了一家大连的高档商场。商场经理认为即食海参迎合了大众消费的心理，不仅同意合作，还提供免费的宣传。经过一段时间，即食海参赢得了大众消费者的青睐。根据大连的销售经验，刘旭升将即食海参卖到了50多个城市的高档商场，即食海参已经成为海参产品中的一个重要产品。
2、突出产品名称
——版式和画面再漂亮，也不能喧宾夺主。在产品设计要素里，最重要的元素无疑是产品名称，我们要做的是，就是如何突出名字。名字要醒目，让用户一眼就能看到。一般位置最好偏上，下部是API等级；字体的大小，如果是两个字，宽度要占到标签的3/5，如果是3-4个字，要占到标签的2/3，这样才醒目。我见过某企业，在听了我们的理念后，为了夺人眼球，将名称占据了标签的一大半，虽然恶俗了，但如果没有更好的设计方案，也能接受，毕竟，我们的目的是让用户下次购买时，能说出我们的产品名字。名字的颜色，和背景色的区分要大，一般是冷暖对照，比如黄底用红字，黑底用黄字，这样，识别度就很高。还可以和底色相同，但名字的四周加上白边或镂空。字体上，千万不要用艺术字体，很多人认不出来；也不要用繁体，不仅是我，估计很多人认繁体字是靠“猜”的；当然，也别故作高深用拼音，大哥，拜托你想想，大些的字母，你让我拼出来，不是难为我吗？至于手写体，你就饶了我吧。我们别给用户增加烦恼，让他们连蒙带猜才知道你卖的是什么。润滑油产品，看不见摸不着，所要表达的，就靠文字了。卖产品不是卖艺术，无需漂亮，只要醒目。
4、​ 后台团队
后台又称销管，销管的职责主要包括以下几方面：(1)​ 负责销售案场佣金结算、日常数据报表统计整理、销售合同管理等案场管理工作。(2)​ 协助监督项目签约和回款计划的执行。(3)​ 协助营销负责人管控销售风险，提升项目的服务品质。(4)​ 协助做好公司政策传达及辅助培训。(5)​ 根据相应的销售节点及公司政策，辅助及提醒项目营销负责人节点管控及公司各项考核达标。(6)​ 横向部门沟通及时快速推进各项需求工作进展，及时沟通项目、工程、法务、财务等横向部门快速推进项目的各项需求工作。(7)​ 协助项目营销团队的日常行政类工作及案场的其他工作。
5.个人设备仓内用电管理
电动车禁止在仓库内充电，可在仓库以外安装专用充电桩充电，以保证专电专用，以及仓内安全。​ 非仓内自有员工禁止在仓库充电桩充电。​ 限制员工充电时长，每名员工电动车充电不得超过2小时。​ 仓内禁止员工个人手机外的电子产品充电。仓内的现代化程度越高，用电设备就越多，涉及的管理制度也会越丰富，仓库的管理者在制定制度时，应考虑仓内使用能源的方方面面，从细节处节省能源，降低消耗。仓内的节能管理是一项细活，管理过细会让员工有所非议。但管理本身就不是让被管理者舒服的一件事，要指挥调配，要约束规范，哪一样都是让员工不舒服的。所以，不必太过担心在节能管理上产生多少不满，正常的管理正常的推进就可以了。在制度上，也不是要卡到一点余地没有，该给员工使用的还是可以使用，但是正常以外的消耗就要避免。
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2.寻找经销商（1）寻找经销商的途径 =1\*GB3①充分利用集团内部资源。 =2\*GB3②经老客户介绍。 =3\*GB3③竞品的经销通路。 =4\*GB3④市场调查。 =5\*GB3⑤旧识。 =6\*GB3⑥客户自动上门。（3）经销商的判定途径。 =1\*GB3①实力考证。 =2\*GB3②库房面积。l 库存量。l 财务状况。l 运输力。l 知名度。 =2\*GB3②营销意识。l 对自己的经营状况是否了解。l 对当地市场的熟悉程度。l 对送货、铺货的态度，对下游客户的服务态度。 =3\*GB3③市场能力。l 对终端售点的掌控程度。l 稳定的服务能力所能覆盖的区域。l 当下经营品牌的市场表现。l 因何与原合作制造商或经销商“分手”。l 与其重点客户的交易情况。 =4\*GB3④管理能力。l 仓库管理水平。l 资金管理。l 人员管理。 =5\*GB3⑤口碑。l 同行口碑。l 下游终端客户口碑。l 是否有“君侧小人”。 =6\*GB3⑥与公司合作的意愿是否强烈。l 是否热情。l 是否关心合作的具体事项。（3）事前准备。 =1\*GB3①提前进行电话联系。 =2\*GB3②制订拜访清单。 =3\*GB3③路线管理和时间管理。 =4\*GB3④携带充分的资料、表格及样品。 =5\*GB3⑤出差费用的申请与出差计划的确认。（4）接近准经销商。 =1\*GB3①接近客户前一定要保持充沛的精神。 =2\*GB3②接近客户的三种心理准备。l 热爱本职工作。l 关心客户。l 对自己有信心。 =3\*GB3③为了给客户留下好印象，业务人员应做到下面几点。l 对客户表示感谢。l 面带笑容。l 仪表整洁。l 不要有先入为主的观念。l 注意倾听对方讲话。l 向对方讲明利润所在。l 向对方说明公司为经销商提供的销售系统将为其带来哪些好处。 =4\*GB3④接近经销商的技巧：事前需做调查，熟悉经销商的情况，找出关键人物，做到有的放矢。
  
    
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