课程开发的前提是什么？我们应该在什么时机进行课程开发？许多企业培训经理一上来就进行课程开发，结果开发出来后发现使用率并不高，造成了大量的浪费。

A公司培训经理李想是一个具有5年培训经验的培训经理，在平时的培训开展过程中，他因找不到课程和师资而深感痛苦。许多培训需求因为这个原因，得不到满足。因此，李想决定建立公司的课程体系，并开发一批课程。

为此，他开展了课程开发计划，并在企业内进行动员大家参与到课程开发过程中来。首先，他向公司内的各部门员工发出了通知，欢迎大家来开发，并为参与课程开发的人提供相应的训练。为了鼓励大家来开发课程，他采取了来者不拒的策略。凡是响应公司通知要求，并提交自己课程开发需求与设想的员工，只要获得他直接上级的批准，皆可以参与开发。

为了激励大家积极参与，他制定政策规定，每个开发课程，提交课件的人都将获得一笔可观的课程开发奖励。同时，为了取得各业务部门老大的支持，他一个一个部门走访，确认需求并征询业务老大的意见。

经过一系列的动员和培训，一年下来，共开发了150门课程，可以说成绩斐然。然而，在接下来的过程中，他发现一个问题，这一年开发的150门课程，使用率只有40%，而且开发课程的人根本就不想出来讲，最后，导致开发的课程没有被使用。而每年被使用的课程中，相当一部分都是临时安排人来讲解，并且重新做课件，且课程的重复使用率偏低。李想对此百思不得其解。

从上述案例当中，我们看到，开发课程不是那么简单的事儿。课程开发应注意几个前提：

第一是你的人力资源管理水平。在人力资源管理中，是否对各工作岗位或者所需要的知识与技能做出了清晰的定义，这是你构筑课程体系的基础。缺乏这个基础，贸然地去开发课程，必然会使你的课程开发具有很大程度上的盲目性。

也许你会说，没有这个定义，那我自己先梳理出来。恭喜，你没有贸然去做课程开发这件事情。但是是否由你去做，这个需要考虑。我们对每种工作所需的知识技能做出定义的目的是为什么？不仅仅是为了培训，我们还要用到能力评估、人员的晋升与发展上。如果培训、能力评估及晋升与发展不能做到有机结合，员工就会缺乏培训积极性，那么你开发出来的课程也可能派不上用场。

第二是要构筑自己的课程体系，并且明确课程体系中哪些类别的课程由谁来负责开发。不是所有的课程都应由培训部门来负责。一般来讲，构筑课程体系，要从职级线和职类线两个方向去构建，并将其结合，如图5-2所示。

图5-2课程体系构建方向

通用类课程则跟具体的业务内容无关，适合于全员性的训练内容，比如，企业文化、领导力、职业素养与全体员工都相关的政策与规定等。而业务类课程则应该按业务领域即职类来分，比如，财务、人事、制造、营销等序列。在此基础上，要将课程再按照职级归归类。比如，财务序列的员工，一般员工要学什么，经理要学什么，总监要学什么，将这些归类完毕后，才能形成一个完整的课程体系。

但是，这并不能说工作就到此结束。你还需要确定每个序列里应该有哪些课程。此时，人力资源管理中对岗位的知识、技能定义就起到作用了。但是怎样确定一门课程，哪些知识、技能组合到一起形成一门课程，这是你需要思考的。总体而言，基于业务类型来划分确定。

从人的工作属性来说，有两个维度：一个是跟人打交道多还是跟物打交道多？另一个是工作的创造性比较强还是程序性比较强？这两个维度决定了工作所需要的是技巧比较多，还是能力比较多。

程序性强、跟物打交道比较多的工作一般是指现场设备操作、会计或者是一些事务性的工作。针对这类工作或人员的课程一般都是基于任务来构建。

创造性强、跟人打交道比较多的工作一般都是销售类、公关类、员工关系管理类、广告类的工作，这类工作一般都是基于能力来构建。

具体如图5-3所示。

图5- 3 课程体系构建策略

而程序性强、跟人打交道比较多的工作一般是生产类、财会类、商企类的工作，这类工作结余创造性与程序性工作之间。因此构建课程时，要考虑任务的部分，也要考虑能力的部分。

创造性强、跟物打交道比较多的工作，比如研发、技术、设备维修等，这类工作同样也是要兼顾任务和能力的部分。

总之，以上的分类不是绝对的分类。现实当中，你要根据实际，来确定是基于任务、基于能力还是两者相结合来构建。

基于任务如何构建呢？首先要基于工作分析。我们知道，工作分析在专业上有以下几个概念：职业、工作、职责、任务、动素。

一系列的同类型工作组合为职业，而一系列职责的组合则构成工作。履行一项职责则需要完成一系列的任务，完成任务则需要完成一系列的动作，也称之为动素，是任务执行可以分解的最小单位。这实际上是一个层层包含的关系。我们主要是先从职责履行入手，来看看有哪些任务构成，而这些任务流又是怎样的，完成这些任务又需要哪些知识技能。

其次是流程分析。在每个流程环节上，要做哪些事，这些事也是任务。将任务分解出来，也就可以根据需要完成的任务来组合成课程。比如，很简单的一个差旅报销流程，我们可以做如下分析，如表5-6所示。

表5-6差旅报销流程

那么，通过以上分析，我们可以形成关于差旅报销的知识技能课程，如表5-7所示。

表5-7差旅报销的知识技能课程

课程可以通过不同的技能组合来形成不同的课程体系，前提是我们要完成工作或流程分析。通过工作及流程的分析，找到所需要完成的任务，通过任务来找到所需的知识技能，最后通过知识技能的组合来形成课程，如图5-4所示。

图5-4课程形成过程

在不同任务或岗位中出现的共同知识技能点，你可以组合成公司内的通识性课程，以适应不同岗位人员的需要。

接下来是基于能力怎样构建课程体系。

能力是什么？它确实是仁者见仁，智者见智的事情。笔者多年的经验告诉自己，能力其实是知识、技巧、心智、价值观、人格特质等各方面综合作用的结果。为什么不同的人会表现出不同的能力特征，就是因为隐藏在冰山下面的心智、价值观、人格特质的不同。同样的知识与方法，不同的人学习后就会有不同的运用，结果表现出来的能力素质也就不一样。但不管怎样，知识、方法是基础，心智、价值观的塑造是关键。就能力的形成过程而言，本质上是将基本的知识技能，在实践中不断练习的结果。

话说微信圈里出了一道可以测出一个人有没有商业头脑的数学题。王师傅是卖鞋的，一只鞋进价40元，现亏本大甩卖，以35元一双的价格卖给顾客。有个顾客给了王师傅100元要买该鞋，但是王师傅没有零钱找。于是王师傅找邻居换了100元钱，将鞋卖给了顾客。但是事后邻居存钱过程中发现王师傅给他换的100元钱是假的，被银行没收了，于是王师傅又赔给邻居100元钱。请问，王师傅总共亏了多少钱？

很多人一时间内都回答错误了。我们可以说这道题考的是逻辑分析能力，也可以说是考察你洞察事物本质的能力。当你经历的类似的事情多了时候，自然就能一眼看出本质，前提是你一开始就要找对方法去分析该事情。这样，你才可能在未来直接省去分析过程得出结论。

其实，这道题的分析方法很简单，就是按照任务分析方法的分解出交易的每个步骤，按会计的收支表方式列出王师傅在每个步骤上的收入和支出即可，如表5-8所示。

表5-8王师傅买卖鞋的收入支出

看了这张表，你是不是可以看出王师傅亏多少钱呢？除了看出这个问题，你还可以看到什么呢？

那么透过这张表，我们可以看到，就是王师傅是送别人一双鞋还外送别人65元，因为收到的是假钞，等于没有收钱，但是找出的是真钞。与邻居的交换因为退赔实际上等于什么也没发生。如果没有这张表，对于一个菜鸟来说，没有办法直接得出最终的结论。如果其处理的类似事件增多，那么就会自然发现其中规律，此时就会形成一种能力。所以能力的形成是要以掌握任务完成的基本方法为基础的。

基于能力的课程体系的构建也应该围绕这些来进行。但是基于能力的课程体系构建仍需要基于任务及任务环境分析出发来构建。如果说基于任务的知识、技巧和方法是硬技能的话，这里的能力我则称之为软技能。因为这些软技能只能通过工作过程的不断历练才会逐渐显现效应，而硬技能的应用效应则会立刻体现出来。

比如，对于一名焊接工艺工程师，以其处理现场问题的例子来说明，如何通过任务环境特征的分析来分析其需要的能力，如表5-9所示。

表5-9焊接工艺工程师现场处理问题的能力

从表5-9中可以看到，通过任务及任务环境的分析，我们可以找到完成一项任务所需要的能力。那么，当这些能力被分解提取出来之后，就可以依据这些能力构建起基于能力的课程体系。但是，对于任何能力的训练内容来说，只能告诉你有关形成这些能力的基础性的知识与方法。比如协调组织能力，也只是告诉你该怎样去进行协调和组织的基础方法。你的组织协调能力的提升，则取决于在具体的工作实践过程中对这些方法的创造性的运用情况。因为你每次运用时，可能遇到的人和事都会不同，这就要求你去创造性地运用你所学会的各项技巧，并不断总结反省，修炼自己的心智。

在基于能力的课程体系构建上，还需要有一些心智模式类的课程，尤其是对于任务环境因素确定性弱，没有前车之鉴的任务。此时，更需要任务承担人除了具备一些基本的能力外，还需要有更广泛的视野与素养，并能够保持开放的心智模式。

此外，也可用DACUM的方法去开发和构建课程体系。DACUM本意即为开发一门课程（Develop A Curriculum），本质是一种分析和确定某项工作所需要能力的方法。它是20世纪60年代末加拿大区域经济发展部实验项目分部和纽约学习通用公司为了寻找一种科学有效的教学计划开发方法，进行了大量研究和实践。结果他们得出了三个结论：

（1）由优秀工作人员分析、确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作之需要，且具体、准确。

（2）任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述。

（3）任何任务与完成任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。

基于以上三点结论，两家公司合作开发出一种分析确定职业岗位所需能力的系统方法。使用DACUM进行职业分析是通过研讨会的形式完成的。在这个研讨会中，有一些关键的角色，如表5-10所示。

表5-10 研讨会中关键角色

DACUM方法的基本逻辑架构如图5-5所示1。

图5-5 DACUM方法的基本逻辑架构

首先是进行工作分析，目的是将工作拆分为多项职责，接下来是再把职责分解为多个任务。最后是在任务分析时将任务再拆解为多个子任务，将内嵌于子任务当中所需的知识、技能、态度等要素提炼出来。

任务分析时，需要确定每项任务的完成步骤、绩效标准、工具和所需设备以及期望任务人具备的相关知识、态度和所需的决策过程。这些分析的结果产生一张DACUM表。我们在市面上，也会看到有些书籍是将职责和任务称之为能力领域和专项能力。

在DACUM研讨会产出，除了上述的DACUM表外，还会有四个产出物：一般知识和技能列表、员工特质列表、工具、设备、必需品和材料的列表、未来趋势表.

DACUM研讨会一般的流程如图5-6所示2。

图5-6 DACUM研讨会的一般流程

DACUM方法有其适用范围限制，就是比较适用于岗位分工明确、技能初级的情况，可以让受训对象快速掌握操作技能。但是在需要创造性的工作中，如领导岗位，面对不确定性较强的岗位，运用这种方法存在一定的局限性。如果要着手分析构建这类岗位课程体系，那么很显然，你需要综合运用多种方法，如现场观察、BEI访谈（Behavioral Event Interview，事件访谈法）、关键事件法等，对这类任务复杂度比较高的岗位进行预先的充分分析，明确关键性的任务并整理出初步的结构化的知识体系。

在此基础上，再对关键任务进行分析。但是在此分析过程中，就不是简单地从任务—技能的过程了。此时它需要加入更多因素的提炼与分析，如表5-11所示。

表5-11 对关键任务的分析

但是，如果你所在的企业缺少一个专业的培训实施机构，那么我不建议你用DACUM的方法来开发课程，因为它太过专业和复杂，不是一般的企业培训管理人员所能胜任的。

无论你采取何种方法，有一个前提，就是采取跨职能团队工作的方式来构建课程体系，而不是培训部门一家单打独斗。构建起每一项工作的课程体系后，培训部门都应建立起定期维护更新的制度。因为任务环境、经营策略都在不断变化，所要求的知识技能也会有很大的变化。所以这也会成为课程体系构建过程中的另外一个话题，那就是到底如何对众多工作的课程体系构建顺序进行优先级排序？在此，介绍一种优先级顺序数方法。

构建课程开发的优先级，需要考虑业务三种因素：业务关键性（K:KEY），业务稳定性(S:STABLE)，人员变动率(V：VARIABLE)，如公式所示：

课程开发优先级顺序数=K×S×V

为什么要考虑是这三种因素？业务关键性高的，是你要重点关注的，培训的资源投向该领域，才能起到支撑战略的作用。业务稳定性是则决定了你开发出来的课程管多久的问题。业务稳定性差，课程开发出来就可能需要再更新了，这样开发出来的课程就不具有适用性。对于稳定性差的业务的训练，你不能按这种四平八稳的思路去做，需要换种思路去，要基于问题导向的方式去开发课程，但不要先忙于构建课程体系。最后是人员的变动率。如果人员的流动率很高，意味着每年需求量稳定，不会出现今年有需求，明年就没有的情况。这种情况下开发出来的课程，每年都会有一定的使用率，不至于课程开发出来使用一次就束之高阁，造成浪费。

课程开发优先级顺序数越高，意味着你越需要优先构建课程体系与开发。

但同样要考虑一些特殊情况。比如优先顺序数高，但是该业务领导人并不支持此项工作，那么你就要退而求其次了。

对于业务关键性不高、业务稳定性高、人员变动率低，但是总有些零星需求的，那么你就要注意了，此时不是要开发课程，而是要开发员工自学资料了，我们也可以称之为教材编写，比如《点焊设备操作常见问题20问》等。

最后，需要说明一点，课程体系的构建是一项艰苦且耗时很长的工作。这些工作别指望一个人一年或几年内完成，需要做好打持久战的准备。