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第一节募投项目可行性的三个维度
可行性研究是投资项目决策阶段的基础性工作，是投资决策的重要依据。20世纪80年代初，学习借鉴世界银行和联合国工业发展组织推进项目建设的有益经验，我国探索引入可行性研究制度。1983年，原国家计委发布《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》，明确可行性研究是建设前期工作的重要内容，是基本建设程序的组成部分，标志着可行性研究制度在我国的正式确立。2002年，原国家计委印发《投资项目可行性研究指南（试用版）》（以下简称《指南》），作为国家层面上用以指导全国投资项目可行性研究工作的规范性文本。20多年来，《指南》在指导项目可行性研究工作、引领我国投资项目科学决策等方面发挥了重要作用。2023年3月，国家发展改革委在系统总结2002年《指南》使用经验的基础上，立足新发展阶段，凝聚各方共识，制定印发了投资项目可行性研究报告编写大纲及说明（发改投资规〔2023〕304号，以下简称可研大纲），具体包括《政府投资项目可行性研究报告编写通用大纲（2023年版）》《企业投资项目可行性研究报告编写参考大纲（2023年版）》和《关于投资项目可行性研究报告编写大纲的说明（2023年版）》。此次颁布的可研大纲创新亮点在于：立足新发展阶段，贯彻新发展理念，在2002年《指南》的基础上，坚持以着力推动投资高质量发展为主线，按照政府投资项目和企业投资项目分类管理的总体思路，围绕项目建设必要性、方案可行性及风险可控性三大目标，更加注重发挥重大战略、重大规划和产业政策的引领作用，更加注重从项目全生命周期出发统筹拟定项目投融资和建设实施方案，更加注重经济、社会、环境等新评价理念的应用，更加注重可行性研究重点内容的前后逻辑和统筹协调，将扩大内需、碳达峰碳中和、自主创新，以及投资建设数字化等新要求有机融入可行性研究制度规范。我们重点参考国家发改委颁布的可研大纲内容，结合各行业的特点，总结出募投项目可行性研究框架。一般包括如下十四章内容：第一章总论主要概括本项目的基本内容，如项目名称及建设地点、建设单位介绍、编制依据、项目内容及主要技术经济指标等内容。第二章是报告的重点内容，阐述项目相关的背景因素和必要性及可行性分析。第三章阐述与项目相匹配的各项管理能力分析，以生产型企业为例，主要包括项目管理能力分析、技术研发管理能力分析、生产管理能力分析和营销管理能力分析。第四章重点阐述项目未来市场前景，分析行业发展现状和发展趋势、上下游情况，以及行业竞争格局及竞争对手情况。第五章重点阐述项目采取的技术工艺方案，分析项目的产品性能、采取的工艺技术，以及工艺的先进性和成熟度分析。第六章阐述项目建设方案，包括建设选址依据及周边环境、建设内容、规划设计图等内容。第七章分析环境保护措施及相关审批情况、消防设施、节能减排及职业安全卫生。第八章阐述组织机构、劳动定员和人员培训制度，以及绩效管理方案。第九章是报告的重点内容，阐述项目投资方案，列明募集资金投资总额及明细，包括固定资产投资明细、流动资金投资明细、无形资产投资明细，以及项目资金投入的进度安排。第十章阐述募投项目的工期和实施进度安排，以及实施的阶段性目标。第十一章阐述项目未来3~5年发展规划和战略目标。第十二章也是报告的重点内容，分析募投项目的经济效益，包括项目的营业收入结构和总成本明细、利润表和现金流量表预测、盈亏平衡分析、投资收益率分析和投资回收期分析以及敏感性分析。第十三章阐述项目的风险及控制措施，一般包括市场风险、管理风险、生产风险、技术风险和财务风险等内容。第十四章是报告的最后一章，得出可行性研究的结论与建议。完整的可行性研究报告框架内容如图2-2所示。图2-2可行性研究的框架内容
第五章公司治理
科创公司拟在科创板上市应当保持健全、有效、透明的治理体系和监督机制，保证股东大会、董事会、监事会规范运作，督促董事、监事和高级管理人员履行忠实、勤勉义务，保障全体股东合法权利，积极履行社会责任，保护利益相关者的基本权益。
5.流程管理做好了能够帮助企业节省成本、提高效率
具体体现在以下10个方面：理顺组织架构，消除机构重叠；合理设置岗位，清除多余人员；规范决策体系，实现权责对等；岗位目标明确，减少无效劳动；责任分解到人，减少扯皮推诿；细节控制到位，减少铺张浪费；统一做事方式，办事效率提高；充分尊重顾客，保障利润来源；扩大企业影响，增加社会美誉；扩大产品市场，增强竞争能力。这是流程管理专家的咨询实践总结。
二、娃哈哈：从儿童群体跨越到成人群体
娃哈哈最初的市场边界是儿童群体，其核心产品就是针对儿童的营养液，但是当时这个市场品牌众多、鱼龙混杂，宗庆后认为未来的增长空间不大，故此将市场边界从营养品转变到饮料市场，推出了后来大受欢迎的娃哈哈果奶乳酸饮料。后来，宗庆后意识到儿童并不是饮料市场的主流消费群体，于是又开始推出纯净水、非常可乐等成人饮料产品，从此全面进入成人饮料的市场边界，最终实现了在整个饮料市场的王者地位。从娃哈哈几十年始终领先的发展历程，我们可以了解到一个成功的企业大都要经历数次市场边界的重构，才能不断顺应市场消费的主流趋势，从而推动企业的持续发展。
3.领导越大度，下属就越知道反省
家电事业部供应链主管马涛碰到一个非常“难调教”的员工，即使他耳提面命地要求员工注意一些工作的方法与细节，甚至拍桌子警告他，员工仍然不长记性，还是经常犯同样的错误。这位员工现在做什么都战战兢兢，总担心被主管揪住错误，而马涛感觉与员工沟通时有压力，心里很不爽。马涛为了这位员工一直在生闷气，有一天他终于憋不住了，就跑过来向哲涛倾诉自己的苦恼。哲涛详细了解情况后，讲了自己曾经读到的一个管理理论：通常领导越大度，下属就越知道反省。在江湖上有一个类似的规律：一个人帮助别人越多，别人也就越愿意主动甚至默默地帮助他，“也许你可以用另一种方式，反其道而用之，当员工犯错时，不去第一时间说他，让子弹飞一会儿，看看效果怎么样。”和哲涛聊完后，马涛半信半疑地离开了。下一次他发现员工出错时，就控制住自己不去批评员工，而是忍耐，当然心里还是很不愉快，但他拼命不让自己爆发出来。令人意外的情况出现了，员工自己也意识到这个错误，一脸羞愧，等待主管来骂他，但发现马涛一直没有批评他，反而让他心里不安起来，后来他自己忍不住了，主动和马涛说自己做错了，后续会注意改进。从这之后，这位员工再也没有犯过类似的错误。马涛觉得这个方法太神奇了，赶紧过来感谢哲涛，哲涛和他说：“当然，这也要看员工的类型，不是所有的员工都适用这种方式，还是要讲究情境式的领导。”他推荐马涛看一下《情境领导》这本书，从中可以学会根据不同的情境、不同的员工类型来实施合适的管理方式。
一、门店门头、办公物品推广
企业的门店门头（业内叫“店招”）上面一定要印上合作或加盟热线电话。客户通常会在招商人员的带领下去门店现场察看经营状况。如果门店生意很好，意向加盟商跟门店工作人员就不会有太多交集。需要注意的是招商人员要尽量避免潜在加盟商跟门店工作人员现场交流，这是因为门店工作人员会采用非招商话术与潜在加盟商交流，不利于下一步的招商洽谈工作。门店视觉识别系统（VI）内包含的流动物品、办公物品上面也要印上合作或加盟热线电话，比如杯子、名片、纸巾，等等。在所有的推广系统里，我们要利用一切机会展示企业的热线服务电话。
三、全渠道如何做
今天，享受全渠道的价值效用仍是一种奢侈、高成本的消费。想好，肯定不会在今天。1.技术应用壁垒将长期存在商业理念会快于商业实践，全渠道理论基石在于移动互联网技术革命。零售概念店要普惠大众，还要走一阵子。业界对尖端的理念总是非常热心，而对系统和细节负责的永远是实业家。“统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面”，大多数企业还在臣妾做不到的阶段！不是说技术做不到，而是成本太高，应用还不顺畅，效果还不好！IBM、SAP、猫酷、喵街、飞凡……实际的局面你懂得！2.商业模式仍存在致命环节阿里解析的赋能商家的“商品通、会员通、服务通”，是基于自己会员体系及平台地位来说的，打通不同的渠道和管理后台是阿里的技术强项。从零售企业角度讲，除技术问题，还有“实现成本”的致命问题，包括流量陷阱、物流陷阱和规模陷阱，说白了，做这件事成本和收益严重不匹配！阿里可以有很多收益，脏活苦活别人在干，优化后台服务是应该的，而且，京东可能正因感受其累才有劝解“放弃电商部门”之说！3.基础能力还非常薄弱全渠道设想的美好在于，顾客可以无差别地享受多触点的优美体验。事实是渠道的体验差别已经形成了顾客心智壁垒！顾客购物首先打开的还是淘宝、天猫、京东及一些对口应用。大润发线下够牛了吧，飞牛却始终不牛，你为什么不去飞牛网买东西？对更多零售企业来说，不如大润发的企业多了去，如何让自己的品牌背书惠及双线，基础的能力还需不断夯实，两栖操作更有艺术！4.规模效应远未形成线上的好处是顾客跨越了时空边界，但物流却无法超越时空，3D分布式生产终端是未来！苏宁与京东建了那么多的物流，养了那么多的物流人员，必须不断向上增加业务量才有可能。B2B物流和B2C物流效益差别大了太多，在当前的生产条件下，规模量超越一定的边界阈值仍是王道！而对很多零售企业来说，规模远未形成！即使形成了规模，满足个性化需求也不一定符合边际效益逻辑。商品从生产出来到消费者手中，任何一个搬运环节都是成本。打破做的越多，亏的越多营运魔咒，高溢价是一种，有限的反便利也是一种！很多报道说国外实体比电商牛，那是他们还未尝到技术的魔力，看未来吧！顺理成章的是，要做好全渠道必须先解决问题，更需要营运的积累。大悦城已经有了一定效果，我相信飞牛网的坚持一定会迎来突破。云猴网、天狗网、红领巾…..会有坚持的价值和倒逼的变革。可能不是一下子就能做到，可能不是简单的上述表象，但一定需要殊途同归：价值和效率！最近接触了一些公司，对于全渠道，已经有了很多实质的运用，操作也更接地气。对零售企业来说，最重要的是依照自己的资源状况进行合理的战略选择：（1）大公司做系统性技术应用创新。有钱，多些任性，规模越大，责任越大。所以在全渠道探索中，像王府井、百联这样的企业，替很多企业在摸索，即使走些弯路，也会是很大的财富！（2）小公司用技术而轻应用，做有节制的业务。全渠道的轻应用，应该是架构齐备，但业务范畴较小！聚焦于某些品类，如跨境、母婴、爆品等，或某些业种或业态，如纯超市业务上线等，配送局限于同城、本区域或限定社区等。既能融入时代，获得营运积累，又不至于亏损过大，可能是最务实的选择！（3）专业公司做全链条。如单品零售公司、零售服务公司等，可以尝试更多的创业型尝试。技术需求相对小，但模块构架需求可全，链条可以非常精深。至于具体技术、具体方法、具体内容、执行策略，有很多专业公司提供解决方案。有些企业说我就不做，踏踏实实地服务线下客群也无可厚非。过去网站疯行的时代，有企业就是不跟，新事物永远有人跟随有人舍弃，但从追求卓越的角度，企业该追求的本质是：要与顾客进行更高效的沟通和情感联系，可以精准营销先来，商品交易最后！吴晓波说：“在新的工具革命面前，一切价值被重构，包括时间的意义和对能力的定义”、“淘汰人的从来不是年龄，而是工具”。全渠道是一场大变革，它的价值不该仅仅是定义，而是思维立场！应对新时代，技术的力量先武装起来，然后才有持续营运的价值！今天，我们不用再夸大或蔑视全渠道，形式和内容都该务实地回归吧！
（一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效
笔者最近观察到两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量的企业管理是有效的，多数企业的管理是失效的。与此同时，我们发现代表新经济的互联网企业却很少谈管理，甚至厌倦管理。比如说小米，笔者曾去了两次小米，也跟360打交道，周鸿祎就厌倦管理，他讨论到管理就烦。但人家的业绩很好。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？经过观察，笔者发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人说：“我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。”这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。机制和管理不是一件事，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，并解释后，我们去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，这一群人说的事情是同一件事情，这说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。比如，笔者成立一个企业，开设了分支机构，然后派笔者老婆、儿子、兄弟去。后来管不过来了，怎么办？找合伙人，一年联系一次，只要审计财务，钱到时一分就行了。再到后来由于合伙人在策略、战略上的意见不同，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。管理有了以后，就有了协同。笔者认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群随从，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。紧跟着还有一个问题，就是有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。企业做了很多，如做了分权手册、评价体系、分配方案，但为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然不理想？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。机制和管理唤不起员工的责任感。而笔者一直认为，是领导唤起员工的责任心。领导把钱、权力给他，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让一个员工负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。所以笔者一直有一个主张，研究领导力要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导人承担什么功能，他就要承担什么功能。具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。
三、新媒体特种兵团队的运营与激励
新媒体特种兵团队的运营，是由不同角色组成的，是大家在一起组建的特种部队，有做内容的特种兵，有做编辑的特种兵，有做策划的特种兵，有玩社群的特种兵，还有做创意的特种兵，因此一定要协作好。，很多企业舍不得在新媒体方面投入，如果企业特种部队连这些基本的配置都没有，那么这个特种部队很难真正执行战略任务。对战略性的企业来讲，他应该投的是一个鸵鸟蛋，但是很多企业投入的只是一个鹌鹑蛋。最终也不会有太多的收益。投入少，又都是业余选手，想要高收益，可能吗？内容在新媒体营销里是第一的，占的比重能够达到50%~60%。内容要内容高手去写、会原创，能够把企业的产品、品牌、故事、文章调性和粉丝互动起来，做出好的文章，将好的创意表达出来，这是比较高级的工作；其次，需要编辑人员，把好的内容、创意，通过文字、图片，编辑得美美的，让粉丝阅读起来舒服、没有障碍、喜欢了，就容易互动起来。图5-8公众号快营销最佳方法论特种部队必须掌握快营销的发动能力，发动粉丝传播、发动全员传播、发动合作伙伴传播、发动一切可以团结的力量进行传播，这样才能真正打赢新媒体这一仗。特种兵需要特种的激励，对于企业来讲，特种兵最大的激励是领导人的重视。对于特种部队来讲，必须有高水平的专业知识，以及高水准的自律，千万不能有三天打渔两天晒网的心态，也不能有旁观心态，更不能有给多少钱干多少活的打工心态。对新媒体的待遇、管理方面也要给适当的激励，待遇不能按照销售部那种带来多少销售额给多少工资的方式进行管理，要把新媒体团队的待遇大幅提升上去。对新媒体团队的管理，不能按照朝九晚五的打卡制度，应实施适当的弹性工作制度。对于新媒体团队的管理，这三种激励是最有效的手段。很多企业往往对这三种手段做得不够到位，所以特种部队军心也是容易动摇的。
三、以拓展用户规模的线下授课、培训类活动
对于一些学习型社群来说，线下授课、培训活动可以说是必不可少的一环。知识付费课程想要实现销量的持续递增，加速用户信任的培养是其中的关键。而通过线下授课、组织线下培训，例如最常见的线下训练营等方式，则是其中培养用户信任最有效的手段。例如见实社群、运营研究社、媒老板商学院等社群，都会定期举办线下活动，其形式也是多种多样，例如训练营、讲座、授课、当面答疑等。而且运营人还可以将线下活动制作成视频，为线上社群提供内容输出。这样就可以有效打通线上和线下，实现运营闭环。运营研究社每年年底或者第二年年初，都会举办一场运营人年终聚会活动。同时，邀请运营大咖担任活动嘉宾，分享自己的运营经验，以及对未来运营发展的一个看法。之后还会将各个大咖嘉宾分享的PPT整理成文档，作为社群引流的内容诱饵，为社群拓展新的用户提供了绝佳的资源驱动。2018年1月6日，由运营研究社主办的第二届运营人年终聚会上，他们邀请了十多位顶尖运营人齐聚会场，并且全程开启在线直播。整场聚会4个小时，前后共11个嘉宾分享他们对运营和互联网行业的最新看法。700名现场观众，再加上2.3万人的在线观看。毫无疑问，这样一场活动为运营研究社带来了足够的社群品牌曝光，大大提升了其社群影响力。
三、企业生态系统有生命周期吗
企业生态系统有自己的生命周期。企业生态系统生命周期的基本演变过程往往就是其核心产品生命周期的演变过程。当企业的新产品开始导入市场时，该企业所在的生态系统就已经处于萌芽状态，经过开拓期的稳扎稳打，产品在市场中生存下来且具有了一定的市场基础，步入急流狂奔的成长期。企业快速成长为所在企业系统的核心成员，其产品也逐步走向成熟，此时，企业生态系统也开始步入成熟期，此后，企业生态系统或因创新实现升级，持续发展，或因缺乏创新逐步衰退，继而被新的生态系统替代。与产品的生命周期不同，企业生态系统的生命周期是以“成员数量及稳定性”为衡量依据，随着企业生态系统生命周期的演化，成员的数量及稳定性逐步提高，系统进入衰退期后，成员的数量及稳定性则开始逐步降低。当然，企业生态系统演化的速度取决于核心产品的成长状况及竞争力的大小，而核心产品的竞争力则是由企业生态系统的持续创新能力所决定的。那么，企业生态系统在其生命周期的每个阶段上又表现出怎样的特点呢？（一）导入期当企业的新产品被开发出来，并开始导入市场时，供应商、生产商、投资者、渠道商、消费者等已经被纳入到新产品打造的价值系统之内，大家初步建立起共生的合作关系，新的企业生态系统开始形成。此时只是一个新产品的导入期，一切才刚刚开始。企业生态系统在导入期获得成功，需要具备以下四个条件。1.明确商业模式。企业生态系统的核心企业是商业模式的确立者与主导者。首先，要鼓励消费者积极参与，在移动互联时代，消费者更加注重信息的公开性及与企业的互动性，消费体验决定着消费的好感度和忠诚度；其次，要考虑企业生态系统运营的市场现状及竞争对手；再次，要考虑这种商业模式是否更有效率，是否能够为消费者提供更有价值的消费体验；最后，要确定如何通过这种模式与供应商、渠道商、消费者建立和谐的、相互依存的关系。2.产品要有竞争力，还要有改良空间。导入期的新产品或许还不够完美，但是这种新产品一定要能够吸引消费者，满足消费者的需求，并给消费者留下美好的消费体验。同时，新产品要具备改良提升的空间，企业根据消费者的反馈及市场反应情况，及时调整产品，使其不断完善，进而为企业生态系统进入成长期做好准备。3.导入错位竞争思想。在开拓市场的过程中，企业要导入错位营销思想，寻找机会，极力开拓与潜在竞争对手的不同的市场生态系统，这样可以避开与竞争对手的激烈竞争，保障企业生态系统初期的发展成果，确保企业生态系统中各种关系的形成。4.处理好公共关系。为使其所在的企业生态系统获得持续发展，企业就必须处理好与政府、社会公众之间的关系。特别是在注重环境保护的今天，企业必须理好生产经营与自然环境之间的关系，保证达到国家要求的环境保护标准，保护公众的环境利益。因此，企业生态系统中的各成员要努力与政府、公众保持一致，让政府或公众逐渐成为系统的一员。这样，企业不仅能够得到他们的支持，还能促进系统的和谐发展。（二）成长期导入期的企业生态系统建成时，企业生态系统已具备一定的实力和基础，开始逐步走向成长期。企业核心产品的竞争力、产品的市场需求量、竞争产品及替代产品的数量、新产品或服务给消费者的价值体验等因素决定了企业生态系统的成长速度。在企业生态系统的成长过程中，企业产品或服务逐步得到消费者的认可，产业、市场的高速裂变往往成为极具吸引力的“风口”，其他生态系统的成员会被高增长、高利润、潜力巨大的生态系统所吸引，继而大规模地放弃原有的生态系统，涌向新的生态系统，各种资源也会向该生态系统聚集。同时，通过对企业辉煌业绩的展示及共享平台的打造，逐步吸引广大供应商、投资商、渠道商、媒体、政府资源及其他相关群体加入企业生态系统。企业生态系统成长期的主要特点有：产品品种不断增加、利益相关群体不断加入、企业生态系统的规模不断扩大、企业生态系统的市场竞争力逐步提高。（三）成熟期随着企业生态系统的快速且稳定发展，企业生态系统逐渐走向成熟期。在这个阶段，系统内的各个成员已经逐步达到最好的角色状态，能很好地行使自己的职能，各成员之间已经形成良好的生存关系。后来者往往也能凭借自己的优势轻松地进入系统，如原材料价格更低的供应商、实力更强的渠道商。同时，企业生态系统内部成员之间也开始为了争夺权力或利益分享展开激烈的竞争。这些都极有可能破坏企业生态系统的稳定健康、和谐持续的运行，进而影响企业、行业、市场的可持续发展。为了延长企业生态系统的成熟期，在系统中扮演不同角色的成员应该集中精力发挥自己的潜能。一方面，核心企业要带领其他成员保持对整个生态系统的维护，促进生态系统的创新，阻止模仿者及恶意竞争者的攻击。另一方面，核心企业要保持其在企业生态系统中的领导地位，保持创新的先进性，引领并主导企业生态系统的发展。同时，坚持向生态系统的关键消费者和供应商投入资本和精力，以此保证供应系统的稳定性。例如，养元的优秀供应商表彰大会就是对优秀供应商的资源投资。此外，，核心企业要有敏锐的感觉，使跟随者适应领导者的需要，为其所用。（四）衰退期或自我更新期由于科技的进步、市场竞争格局的演变、消费需求的变革及行业政策的变化，任何生态系统的建立都不可能是一劳永逸的，企业生态系统会随着环境的变化而不断演变。在经历了前几个阶段的演化之后，企业生态系统必将面临两个结局：一是应对竞争、应对变革，及时进行创新性升级，特别是核心企业要通过创新，重构企业生态系统的结构与功能，以全新的模式和产品促进原有企业生态系统的升级，并不断地提升产品或服务的价值，以保持企业生态系统的活力，促进企业生态系统的持续发展；二是面对环境的变化，无所适从，满足于原有企业生态系统的状态而无所作为，最终走向没落，被新的企业生态系统替代。在这个阶段，企业生态系统的成员要增强企业生态系统管理的意识，提高企业生态系统管理能力，持续努力，在现有的企业生态系统中，最大限度地改进、完善、升级，为企业生态系统注入新思想或创造新的生态系统。
一、战略重构
正如一万个人眼里有一万个哈姆雷特，各家企业对于“战略”的本质看法不一，可以说仁者见仁，智者见智。我们认为战略的本质是“站在未来看现在”，因为战略不是决定未来做什么，而是现在做什么，才能有什么样的未来。很多企业家能够理解“现在行动，决胜未来”就是战略格局，但是不知道如何形成战略格局。我们认为战略格局来自于“孩子狼式”的战略思维，以机会为导向的战略思维是战略格局形成的前提。很多企业之所以不能“站在未来看现在”，根本原因是陷入“兔子鹰式”的战略思维。因为“兔子鹰式”的战略思维是以问题为导向的战略思维，其本质不仅意味着保守，更是行动上的“得过且过”，不敢越雷池一步。
  
    
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