今天，享受全渠道的价值效用仍是一种奢侈、高成本的消费。想好，肯定不会在今天。

1.技术应用壁垒将长期存在

商业理念会快于商业实践，全渠道理论基石在于移动互联网技术革命。零售概念店要普惠大众，还要走一阵子。业界对尖端的理念总是非常热心，而对系统和细节负责的永远是实业家。

“统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面”，大多数企业还在臣妾做不到的阶段！不是说技术做不到，而是成本太高，应用还不顺畅，效果还不好！IBM、SAP、猫酷、喵街、飞凡……实际的局面你懂得！

2.商业模式仍存在致命环节

阿里解析的赋能商家的“商品通、会员通、服务通”，是基于自己会员体系及平台地位来说的，打通不同的渠道和管理后台是阿里的技术强项。从零售企业角度讲，除技术问题，还有“实现成本”的致命问题，包括流量陷阱、物流陷阱和规模陷阱，说白了，做这件事成本和收益严重不匹配！阿里可以有很多收益，脏活苦活别人在干，优化后台服务是应该的，而且，京东可能正因感受其累才有劝解“放弃电商部门”之说！

3.基础能力还非常薄弱

全渠道设想的美好在于，顾客可以无差别地享受多触点的优美体验。事实是渠道的体验差别已经形成了顾客心智壁垒！顾客购物首先打开的还是淘宝、天猫、京东及一些对口应用。大润发线下够牛了吧，飞牛却始终不牛，你为什么不去飞牛网买东西？

对更多零售企业来说，不如大润发的企业多了去，如何让自己的品牌背书惠及双线，基础的能力还需不断夯实，两栖操作更有艺术！

4.规模效应远未形成

线上的好处是顾客跨越了时空边界，但物流却无法超越时空，3D分布式生产终端是未来！苏宁与京东建了那么多的物流，养了那么多的物流人员，必须不断向上增加业务量才有可能。B2B物流和B2C物流效益差别大了太多，在当前的生产条件下，规模量超越一定的边界阈值仍是王道！而对很多零售企业来说，规模远未形成！即使形成了规模，满足个性化需求也不一定符合边际效益逻辑。商品从生产出来到消费者手中，任何一个搬运环节都是成本。打破做的越多，亏的越多营运魔咒，高溢价是一种，有限的反便利也是一种！

很多报道说国外实体比电商牛，那是他们还未尝到技术的魔力，看未来吧！

顺理成章的是，要做好全渠道必须先解决问题，更需要营运的积累。大悦城已经有了一定效果，我相信飞牛网的坚持一定会迎来突破。云猴网、天狗网、红领巾…..会有坚持的价值和倒逼的变革。可能不是一下子就能做到，可能不是简单的上述表象，但一定需要殊途同归：价值和效率！

最近接触了一些公司，对于全渠道，已经有了很多实质的运用，操作也更接地气。对零售企业来说，最重要的是依照自己的资源状况进行合理的战略选择：

（1）大公司做系统性技术应用创新。有钱，多些任性，规模越大，责任越大。所以在全渠道探索中，像王府井、百联这样的企业，替很多企业在摸索，即使走些弯路，也会是很大的财富！

（2）小公司用技术而轻应用，做有节制的业务。全渠道的轻应用，应该是架构齐备，但业务范畴较小！聚焦于某些品类，如跨境、母婴、爆品等，或某些业种或业态，如纯超市业务上线等，配送局限于同城、本区域或限定社区等。既能融入时代，获得营运积累，又不至于亏损过大，可能是最务实的选择！

（3）专业公司做全链条。如单品零售公司、零售服务公司等，可以尝试更多的创业型尝试。技术需求相对小，但模块构架需求可全，链条可以非常精深。

至于具体技术、具体方法、具体内容、执行策略，有很多专业公司提供解决方案。有些企业说我就不做，踏踏实实地服务线下客群也无可厚非。过去网站疯行的时代，有企业就是不跟，新事物永远有人跟随有人舍弃，但从追求卓越的角度，企业该追求的本质是：要与顾客进行更高效的沟通和情感联系，可以精准营销先来，商品交易最后！

吴晓波说：“在新的工具革命面前，一切价值被重构，包括时间的意义和对能力的定义”、“淘汰人的从来不是年龄，而是工具”。全渠道是一场大变革，它的价值不该仅仅是定义，而是思维立场！

应对新时代，技术的力量先武装起来，然后才有持续营运的价值！今天，我们不用再夸大或蔑视全渠道，形式和内容都该务实地回归吧！