笔者最近观察到两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量的企业管理是有效的，多数企业的管理是失效的。

与此同时，我们发现代表新经济的互联网企业却很少谈管理，甚至厌倦管理。比如说小米，笔者曾去了两次小米，也跟360打交道，周鸿祎就厌倦管理，他讨论到管理就烦。但人家的业绩很好。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？

经过观察，笔者发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人说：“我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。”这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。

机制和管理不是一件事，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。

笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，并解释后，我们去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，这一群人说的事情是同一件事情，这说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。

早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。比如，笔者成立一个企业，开设了分支机构，然后派笔者老婆、儿子、兄弟去。后来管不过来了，怎么办？找合伙人，一年联系一次，只要审计财务，钱到时一分就行了。再到后来由于合伙人在策略、战略上的意见不同，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。

管理有了以后，就有了协同。笔者认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群随从，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。

紧跟着还有一个问题，就是有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。

企业做了很多，如做了分权手册、评价体系、分配方案，但为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然不理想？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。

机制和管理唤不起员工的责任感。而笔者一直认为，是领导唤起员工的责任心。领导把钱、权力给他，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让一个员工负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？

真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。

所以笔者一直有一个主张，研究领导力要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导人承担什么功能，他就要承担什么功能。

具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。