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第二节 生产线平衡及其评价方法
在生产线工序分割完成以后，就应该对生产线的平衡状况进行评价，以便我们即时掌握生产线的动态，了解生产线各工序的作业负荷是否均衡。下面我们来看一下生产线平衡的相关内容：一、生产线平衡的概念流水线的作业方法对作业人员的要求不是很高,并且容易批量生产,自从福特汽车公司在生产中发现了流水线作业以后,便在制造型企业内广泛应用起来，这样一来上下流动作业工序之间存在供应关系，这就要求各工序之间均衡，生产线是不可能自动达到平衡状态的。因此便要求有对生产的全部工序进行平均化、调整作业负荷、以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，即生产线平衡管理方法。它是生产流程设计及作业标准中最重要的方法。二、为什么要进行生产线平衡管理在新产品量产初期，是以设定标准时间作为分割的依据，在作业分工的过程中它要求作业负荷均衡，否则便会因作业不均衡而导致作业损失，并且会造成大量的堆积即呆滞品发生，严重的还有可能造成停产，这就要求我们对生产线平衡引起足够的重视，以达到以下目的：1、缩短各工序间的作业准备时间，提高作业员及设备工装的工作效率；2、缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量；3、削除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善生产线的平衡，减少工序的在制品；4、对产品的工艺流程进行重排，以符合新的作业流程；5、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；6、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（LayouT）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。三、生产线平衡管理表的编制在了解生产线平衡管理标编制之前我们先了解一组相关定义:1、瓶颈（BoTTleneck）单从字义上理解瓶颈就是瓶子的口,大家知道瓶子的瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作过程也是一样，生产运作流程中制约着整个流程的产出速度的环节我们也称之为瓶颈,在流水线的作业流程中生产节拍最慢的环节我们称之为瓶颈。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。如人、原材料、设备、信息、方法等与生产有关的都有可能成为瓶颈。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。2、空闲时间（idle Time）与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的空闲时间，它是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。3、生产线工序平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell producTion）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。生产线平衡，通常用比较直观的对比图的方法来表达，即平衡图，图中纵坐标代表时间，横坐标则是按生产流动的顺序将各工序依次列出，一般以柱形图的方式将工序时间标出，如以下是某生产线的平衡图：由上图可以看出，某工程的节拍是37秒，并且各工序的作业时间是不相等的，工序3和工序7超过了节拍时间并制约着整条生产线的产能为瓶颈工位，不平衡直接导致生产效率低下、设备利用率不高、在制品过多并且生产现场混乱，这就需要对生产各工序进行平衡。我们知道很多装配行业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序之间作业时间不一致出现瓶颈的现象，生产线的瓶颈工序是会随着作业人员的作业熟练程度的提高、作业方法的改变、作业流程的重排等而发生“漂移”，因此即使在前次已经相当平衡的作业，也会变得不平衡了，也就是说可能上次的瓶颈工位过一段时间，就有可能不是瓶颈了。所以，我们需要采取一定的措施对原有的生产线进行重新平衡，对各工序的作业时间平均化，将工程内的作业进行重新分割。使每个工序的作业尽可能平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。简而言之，即使是针对特定生产线的平衡度管理和改善，也是必须贯穿在该生产线的日常管理工作中。世界上不太可能存在完成一次平衡度改善后，不需要进行再改善的生产线。下表为制造性企业流水线常用的平衡度管理表，通常情况，即使没有产能与节拍调整，也需要定期（一般每月）对各工序进行实际测定，以观察平衡度是否出现变化，找出新的问题并进行改善。四、生产线平衡度改善原则平衡度改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；这样就需要对作业人员进行教育培训，让他们掌握和执行新的作业方法；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加作业员，只要平衡度提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易提升平衡度；5、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。五、生产平衡度的计算通过各种手段使生产线达到一定平衡度后，就得对生产线平衡状态利用指标进行评价，这就要求设定一个定量值来衡量，即生产线平衡度或平衡损失率，一般生产线的平衡度必须在90%以上。生产线平衡度：生产线的平衡度计算公式由上公式我们可以看出流水线平衡度有两种：1）IE部门设定的平衡度，称为设定平衡度，一般在新产品量产初期,对流水线进行设定的平衡度。此时使用标准时间来计算。2）作业者实际达到的平衡度，称为实测平衡度，他所使用的作业时间为实测时间，实测时间是员工的实际工作能力的反映，它直接真实的反映着流水线的生产状况，它与设定的标准时间是有很大的区别的。在实际的作业分割过程中，生产节拍与实际设定的工序的最大值是不会一样，因为作业分割的时间会受到作业要素的影响的，在实际的工作中有些作业要素不容易被分割，因此它在实际的工作中可能影响生产线的平衡度的。2、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡度生产线平衡损失率其实是由生产线平衡度衍生而来的，它们衡量的是同一个问题，只是分析的角度不同而已。从损失角度讲，平衡损失率也代表生产线人员投入浪费的比率。3、员工作业效率的评价员工作业效率计算公式：员工效率的评价是生产管理不可或缺的一部分，它可以用在对员工的工序作业的安排、绩效的考核、员工的激励等多个方面。标准作业时间是按照正常的作业速度设定的，但在我们的实际工作中每个员工的作业能力是不一样的，因此在同一作业内容可能有的人会很快的完成任务，有的人却不能在规定的时间内完成。虽然从训练角度讲理应思考如何快速培训员工达到作业效率100%的方法，但员工之间的作业效率差异也会表现在物质奖励及员工年度考核等上，这样也会在更大程度上提高作业者的积极性。
二、动销率比铺货率重要
许多企业虽然铺货率很高，但铺货网点的销售业绩却并不理想，铺货网点的动销率并不高。在现实营销中，除把铺货率作为重要考核指标外，各网点的动销率也应是一个重要的考核指标，网点动销率同铺货率一样重要。一些企业为了提高出货率，在铺货时，采取“抓大放小”的策略，即抓销量大的网点，把主要资源投放其中，而把小的网点放在次要位置，这样，提高了铺货率，也提高了动销率，两者同步增长。懂得营销规律的企业，在网点建设方面一定有良好的战略规划，尤其重视网点建设的质量。在一个区域重点扶持一些网点，而不是遍地开花。只有等时机成熟后再增加新的销售网点，所选的点基本是做一个活一个，走的是“以点带线，以线带面”的路线。他们往往采取以下思维模型进行设计铺货节奏：一是抓核心店铺货率：铺货率再高，匹配产品销售核心店、领袖网点没有进去，产品动销难成大势。二是抓核心街区铺货率：铺货率很高，但白酒消费相对集中的街区却没有拿下，这种撒网式铺货只会浪费企业资源。三是抓核心区域铺货率：与其全面撒网铺货率60%，不如聚焦核心消费区域，重点拿下，打造100%的铺货率，形成绝对占有。你有多少个100%铺货率的区域呢？四是最后整体市场铺货率：市场的整体铺货率一定不是全面铺开的，而是一个一个片区性攻下的，最后形成的整体铺货率，否则，得到的多是无效的铺货率。这样既能保证铺货率高效，又能保证动销的有效性。因此，一定要注重网点建设的质量，不能只片面要求终端铺货网点的数量，而应更加重视铺货网点的运行质量和效率，保证产品动销。所选的铺货网点要做一个活一个，如此才能培育市场、保持市场可持续发展。
第二节 将终端业务与过程业务分开
将终端业务与过程业务分开。终端业务是销售产品，并不一定参与研发和制造产品等流程。终端业务就是销售渠道的末端，是生产厂家的产品“出海口”，它担负着承上启下的责任。承上就是上联生产厂家、批发商、经销商；启下就是下联消费者。将终端业务与过程业务分开，即对企业平台下各子公司和阿米巴组织的职能和功能进行划分，即按照过程业务（生产、研发等）于终端业务（销售等）职能划分组成独立核算的职能公司或阿米巴组织。生产阿米巴专门负责产品的生产制造，销售阿米巴专门负责产品的市场与销售，两者之间既相互独立，又紧密相连，相互配合协调的平台阿米巴经营模式。将终端业务与过程业务分开，其优势和意义主要是：第一，终端业务与过程业务分开，有利于企业平台专业化经营。即产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力，有利于各自集中精力，各司其职。过程业务，如生产阿米巴致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；终端业务，如销售阿米巴致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、市场管理、客户管理等。终端业务与过程业务分开，有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力。第二，可以严格执行“以销定产”和顾客导向的新产品开发、促销和定价策略。终端业务与过程业务分开，使得销售和营销职能与生产职能从组织上加以分离，有利于企业真正转向营销导向，更好地适应成熟市场竞争的要求，更好地满足不同顾客群体的不同需要。第三，终端业务与过程业务分开可以减少管理层次，提高决策效率和政策执行效率，有利于在成熟市场情况下，提高公司竞争力。比如企业的产销分离之后，销售体系的决策层次至少可以减少两层。这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度。另一方面，销售公司决策层、核心层、销售组织和队伍相对稳定，有利于销售政策的连贯性和持续性，有利于企业突破销售“瓶颈”。第四，销售阿米巴、生产阿米巴都是利润中心，便于提高各自的积极性，尤其是可以充分发挥销售体系的积极性、创造性，有力地推动销售工作，也有利于各自加强管理、堵住漏洞、分清责权，提高各自效益乃至整个公司的利益。第五，在平台阿米巴经营模式下，终端业务与过程业务分开，独立核算阿米巴的成本控制将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资本结构更趋合理，可以避免账款混乱、成本不清、利润不分。第六，实现从交付到交易。终端业务和过程业务分开，所属业务链上的阿米巴组织独立核算、自主经营，阿米巴组织之间形成交易的关系。有利于提升效率、激发活力，最终创造高收益。当然，将终端业务与过程业务分开，企业平台首先有企业和阿米巴的价值定义。即明确三方面的内容：一是确定各个阿米巴实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置。二是阿米巴的业务范围。三是阿米巴如何实现价值，采取什么样的手段。【案例分析】TCL平台化转型，全产业链布局对于企业平台转型，TCL公司一直是个先行先试者，但传统制造业的深刻背景使其转型任务颇为艰巨。但其一直在寻求有效的方式来加快转型。自2014年开启平台战略转型以来，TCL正逐步改变传统定位，并不断清晰自己在互联网生态中的角色。TCL多媒体成立了互联网中心，以TV+智能电视、TV智能机顶盒、游戏主机、IMAX顶级私人影院系统等为智能终端入口，构建了欢网、全球播等用户运营平台。一、借助全产业链布局，推进平台战略转型在行业快速变迁中，TCL公司全产业链布局，实现横向、纵向多维融合。借助全产业链布局，推进平台战略转型，构建完整“元器件+终端+内容+平台”生态系统。平台转型是企业实现弯道超车的一次机会，更是时代给予企业提出的新要求。TCL平台转型的设想是，计划用5年时间，构建起一个智能+互联网、产品+服务的模式，力争智能电视和智能手机销量达到全球前三。同时，通过个人(手机)和家庭(电视)用户，实现TCL“1亿家庭用户+1亿移动用户”。围绕此设想进发，TCL已经构建了自己的互联网转型生态，包括上游的智能硬件平台（电视、手机、家电、智能家居）；中间的应用平台（TV+、全球播、互联网金融等）和内容平台（视频、游戏、美食、音乐等）；以及下游的“双1亿”用户资产管理平台和用户变现系统（广告、游戏联通、金融支付等）。在TCL大笔“豪赌”平台转型时，其资产负债率逐年下降，资本结构显示则日趋稳健，现金流十分充裕，这为后续的转型提供有力支撑。二、打造更强的产业生态圈TCL公司在2016年年初引入战略投资巨头，围绕产业链上下游积极布局，努力打造更强的产业生态圈。腾讯正式成为TCL内容生态圈的重要伙伴，合作范围涵盖腾讯视频、游戏、微信三大主营业务板块，双方携手腾讯打造互联网生态；双方各展所长，补足双方短板，联合打造电视消费的新生态。2016年2月，TCL还和紫光集团共同发起成立百亿元的产业并购基金，有望在半导体和消费电子行业探索产业整合，此举被认为是中国“工业4.0”和“互联网+”时代的标志性事件。对TCL而言，这将是平台战略转型，构建产业生态圈的又一驱动力。
案例1：巧借案例促合作
在业务谈判中，我们如果能熟练地引用成功案例或者样板药店（样板市场）来作为案例，能够给客户传递销售信心，也能够为促成业务合作帮上大忙。和XLX连锁的谈判一直僵持了很长时间，由于我们的产品是新品刚上市，竞争的品种也多，不是品牌厂家也不是品牌产品，供货价也不是特别低，这样就为业务的开展增加了难题。归根到底，我觉得还是XLX连锁的采购经理对我公司产品的未来销售前景不太好，没有销售信心。抓到问题的根源所在，我觉得我要弄点东西给他传递销售信心。因为特殊的关系，我们已经和JKR连锁的合作相当成熟，并且产品的销量也非常可观。于是，我把与JKR连锁合作的销售合同全部复印了一遍，由于给连锁的品规和供货价是一致的，所以也没有都很顾忌。我再次带着JKR销售合同的复印件来到马总的办公室，说道：“马总，就这个产品和您已经沟通4次了，我想最后的根源问题是这样的，在于您对我公司产品的销售前景不看好。碰巧，和您经营模式和规模差不多大小的JKR连锁也是我一手操盘的，我今天带来了销售合同，都盖有公章，您看看他们半年的我公司产品的销售量如何。”说完之后，就递了过去。马总看着销售合同，满意地点点头，至此，我们开始了合作之路。其实销售中的绝大多数问题的根源就在于对产品销售前景的担忧，因为我们跟客户的共同点都在于希望产品能够卖出去，只有产品卖出去双方才可能真正的获得利润。基于这个共同点，那么我们要给客户传递信心。传递信心的最好办法就是讲故事，你和药店是怎么做的；列数据，目前做到一个什么样的情况，未来会是什么样的；拿证据，用什么证明你说的是真的，这个时候，销售合同、销售流向、店员教育的图片、促销活动的图片，甚至店员晒的销售清单，都是有利的证据！所以，销售中我们要借助好这些“刀”来为销售服务！
深度分销的迭代逻辑
通过前面的讨论，我们可以发现：第一阶段的深度分销，纯粹是自带认知红利阶段，低门槛，高收益，启动“最小经营单元”，进而形成点线面体，带动企业崛起。这个阶段如果说有门槛，主要是认知上的门槛。从第二阶段开始，开始考验深度分销的基本功。基本面工作看似平常，其实内含基本功。既考核布局能力，也考验管理能力。所以，在第二阶段就有大批企业开始掉队。直至今日，很多企业仍然局限于拜访八步法而无进步。第三阶段的推广导向，深含技术含量。中国能够做到推广导向的企业少之又少。第四阶段开始，深度分销已经进入拼资源、拼投入的阶段，演变成只有行业龙头才能做的模式，创新红利完全消失。第五阶段的直供，已经完全丧失深度分销的本意，成为清理门户的手段。第六阶段开始，包括第七阶段，深度分销进入互联网“赋能”阶段。未来，以B链为特征的深度分销，将成为企业的基本功，B链成为基础设施，替代深度分销的新模式也呼之欲出。（文/刘春雄）
绮回汉惠，说感武丁。俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。
第十九讲中东剧变的发展阶段和主要特点
正当21世纪第一个10年即将结束之时，一场席卷几乎整个阿拉伯世界的重大事件震动了全世界，其巨大影响延续至今。2010年12月，突尼斯的一个失业大学生自焚事件迅速演变为大规模的民众示威，进而发展为推翻政府的行动，这场“茉莉花革命”迫使执政23年的总统本·阿里辞职。其后，阿尔及利亚、埃及、利比亚等阿拉伯国家和地区，甚至阿曼和巴林这样的富裕产油国也很快受到影响。西方把中东剧变称为“阿拉伯之春”，301这场声势浩大的政治运动波及了22个阿拉伯国家和地区，其中11国规模较大（突尼斯、阿尔及利亚、埃及、利比亚、摩洛哥、约旦、也门、伊拉克、叙利亚、阿曼、巴林），另外11个国家和地区规模较小（科威特、沙特阿拉伯、阿联酋、卡塔尔、巴勒斯坦、黎巴嫩、苏丹、毛里塔尼亚、西属撒哈拉、索马里、吉布提）。302而完全未卷入的阿盟成员国仅有科摩罗，它是一个地狭人少的岛国。由此，几乎所有阿拉伯国家和地区都在不同程度上陷入了政治动荡。这场政治运动造成了阿拉伯国家大批平民和军人、警察的死亡。据估记，截至2015年秋，埃及的死亡人数为846人以上，突尼斯338人，利比亚4万以上，也门2000人以上，叙利亚230620–320620人，阿拉伯世界的死亡总人数为294251–384255人，其中80%在叙利亚。303动荡造成的经济损失也非常惊人。中东剧变的整个运动发展到现在已整整5年，下面对这一运动的背景、五年来的发展阶段和特点做进一步的分析和总结。
第一节准备项目方案
人才盘点，是一项耗时周期长、参与人数多、结果应用广的人才发展活动。通常都需要2个月甚至更长的时间，员工本人、管理团队、人力资源团队多种角色参与并发挥特定作用，盘点的结果既涉及核心人才的配置和任用，高潜人才的培养提升，又包括不适宜员工的调整汰换。因此，组织实施的复杂性就决定了开始前必须进行详细的筹划，严谨的流程设计，以确保人才盘点项目的成功。项目方案主要包括盘点目的导向、盘点角色分工、盘点范围、盘点流程、盘点时间节奏、盘点方法工具、盘点会规划、盘点结果审批和结果应用九个大的方面，具体详细的内容详见下表：表6-1人才盘点整体方案全景维度方向主要内容盘点目的导向给整体人才盘点工作定性，明确盘点的目的，实际上也是人才盘点可以发挥的价值。一般有几层目的：①系统了解和识别人才，达成共识②发现人才整体差距，及时干预提升③锻炼和提升管理者识人用人能力④强化结果应用，塑造人才氛围盘点角色分工全过程工作的参与方角色定位及分工：①HR：人才盘点组织者和运营者，提供技术方案，确保顺利进行②盘点对象：作为被盘点人，填写个人业绩绩效，提供自评信息，沟通执行个人提升计划③盘点人：盘点对象的直接上级，准备盘点资料，盘点会现场介绍被盘点人，讨论员工优劣势项，确定人才九宫格位置、后续的任用及发展计划④盘点参与人：盘点对象的斜线上级，盘点会现场提供多方视角和行为信息，共同参与讨论⑤观摩人：企业高管或盘点对象隔级上级，观摩盘点，了解信息，平衡与解决分歧盘点范围确定哪类群体将被盘点，通过在职时间和岗位情况综合确定，在职时间通常在3个月以上，岗位情况包括两种情况：①最常见的是按照职级，盘点中高职级，职级相同胜任力标准相同，一般不会将不同职级的人混合盘点②某些重点岗位按类别盘点，例如区域销售负责人，这类群体在企业内大量存在，定位及职责相同，但可能职级有所差异盘点流程一般包括前期筹备、宣贯启动、员工自评或参与评估、上级评估初盘、盘点校准会、结果审批确认和结果应用盘点时间节奏根据整体流程安排和不同环节所需时间的长短，安排整体的盘点时间周期盘点方法工具两个部分内容：①人才盘点所需要的工具表单，例如盘点材料模板、九宫格落位图模板等②盘点会上的结果产出，通常包括胜任度、人才九宫格和继任者三大部分盘点会规划原则上按照自下而上，逐层盘点的原则规划盘点会，根据盘点人群范围划分盘点场次盘点结果审批最终的盘点结果确认并审批，需要观摩人和HR的共同审批确认，包括但不限于胜任度结果、人才九宫格和继任者群体盘点结果应用应用的原则明确，应用计划确认及执行，包括但不限于核心人才引进计划、任用保留计划、优化调整计划、发展提升计划等按照上述九个方面，HR就能够设计出一个相对完成的人才盘点方案，盘点角色分工、相关的工具表单等内容将在后续的章节详细介绍，此处重点讲解流程时间安排和盘点启动会召开。以下是一份完整的人才盘点各环节工作明细及对应的时间安排表：表6-2人才盘点各环节工作及时间计划表工作流程责任主体时间周期结果产出（所需工具模板）筹备盘点方案人力资源部门2020年11月整月人才盘点方案宣贯启动人力资源部门2020年12月7日前启动会召开HR技术交底，业务赋能员工自评盘点对象2020年12月15日前人才盘点个人自评表人才测评（可选）外部咨询公司盘点对象2020年12月15日前个人测评报告上级评估初盘直接上级2020年12月17日前个人盘点材料组织盘点资料业务部门盘点会召开前准备完毕组织盘点资料盘点校准会规划人力资源部门2020年12月19日前盘点校准会执行计划表实施盘点校准会人力资源部门业务管理者2021年1月19日前所有场次盘点会实施完毕获得盘点结果盘点结果审批人力资源部门2021年1月25日前最终结果获批盘点结果应用计划人力资源部门业务管理者2021年3月25日前任用计划、汰换计划、发展计划提交并实施当一切准备就绪，现在就需要召开项目正式的启动会，宣布工作正式启动，为达到更好的效果，特别是第一次引入人才盘点机制，需要有两次会议安排。第一次是HR执行团队技术交底会，第二次是面向全员的启动沟通会。HR执行团队技术交底会十分有必要，技术和流程是基本载体，由于要准备的内容较多，务必提前让流程推动者详细的掌握各类信息表格的填写规范，必要的情况下要进行模拟演练，例如人才盘点校准会的组织。召开面向全员的启动沟通会，意味着盘点工作的正式开始，目的是理念共识，明确责任并消除疑虑。启动会一般邀请核心高管出席，站在经营管理的角度，明确人才盘点工作的定位和结果产出，传递人才盘点对战略落地和人才管理的重要意义，提出期望，传递支持，提高各级管理者对盘点工作的重视，他们理解与支持的力度甚至决定了盘点项目的成败。人力资源部门则重点是介绍人才盘点方案，就相关的操作问题同管理者沟通确认，提供相应的操作指导手册，并表达人力资源团队将做好过程的支持。启动会的最后一个重要作用是消除疑虑，企业内任何情况下评价人，比较人都是一个敏感的话题，尤其是公开的人才盘点，员工本人有压力，管理者也同样有压力，他们不仅要盘点下属还要接受上级的盘点，要不断的强调人才盘点是为了摸清楚人才差距，更好的任用和发展人才，支撑业务的达成，最终受益的还是员工和管理者，而不是为了所谓的考核或者“动”人，透传正向的价值理念将有助于后续工作的顺利有效开展。

第4章​ 先秦：早期君主制度

广义上的先秦时期，是中国历史上由无阶级社会向阶级社会的过渡时期。这一时期，中国历史上的君主制度从无到有，从而开创了中国历史的新纪元。这一时期的君主，其产生、继承和更替的方式和制度，虽然有着发展阶段的不同，但却具有一个共同特征，就是一直保留了浓厚的原始色彩。
一、培训职能统筹
（1）统筹年度培训需求调研为全面了解下一年度培训需求方向，有效落实培训计划的开展与实施，加强需求调研结果对计划制订的有效指导性，全面掌握下一年度培训需求范围和培训内容，核电服务培训中心在每年的10月组织开展下一年度培训需求调研工作，发布《关于启动核服集团下一年度培训需求调研的通知》，各单位按通知要求提交培训需求报告。（2）培训计划制订为使各单位培训资源产生最大效用，围绕各单位培训需求报告，结合某企业党校（管理培训中心）培训领域PBA工作安排与核服集团培训领域重点工作要求，核电服务培训中心于每年11月组织开展年度培训计划制订工作，发布《关于启动核服集团下一年度培训计划的通知》，各单位按通知要求提交培训计划。（3）培训预算管理及费用分摊按照集团财务预算管理要求，核服集团培训费用实行预算管理及费用分摊：①预算来源：根据员工年度工资总额的2.5%提取（视公司效益状况可以适当增加培训预算费用），用于在岗员工管理能力、专业技术及专业技能提升。②预算制定：根据核服集团年度培训计划，测算各培训项目费用。③预算组成：包含核服集团统筹培训、各事业部/公司统筹培训、员工个人外出培训（核服集团公司培训费用总额60%优先用于管理类、通用类、专业知识及技能培训，40%用于员工个人外出培训）。④预算使用：核服集团各类统筹培训项目年度费用预算需经核服集团教育培训委员会审批及核电服务培训中心统一立项后方可使用，原则上培训费用不可超额使用，确因业务或突发工作需要的，需报核服集团公司总经理部审批后方可使用。⑤费用分摊：核服集团费用分摊包括某企业党校（管理培训中心）及核服集团统筹培训费用分摊两种类别，并按照以下原则进行分摊：​ 某企业党校（管理培训中心）统筹培训费用：根据各单位绩效签约人数进行费用分摊。​ 核服集团统筹培训费用：按照“谁受益，谁承担”的原则，根据各单位实际参训人数进行费用分摊。（4）培训监控与考核为推动核服集团培训领域重点工作，协助各部门、各业务中心、各事业部、各公司有效落实规范化管理考核指标，结合某企业党校（管理培训中心）培训监控指标要求，于每年3月前发布《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各单位按要求落实相关培训监控与考核指标。（5）教委会运营管理根据核服集团《教育培训委员会运作管理规定》，统筹负责教委会日常运作和管理，制定教委会运作机制与规则，组织安排教委会会议召开，跟踪教委会审议事项和决策事项后续工作进展，推动审议和决策事项的达成等。（6）设施平台建设管理核服集团按照“资源共享、特需自建”的原则开展设施平台建设。一方面共享集团运营培训中心、工程培训中心等设备、设施，避免集团内资产重复投入；另一方面根据实际需要，建立实训中心，满足技能培训需求。按照核电服务培训中心建设方案的设施规划，目前已完成客房服务、园林、餐饮和交通实训中心的建设，并投入实质化使用。2016年计划完成物业、机电两个专业实训中心建设。（7）培训工作制度、规范制定随着培训中心能力建设工作的推进，核服集团初步建立了“需求—计划—课程开发—培训实施—培训评估”的全流程管理的制度体系。为不断提升培训工作的规范性，需持续修订、完善培训相关制度、规范等，同时各单位根据最新的相关制度、规范等，同步更新本单位相关制度、规范等。
3.销售复盘
每天接待顾客后，对于当天的成功与不足进行回想反思，感觉在今天的表现中，哪些做得好，哪些做得还不够好。每天留出10分钟对自己的工作进行总结，长此以往，将会有意想不到的收获。销售复盘，也是导购每天的必修课。所有导购在一起，临下班集中时间每人进行销售总结，各自讲述自己的心得、体会。同时，也可以交叉点评，聆听别人对自己表现的建议，这样别人如何评价自己表现，对自己不在意的、容易忽视的地方是很好的提醒。通过别人对自己点评，以及别人的经验分享，结合自己的感悟，自己想不成功都难。介绍产品和与顾客沟通的，学习他人之长，弥补自己之短。通过观察，看自己能否发现问题，发现得越多，说明自己的能力越强。如果找不出问题，要么说明自己还比较弱，要么说明这人能力蛮强。不论是哪种情况，都说明自己还有不少的提升空间。观察优秀导购的接待过程，或者两人一组，一人负责接待，一人配合并注意观察，接待顾客完成后，互相回顾总结优点和不足，提出改善意见。
第5问：数字经济的三大定律是什么？
在数字化转型的话题下，数字经济是不得不讨论的问题。数字经济是通过大数据、云计算、物联网、5G、人工智能等新兴的数字化技术，实现资源的优化配置，保证经济高质量发展的经济模式。数字化企业所引领的时代是数字经济时代，企业关注数据和数据的价值的挖掘，数据将作为新的要素为企业提供生长动力。在当前的数字经济时代，人与企业的关系、企业与技术的关系、以及企业的管理方式和竞争方式都会发生巨大的改变。理解数字经济的底层发展规律，有助于企业提高对数字化转型的认知，了解如何在新的经济增长模式下制定企业数字化发展战略，提高数字创新能力，成为新时代具有竞争力的增长型企业。影响数字经济企业发展的因素，有三大基本定律，分别是梅特卡夫法则、摩尔定律、达维多定律。1.梅特卡夫法则梅特卡夫法则也叫梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw），是乔治·吉尔德在1993年提出的，这个定律描述了网络技术的客观发展规律，该定律指出：网络的价值等于网络节点数的平方，网络的价值与联网的用户数的平方成正比。梅特卡夫定律可以很好地解释为什么使用某个网站的实际用户越多，这个网站所表现出的经济价值也就越大。以某社交软件app为例，假设这个平台上有x个用户进行了注册，其中每个用户都可以和其他x-1个用户进行交友互动。那么对于这个软件平台来说，最多可能产生x（x-1）/2个潜在的用户连接关系，而每一对连接关系都会产生内容，并让平台通过内容互动与信息积累的形式从中获益。于是软件平台的经济价值就与x（x-1）/2成正比，也就是与x的平方成正比。图5.梅特卡夫法则网络效应简单来说，基于互联网技术的平台类应用系统所创造的价值，与使用这个平台的用户人数表现为平方关系。用户越多，平台价值越大，且平台价值的增长越来越快，这也是为什么大型的互联网公司在数字化时代发展速度比以往任何时代的公司的成长速度都更令人叹为观止。梅特卡夫定律在基于数字化创新的内容服务平台的构建和运营方面同样适用。企业在成长过程中，以数据为内容载体，形成具有平台特点的数字化服务模式，这是非常有意义的数字业务创新方向。在平台思维下，随着平台上的参与的用户不断增加，会产生更多的信息交流和产品或服务的交换。在这个过程中，除了直接产生经济收益，如平台的交易佣金之外，更为可观的经济价值在于用户之间每一次互动产生的数据积累。通过机器学习、统计分析等数据科学方法，这些数据本身可以转化为平台的数字化服务能力，为平台上支撑的广大用户提供更好的业务服务能力。因此，企业在构建数字化应用时需要关注数据价值的有效沉淀，建立起从“业务到数据”，再从“数据到业务”的逻辑闭环。只有这样，当数字化平台上服务的用户数量增加时才能形成网络效应，同步提升平台自身的业务价值。2.摩尔定律摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔提出的，这个定律最早表达的内容是：集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会增加一倍。而另外一个版本的摩尔定律说法是：微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格同时下降一半。而无论是哪种表述，摩尔定律的核心思想是计算机的计算技术成本正在成指数逐渐下降，这让人们对于大规模数据的处理能力也在迅速提升。图6.摩尔定律—芯片的集成度水平不断提升摩尔定律给数据科学技术的发展带来很多机会，也让企业数字化业务的应用场景更加丰富，更加契合大数据时代的应用需求。摩尔定律为数字化产业的发展带来的好处如下；首先，是体现在数据分析能力的提升，拓展了数据处理的应用场景。在早期的计算机发展阶段，数据的存储资源和计算资源十分有限，数据分析只能在中等规模或者小规模的数据集上进行，算法模型的价值和意义大于数据本身的价值。当数据规模增加时，数据科学家只能通过抽样算法降低数据规模，或通过简单的数学模型来简化原始的数据分析问题场景。然而，对数据集合进行简化，意味着数据分析过程需要丢失一部分的精度，更多的业务场景无法被有效覆盖。摩尔定律使得面向大规模数据的存储和计算成为可能。随着HDFS为代表的分布式存储和MapReduce为代表的大数据计算的出现，人们可以以非常低廉的存储设备对数据进行持久化的存储，并且通过动态扩充计算节点的方式任意增加数据的计算处理效率。大数据计算允许数据科学家对全部的业务数据进行记录，保留原始数据的全部信息，并且从大规模的数据集中通过算法计算得到足够精确的业务模型。大数据技术方法对业务问题的解决适用性更好，能够处理更加复杂的分析类需求。其次，随着技术成本的降低，企业获得数字化能力的经济门槛也在下降，对数据的处理成本将不再是数字化过程中让人纠结的参考因素。更多的中小企业能够通过云服务的形式快速获得数字化能力，并且在接受数字化服务的过程中可以支付得起相应的网络流量资费、数据存储开销，以及数据服务的订阅成本。从用户的角度，随着技术成本的下降，更多的用户通过PC互联网和移动互联网进行网络冲浪、浏览新闻消息、观看自媒体直播，让企业的数字化应用服务具有更强的市场基础。除此以外，在摩尔定律的支配下，数据分析技术也逐渐变得更为成熟。随着数据存储能力的提升，企业除了对传统的结构化数据表单进行存储，还关注图片、音频、文本等更多文件格式数据的存储工作。面向非结构化数据、半结构化数据的算法日益流行，人们逐渐关注从更广泛的数据类型中提取有价值的业务信息和知识，指导业务发展。在另一方面，大规模数据积累的条件下，还催生了基于深度学习复杂数据科学算法的出现，使得数字化应用的智能化水平进一步提升。3.达维多定律达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多提出的，这个定律指出，市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额，尽管可能当时的产品还不尽完善。达维多定律强调了先进入者非凡的市场竞争优势，企业必须通过不断创新，争抢产迭代的时机，才能保持长久的市场竞争力。在数字化时代，市场的竞争十分激烈，几乎任何行业的企业都面临着非凡的经营挑战。达维多定律要求企业的成功建立在敏捷的市场反应能力之上，企业需要有源源不断好的想法并有将这些优秀想法快速落地实现的能力。数字化转型为企业发展提供了非常强大的技术创新能力。其中，数据可以为企业提供有价值的商业洞察，让企业可以快速发现市场机会，找到有效的产品设计方向和业务活动改进思路。数据作为一种重要的信息资产，让数字化企业比非数字化企业天然拥有更多有价值的业务知识，大量优质数据的积累也为企业的服务和业务创新提供了更多技术上的可能性。总体而言，数字化企业具有更强的产品创新能力和产品创新效率，在达维多定律支配的市场环境下，具备数字化能力的企业将更有可能率先赢得市场先机，更快成为头部优秀企业。
  
    
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