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赛道选择思维
要是你问了错误的问题，那很有可能答案也是错的。——《魔鬼经济学》史蒂芬·列维特、史蒂芬·都伯纳我们的大脑就像一把铁锤，只会处理长的像钉子那样的问题。任何一个现实问题，当它呈现在我们面前的时候，我们的大脑都会把它模拟成一个很像钉子的问题，以便我们使用锤子狠狠地给它来一下。因此，我们面前表现呈现的多数问题都有可能是一个“伪问题”，我们需要去伪存真，寻找被层层覆盖的“真问题”，这就要求我们拥有解构问题的能力和深度思考的能力。为了说明什么是“真问题”和“伪问题”，举个例子：-----------------------------------------------------------------------花园的小鱼池发出恶臭，我们要解决这个问题，于是我们把水都排干，把发臭的池底弄干净，重新铺上新的沙子，种水草，注入干净的水，放入活鱼。在一整天的劳作之后，池子不再发臭了……两个月后，鱼池再次发出恶臭。我们发现的问题是“池水在发臭，需要弄干净”，显然，这是一个“伪问题”。通过仔细观察，我们发现了池水发臭的原因是池水中厌氧菌繁殖过快，而厌氧菌繁殖过快的原因是水池深度大，导致上层水和下层水之间不循环，氧气下不去，导致水草和鱼都无法存活——“真问题“出现了。解决方案也随之浮现：我们可以在池底安装一个水泵，使池水能够循环起来；同时，安装一个杂质过滤器，保持水质的长期清洁；选择水草和鱼的种类，使之能适合这个小环境。最终，让池子成为一个自清洁的生态系统，使厌氧菌不再过度繁殖。-----------------------------------------------------------------------再举一个复杂一点，更贴合企业现实的例子：-----------------------------------------------------------------------上世纪30到50年代，全球航运业遇到危机，航运成本居高不下，整个行业束手无策——当时的航运都是运货卡车到码头，再把货物一件件卸下来，做好登记工作，再放到码头的中转货仓中，等运货船来了，清点后由码头工人搬上船。这样的运作使轮船不得不在港口等待卸货装货，致使效率很低、成本极高——航运公司只知道买更大的货船、雇佣更少的船员，希望以此提高航运效率，却发现于事无补。-----------------------------------------------------------------------显然，“货船不够大”或者“船员太多”是伪问题。通过深入思考和详细探究，有人发现航运危机的“真问题”是轮船非常昂贵，由于港口装卸货物速度极慢，导致轮船在港口等待的时间太长，轮船的闲置成本极高——物流和港口装卸系统效率低下，无法满足海运发展的需求。今天看上世纪的航运危机，如掌上观纹一般轻松自在——媒体告诉我们，只要发明了集装箱，一切问题就迎刃而解（今天各类媒体发表的文章仍然是这样讲的）。和池水发臭的简单问题不同，实际情况是，即使集装箱被发明出来，仍然解决不了海运危机的问题，因为在当时，货车、码头、起重机、从业人员的观念、顾客的观念都与集装箱无法匹配。在集装箱被发明多年以后，问题依旧存在——由此，我们才认知到真问题是“整体海上运输系统落后”而非“单个集装箱的发明”。-----------------------------------------------------------------------麦克莱恩（MalcolmMcKellen）早年是一名卡车司机，后来成立了自己的货运公司，他非常有商业头脑，在美国二战的大背景下，很快就把陆地运输的生意做得有声有色。随着陆路运输交通拥堵日益严重导致陆运效益下滑，麦克莱恩的目光放到了海运业。通过摸索和实践，麦克莱恩逐渐认识到要降低海运成本，需要的不仅仅是一只只铁皮箱（集装箱并非由他发明，而是早已存在），而是一套新的物流系统。在这套物流系统中，集装箱是核心但也只是环节之一，它需要各个环节之间进行匹配，包括货车设计、港口码头的规划、装卸工人新的管理办法，甚至包括起重机设计和顾客发货人员培训等等。为了搭建一个新系统，麦克莱恩自己买了港口和海运公司，试着用新系统来进行业务运作。即使麦克莱恩作对了所有的事情，但由于社会协同系统尚未建立，顾客的观念也未能扭转，比如说货品标准化程度不足、集装箱空间利用不足、顾客不适应新的运输模式等等，最初好几年，新系统一直亏损。在麦克莱恩的持续努力下，新系统开始逐渐成为航运业的标准，最终使得航运总成本下降了60%，整个航运业都因为新的集装箱储运系统起死回生。-----------------------------------------------------------------------在企业的现实中，很多问题乍一看以为找到了关键因素，但实际上往往不然——看到的是人员招聘工作做得不好，其实是高层人才观念问题或人力资源的系统问题；看到的是部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理导致——我们总是难以抓住事物的本质，迅速找到真问题。把这一节放到战略认知篇，是因为找到真问题与企业战略决策密切相关。日本人认为，战略决策的实质是“界定问题”，当“真问题”出现，答案会随之而浮现。美国人却认为（也是国内当前多数管理者的看法）“找到答案”才是决策的实质。由于人类思维中先验的因果论，在遇到问题时，我们的思维方式并不是搜集资料提出不同的问题找到真问题提出不同的解决方案选择并决策，而是先根据模糊的经验和直觉提出观点搜寻证据支撑论证（推翻）观点提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的决策会议。在企业的决策会议上，我们经常会出现激烈的争论，争论的源头在于最终答案——“解决问题的方案究竟哪一个更好”？而不是“真正的问题究竟是什么”？最终，“抉择”成了决策的代名词，似乎我们不得不在多个难以抉择的方案之间挑一个！先界定要决策的“真问题”，而不要着急给出答案——这种思维方式看起来简单，实际在工作中用起来并不容易。要知道，最重要的事情都是藏在看不见的地方，要求管理者跳出自己的第一反应，用真正的理性和逻辑去寻找真问题。德鲁克曾经亲身经历过一件事：-----------------------------------------------------------------------“我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在没有确定这的确是有关业务方向的决策，而且必须做出这样一项决策以前，他们甚至一次也没有讨论过合资企业是否可行或他们准备提出什么条件等问题。”27-----------------------------------------------------------------------日本企业不去管合资企业是否可行这个问题，而是将问题直接界定为“是否改变业务方向”，实在是令人震惊和钦佩。
第2节​ 销渠团队组建
4.勿把企业操作流程当作战略定位策划
以下是开发企业内部对“零售商业地产”的策划流程，也是比较正常的策划流程。但这个流程并不是战略定位策划，而是以企业管理策划为主导的商业地产策划。这种策划很容易忽视一些主要的东西。以下列出了策划过程中容易忽视掉的东西，目的是为了明确“零售商业地产”有哪些环节才是重要的。（1）市场条件判断：社会生产力水平比较低的项目地区，确定在该地区投资建设大型商业房地产项目。（2）项目位置选择：选择适合做商业地产开发的地方。（3）判断可发展规模：依据商业体量和区域经济规模做出判断。（4）项目土地取得及政府许可：得到项目所在地政府如国土局、计划委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准。项目土地的取得有两大标准：一是土地规模标准。土地的规模要达到该项目本身功能的需要。二是土地价格标准。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。（5）项目定位细化：研究分析该项目的目标客户、市场定位、产品形式、产品特点、启动策略、财务估算等相关问题。通常第四与第五步同时实施，即在取地的过程中修正项目定位，在项目定位的过程中开始取地工作。（6）项目规划设计：规划设计机构明确所设计方案的深度。（7）项目设计、市场方案及财务方案的系统化整合：通过系统调整，验证并确定最终可行的方案。（8）项目方案的政府许可：项目可行性审批需要半年左右的时间，在此期间合理安排与政府之间的公关活动，包括交通审批、消防审批、规划审批。（9）项目招投标：各地不同，参照地方文件。（10）项目的财务核算：对该商业房地产项目的投资成本与收益、投资回报率、投资回报的敏感性等进行专业化的分析。（11）资金需求方案：成本分析。（12）项目融资：准确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策。项目商业计划书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。融资操作的形式主要有两种：一是委托专业的融资服务机构进行融资。另外支付相当于占总融资金额2.5-5%的费用作为融资服务费。二是自己组织融资团队进行融资。需要机构运行，非个人行为。（13）市场策划及招商（14）招商。项目招商的方式主要有两种：一是委托专业招商咨询机构进行项目招商；二是自己搭建招商团队进行招商。（15）价格策略：对商铺的售价进行预测，并依据市场策略进行售价决策。（16）租金策略：准确的租金定位将提高项目的招商效率。（17）管理公司的选择。商业房地产管理公司介入的方式主要有管理公司以管理参股和聘请管理公司。一般强调管理公司应该在项目的设计阶段就参与进来。企业的操作流程是一个大而全的内容。从操作流程中，就很容易弄清楚什么是战略。如果把战略应用在超常规战略定位策划三部曲中，表现则如下所述。超常规战略定位策划三部曲：发现味道：通过“七合一战略定位法则”找到那些根植于商圈的味道。（1）市场条件判断：在社会生产力水平比较低的项目地区确定投资建设大型商业房地产项目。（2）项目位置选择：选择适合做商业地产开发的地方。（3）判断可发展规模：依据商业体量和区域经济的规模来加以判断。演绎实施：运用“262实证分析法”再造味道系统，形成价值体系。（4）项目定位细化：研究并分析该项目的目标客户、市场定位、产品形式、项目特点、启动策略，以及财务估算等相关问题。味道营造：“调制”味道，主要从设计上入手，打造购物乐趣与体验。（5）项目规划设计：与规划设计机构明确该设计方案的深度。这五个方面的策划对该项目能否取得最终的成功起到了70%以上的影响。除了这五个方面的策划以外，其他方面则是从管理的角度来进行（常规）策划的，并更加关注战术方面的内容。所谓的战术内容，指的是一个公司开发“零售业商业地产”所必须拥有的人才，而上述提及的“五个方面”的策划内容则是一般中小企业所不具备的。
3.如何发现污染源
生产车间的污染发生源主要是“跑、滴、冒、漏”等原因造成的。跑：仪表变动得特别快叫跑。滴：油管或水管滴油或滴水，这种情况有外在的、内在的两种原因。外在的原因可能是天花板滴水，或螺丝松动造成滴水或滴油。冒：冒气、冒油、冒烟，这可能是线路故障。漏：漏油、漏水。
四、投资
产融结合多股权投资的目的是保证投资后的资产整体市值有所增加、整体资产流动性加强而系统性风险降低的一种主动市值管理方式。产融结合多股权投资是以市值管理内导向，指导企业进行未来发展方向和路径的选择，能够在市值管理上实现乘数效应。产融结合的多股权投资，最终形成多元化经营格局和集团的股权结构。在新兴资本市场上，企业进行集团化和多元化经营时有如下好处。一是容易形成品牌优势。在新兴市场上，品牌信誉的建立非常重要，但是也需要花不少钱，而且成本很高。因此，一种聪明的品牌应用策略就是，集团公司集中优势在某一产品领域树立一个品牌使其产生巨大的影响力。然后，集团公司可以利用已建立的品牌优势进入相关业务领域，并且把成本分推到其他业务领域。如联想靠PC业务创下了品牌，联想控股就利用PC业务(联想集团)的品牌声誉进入了数码产品领域(神州数码)、投资领域(君联投资、弘毅投资、乐基金和联想之星)、房地产(已退出)、现代服务业(神州租车、拜博口腔)、农业与食品行业(佳沃集团和丰联集团)、金融服务领域(正奇金独、苏州信托、北京联合保险经纪、汉口银行、银豆网、翼龙货);同时又通过君联投资、弘毅投资、乐基金和联想之星投资参股或控股了上百家企业，其中就有一心堂、中国玻璃控股、耀华玻璃、中联重科、王府井百货、新华保险等企业。二是有利于提升股东的股权收益。当主营业务发展较快时，从主营业务角度进行股权投资能够迅速扩大业务规模、降低成本，快速提高公司的市场议价能力，从而提升公司股东的股权收益。当主营业务进展缓慢而现金流又比较充裕时，这就可以对主营业务相关领域或者无关领域进行投资，这样就可以増加公司的长期盈利来源，同样提升了股东的股权收益。三是可以降低融资的成本。集团公司的形成，实际上就在集团形成一个内部融资市场。由于集团内部的资金可以统一调配使用，与外部融资相比，内部融资市场降低了交易成本。这对于无论股权融资还是债权融资，融资效率都比较低下的新兴市场上的企业来说是非常重要的。四是有助于分散企业的经营风险。在新兴资本市场上，机会是比西方成熟市场多的，但是市场风险和政府的政策风险也大得多。如果企业只依赖一个行业或者一个产品，就容易产生较大的政策风险和行业风险。这时候，按照投资学中分散投资的理论将鸡蛋放在不同的篮子里就成为一种降低风险的现实选择，与主业无关的多元化经营而涉足不同行业，就可以在集团内部实现一定程度的风险对冲。五是通过“看得见的手”来替代“看不见的手”，降低产品的交易成本。新兴资本市场上的市场机制是不健全的，如果企业的供应商和分销商都依赖市场化，必然加大企业谈判、缔结合同的交易成本，而且对供货质量、价格等因素缺乏控制力。这时，通过集团内部的行政调控，在集团内形成一个内部市场，就可以显著地降低产品的交易成本。六是以较小的资金获取较大的控制权，实现高效融资。集团股权结构的形成，使得控股股东可以通过金字塔股权结构、交叉持股和类别股份等方式以较少的资金获得较大的控制权，实现资本市场上的“以小博大”和“四两拨千斤”，从而达到高效融资的目的。
三、流程责任机制怎么建
流程是横向的，强调跨职能的整合与协同，职能是纵向的，强调的是领域内的精细化与专业化。流程的要求通常与职能的要求是冲突的，从端到端流程运作来看，流程是由内外部客户需求去触发的，要求面向客户与一线。但直线职能制管理模式下，企业的资源（人、财、物、政策等）却掌握在远离一线的职能部门或管理者手上，他们不了解业务，他们的思路是管控，从专业管理角度设置控制点与关卡。很显然，二者起冲突是不可避免的。所以，流程体系运作自然会被职能部门所抗拒，如果不在责任机制上调整，流程体系是无法被执行的。流程体系建设完成之后，如果在公司的组织架构与职能职责上不做任何调整，几乎可以断言，流程体系无法有效执行。因为只有流程管理部门会关注，由于责任未变，组织还是沿袭了原有的职能管理模式，业务运作方式肯定不会发生变化。流程体系责任机制核心在于解决流程体系闭环管理责任落实与权力分配的问题，具体包括：流程管理组织架构设置，流程管理相关组织权责分配。

12.​ 多给点礼品我就订货

情景再现：你给终端推荐一个新牌子，也讲解了“用户促销”的方案，老板很认同，提出：我的修理工卖其它的产品，人家都会给些好处，当然卖力了，你们就多给点礼品吧？情景分析：1、贪便宜是人的天性，快修店老板也不例外，说起来是给小工要，其实是他自己想要；2、企业搞活动，一般会预留空间的，但尽量不要破例，口子一开，就难收口；3、蝇头小利也是利，客户有要求，我们也有任务，这样才能促进销量。解决要点：1、如果产品和礼品是一对一配置的，可以考虑给老板其他的礼品做补偿；2、还可以把下阶段的促销活动提前实施，让客户更好的理解、配合活动；3、让老板多订货，或在结算上给与方便；4、提其他要求，比如悬挂横幅、吊旗，张贴海报，配合活动，推介客户等。异议解答：1、某老板，你真的很关心员工，难怪生意做这么好，您刚才也看到了我们的礼品，十分精美，价值不菲，所以，都是一对一配好的，我确实不好给你调剂。你看这样好吧，您争取定20件货，我给公司申请几件工装，让小伙子们干干净净的干活；2、这次活动礼品，很多修理厂老板都想要，看来活动效果一定差不了，您就可以高高兴兴的数钞票了。也正是礼品选的好，所以，我们的数量是有限的，确实没有富裕的，不过，我们下阶段准备给修理工做活动，是5件送1件工装，看，就是这样的工装，穿起来很漂亮，没问题的话，我给你申请提前预支。3、老板，额外给您礼品，我确实不太好做主，你看这样如何，你这次多拿点货，我争取给你申请。另外，如果我们再把活动的横幅挂好，海报贴出来，你这里会卖的更好，到时候，礼品多了，你就可以自行安排；4、老板，您很关心小工，我们也想到了，所以，近期我们还有个安排，就是这2个月里，订货达到100件的，每个店面提供2个旅游名额，去青岛、烟台看海景、日出，期间，还组织篮球比赛、培训专题、维修竞赛、换油比赛等，提高他们的技术水平，更好的服务车主。这样，您的利润增加，还能让机修工在成长中有归属感，增加他们的忠诚度，这不是一举两得的事吗？你可要加油了。应对雷区：1、没有富裕的礼品，真的。这样拒绝客户，不仅生硬，客户也不会相信；2、我们礼品都是一对一的，要不，您多定点货？既然是一对一的，多订货，老板也不会占便宜，你要告诉他“诀窍”；3、行，我做主了，送你。太容易达成的要求，客户反而会不重视。
二、2017，中国企业战略转型新路径
战略最主要是回答三个问题：第一个问题是你的增长点在哪里。企业把这个问题回答清楚了，战略问题就回答了一半。很多企业之所以迷茫，之所以困难，就是因为没有找到增长点或者是一个伪增长点，或者没有想透增长点，决策纠结。战略首先是要实现增长，如果没明白增长点在哪里，人力配置、财务资源配置、技术、市场等工作都没了方向。就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。因此增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其他的所有工作就有了方向，就是技术性问题。回答增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择，也是彭剑锋老师讲的“战略是一种选择”。第二个问题是怎么实现增长。其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。第三个问题是增长的责任如何分解。如何让每个人扛起攻山头的增长责任？这就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题亦即是笔者通常讲的“战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”。这三个问题形成了一个战略管理闭环。我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长。很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。然而，现阶段，“增长”又恰恰是很多企业纠结的课题。
计件工资的优缺点
薪资是每个人进入公司工作最直接的一个报酬。对于管理者而言，相对来说，比较简单，基本上依据行业与岗位的区别，划分为不同的薪酬等级。但是，对于一线员工来讲，公司到底是给员工计时工资还是计件工资呢？这个是一个非常值得研究的事情。走访过许多的中小民营企业，90%以上的企业都是计件工资，为什么这些小企业都按照计件工资模式进行计算工资呢？而一些有规模的企业，为什么都按照计时制来计算工资呢？个人认为，一切的根源在于管理基础的稳定性上。（1）采用计件工资制度的好处①可以提高员工积极性，提高企业的生产效率。由于是多劳多得，员工完全凭自身能力赚工资，所以，只要是认真做事的人，一般都不会偷懒！②员工自己会自发去改进工作方法，加强操作技能！可以形成强烈的竞争氛围，让员工与员工之间形成你追我赶、相互竞争的心理。③让企业的支出相对明明白白，利于成本控制，有效控制隐性成本浪费。（2）采用计件工资制度的坏处①员工容易只讲数量，不讲质量。对品质要求容易产生对抗情绪。②只要是计件制，就会有不平均的现象发生，矛盾较多，处理不好，容易产生波动。③小单不好处理，花心力太大，产生的效益却很少。④每一次新产品上线，都得慎重对待，对管理人员要求提高很多。
4.说出你真实的想法
沟通是双边或多边行为，前提是发起者，以真诚的态度进行组织和控制。而后，将真实的信息准确地传递给对方。只有我们表现出真诚，别人才会还以真诚，只有我们准确地说出自己的想法，别人才能准确地进行回应。让对方猜测你的意图，很容易造成先猜人后论事，使论事的观点带有倾向性。因为论事者，大多愿意附和领导者的处事风格。真诚地表达你的意图，再进行开放式的沟通，最容易得到别人真实的想法。说出真实的想法，关键是让对方听清你说了什么。做到这一点并不难，只要让对方复述你讲的关键意思就可以了，但不要过多地使用，以免给人啰嗦的感觉。5.表现出你的信任沟通的基础是信任。言为心声，沟通双方不但都在思考所传递的信息，还在观察对方的态度，我们表达出的不仅是想法，还显露出你对对方的信任。眼睛是表达信任的窗口，交流中应有礼貌地注视对方，但不能死“盯”一个地方不动，最好的地方是两眉中间偏上的位置，并适时进行目光的调整。用肢体语言表达你对对方的信任。适时使用点头、微笑、沉思等表情，表达你对对方所谈内容的重视与关注，则会让对方感觉到你是全身心地投入到了沟通中，从而产生信任感。心理学家研究发现，在交流的总体构成中，7%是你在说什么、38%你是怎么说的、55%是你的肢体语言。对重要的内容，我们可以加重语气进行强调，或者放慢语速；对于不重要的，我们可以放快说的速度，或者一点而过。适时提问。当你对对方的表述不太明白，或存有疑惑时，要找准时机，果断提出你的疑问，这会让对方感到你的信任与重视。最易让人产生不信任的行为是：眼神左顾右盼，注意力不集中；随意走动，漫不经心；打断对方表述，插入其他内容等。
3.一月一次会销流程
3.需要工厂提供4项售后服务
第一，协助经销商制定订单管理、物流管理、出入库流程。第二，协助经销商制定运输搬运流程。第三，协助经销商制定组装工作流程及服务的规范标准。第四，帮助经销商系统培训售后组装人员基本技能（搬运、组装、分内服务、分外服务、产品介绍、二次销售、广告宣传、信息收集、店面维护、仓库工作等）。如果家具工厂能做到上述涉及售前、售中、售后的19项工作，我想你的经销商的成功概率就非常大了。可能这时有人会质疑我，我要是能做到这些，我还要经销商干吗？是的，的确很多工厂都做不到，但是在这里我可以告诉你，你的竞争对手有可能做得到。如果你没有为经销商提供任何服务，请问优秀的经销商为什么选择你？
  
    
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