要是你问了错误的问题，那很有可能答案也是错的。

——《魔鬼经济学》史蒂芬·列维特、史蒂芬·都伯纳

我们的大脑就像一把铁锤，只会处理长的像钉子那样的问题。

任何一个现实问题，当它呈现在我们面前的时候，我们的大脑都会把它模拟成一个很像钉子的问题，以便我们使用锤子狠狠地给它来一下。因此，我们面前表现呈现的多数问题都有可能是一个“伪问题”，我们需要去伪存真，寻找被层层覆盖的“真问题”，这就要求我们拥有解构问题的能力和深度思考的能力。

为了说明什么是“真问题”和“伪问题”，举个例子：

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花园的小鱼池发出恶臭，我们要解决这个问题，于是我们把水都排干，把发臭的池底弄干净，重新铺上新的沙子，种水草，注入干净的水，放入活鱼。在一整天的劳作之后，池子不再发臭了……两个月后，鱼池再次发出恶臭。

我们发现的问题是“池水在发臭，需要弄干净”，显然，这是一个“伪问题”。

通过仔细观察，我们发现了池水发臭的原因是池水中厌氧菌繁殖过快，而厌氧菌繁殖过快的原因是水池深度大，导致上层水和下层水之间不循环，氧气下不去，导致水草和鱼都无法存活——“真问题“出现了。解决方案也随之浮现：我们可以在池底安装一个水泵，使池水能够循环起来；同时，安装一个杂质过滤器，保持水质的长期清洁；选择水草和鱼的种类，使之能适合这个小环境。最终，让池子成为一个自清洁的生态系统，使厌氧菌不再过度繁殖。

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再举一个复杂一点，更贴合企业现实的例子：

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上世纪30到50年代，全球航运业遇到危机，航运成本居高不下，整个行业束手无策——当时的航运都是运货卡车到码头，再把货物一件件卸下来，做好登记工作，再放到码头的中转货仓中，等运货船来了，清点后由码头工人搬上船。这样的运作使轮船不得不在港口等待卸货装货，致使效率很低、成本极高——航运公司只知道买更大的货船、雇佣更少的船员，希望以此提高航运效率，却发现于事无补。

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显然，“货船不够大”或者“船员太多”是伪问题。

通过深入思考和详细探究，有人发现航运危机的“真问题”是轮船非常昂贵，由于港口装卸货物速度极慢，导致轮船在港口等待的时间太长，轮船的闲置成本极高——物流和港口装卸系统效率低下，无法满足海运发展的需求。

今天看上世纪的航运危机，如掌上观纹一般轻松自在——媒体告诉我们，只要发明了集装箱，一切问题就迎刃而解（今天各类媒体发表的文章仍然是这样讲的）。

和池水发臭的简单问题不同，实际情况是，即使集装箱被发明出来，仍然解决不了海运危机的问题，因为在当时，货车、码头、起重机、从业人员的观念、顾客的观念都与集装箱无法匹配。在集装箱被发明多年以后，问题依旧存在——由此，我们才认知到真问题是“整体海上运输系统落后”而非“单个集装箱的发明”。

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麦克莱恩（Malcolm McKellen）早年是一名卡车司机，后来成立了自己的货运公司，他非常有商业头脑，在美国二战的大背景下，很快就把陆地运输的生意做得有声有色。随着陆路运输交通拥堵日益严重导致陆运效益下滑，麦克莱恩的目光放到了海运业。

通过摸索和实践，麦克莱恩逐渐认识到要降低海运成本，需要的不仅仅是一只只铁皮箱（集装箱并非由他发明，而是早已存在），而是一套新的物流系统。在这套物流系统中，集装箱是核心但也只是环节之一，它需要各个环节之间进行匹配，包括货车设计、港口码头的规划、装卸工人新的管理办法，甚至包括起重机设计和顾客发货人员培训等等。为了搭建一个新系统，麦克莱恩自己买了港口和海运公司，试着用新系统来进行业务运作。即使麦克莱恩作对了所有的事情，但由于社会协同系统尚未建立，顾客的观念也未能扭转，比如说货品标准化程度不足、集装箱空间利用不足、顾客不适应新的运输模式等等，最初好几年，新系统一直亏损。在麦克莱恩的持续努力下，新系统开始逐渐成为航运业的标准，最终使得航运总成本下降了60%，整个航运业都因为新的集装箱储运系统起死回生。

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在企业的现实中，很多问题乍一看以为找到了关键因素，但实际上往往不然——看到的是人员招聘工作做得不好，其实是高层人才观念问题或人力资源的系统问题；看到的是部门内部人员不够敬业，其实是目标制定不合理导致——我们总是难以抓住事物的本质，迅速找到真问题。

把这一节放到战略认知篇，是因为找到真问题与企业战略决策密切相关。

日本人认为，战略决策的实质是“界定问题”，当“真问题”出现，答案会随之而浮现。美国人却认为（也是国内当前多数管理者的看法）“找到答案”才是决策的实质。

由于人类思维中先验的因果论，在遇到问题时，我们的思维方式并不是搜集资料提出不同的问题找到真问题提出不同的解决方案选择并决策，而是先根据模糊的经验和直觉提出观点搜寻证据支撑论证（推翻）观点提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的决策会议。

在企业的决策会议上，我们经常会出现激烈的争论，争论的源头在于最终答案——“解决问题的方案究竟哪一个更好”？而不是“真正的问题究竟是什么”？最终，“抉择”成了决策的代名词，似乎我们不得不在多个难以抉择的方案之间挑一个！

先界定要决策的“真问题”，而不要着急给出答案——这种思维方式看起来简单，实际在工作中用起来并不容易。要知道，最重要的事情都是藏在看不见的地方，要求管理者跳出自己的第一反应，用真正的理性和逻辑去寻找真问题。

德鲁克曾经亲身经历过一件事：

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“我曾经观察过一家日本公司如何处理一家著名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的创办合资企业的建议。在开始的时候，这些东方人甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是开始讨论这样的问题：“我们必须改变我们的基本业务方向吗?”结果，他们得出了一致意见，觉得有必要做出改变。于是，管理当局决定放弃一些原有的业务并开发一些新技术和开辟一些新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在没有确定这的确是有关业务方向的决策，而且必须做出这样一项决策以前，他们甚至一次也没有讨论过合资企业是否可行或他们准备提出什么条件等问题。”27

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日本企业不去管合资企业是否可行这个问题，而是将问题直接界定为“是否改变业务方向”，实在是令人震惊和钦佩。