热门：快消品零售营销老板
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3.moleskine的产品战略其实M的品类很简单，只有三类：笔记本、笔、包（收纳袋）。其中，笔记本无非是不到10个尺寸规格的组合；笔就更简单，只有三五种；包的种类也不多。从品类数量看，填充一个文具店铺是不容易的。但M做了如下别出心裁的设计，让产品变得不仅丰满，而且个性十足。M的笔记本，不是按规格，而是按风格来分类及陈列。规格与风格的矩阵，不仅让笔记本看起来琳琅满目，而且没有呆板的视觉疲劳感。M笔记本款式风格之多，令人吃惊，还不乏明星私人定制的版本，如蔡国庆、姜文等。M笔记本的特点是侧边一个弹性橡筋箍环，可以服帖地保证不散页。M的笔被设计成方形，很有未来感。笔的材质有纯钢、塑料等。轻重不同的笔，书写的感觉都很流程，握笔处与传统的圆形笔差异较大，会留下深刻印象。尤其值得一提的是，方形笔都有一个插入式与笔记本融为一体的设计，看起来浑然一体，很有个性。M的包包，材质以帆布、皮革为主，走的是纯色极简风格路线，除了M的品牌LOGO之外，没有任何装饰图案及文字。M的所有产品，符合本人对魅力产品六要素的定义：精致、细节、风格、极简、材质、包装，都完美地集合在一起，是被用心、认真生产及交付到顾客手里的精品。除了在看到M产品价格会被吓一跳外，每个人在接触及体验M产品的时候，都会留下愉快的印象。4.moleskine的营销策略M的营销不会以大众传播的方式去进行，跨界与口碑，是M营销策略的两个基石。作为一个高端产品，M只能从高端开始，培育消费，与演艺界、艺术界明星、名人的联合限量版，是一个用意见领袖影响小众的正确道路。这一点，对于高端品牌的塑造尤其重要。所谓高端品牌，其实首先必须是高端人群使用的产品，而不仅仅是雇佣一个代言人。作为高端品牌，口碑的概念与大众消费品不同，高端品牌的口碑表现为，“不是多数人都使用过，而是多数人都渴望”。这首先要求高端产品对于高定价要有绝对的自信，不能轻易打折销售。M店铺里，谈到价格或优惠，服务员都会报以沉默的微笑。用现在的流行词来说，高端品牌必须有保持“逼格”的自信。频繁的跨界合作。在M的中文网站上，有大量M与各路明星、展会、活动跨界合作的新闻，如为张曼玉、金马奖、时尚上海滩、印象笔记本（Evernote）定制的M笔记本。总体来看，M营销有典型的以碎片对碎片、以散打散的特点，这也是高端人群个性化需求差异大、碎片趋势明显的必然结果。5.预测：moleskine在中国的命运从M产品的定价及渠道模式（直营门店）来说，M至少具备20-30倍的毛利差价，网店销售产品与实体店产品价格相差无几。也就是说，M的战略是宁要价格，不要销量。M的前途如何？以我们对中国市场的理解，M在未来的五年里，还是会经历相当的考验。M的消费群年纪明显偏大，以70前的两代人为主。这就是M在中国的问题：70前的两代人正在退出主流消费市场，75后、80后、90后才是未来十年中国市场消费主流。但是这三代人，对于书写缺少70前两代人的感情，尤其是80后，是数字化的原住民，这群人对于书写更缺乏习惯与感觉。M在中国的销量来源，不是吸引关注但本身消费量却不大的名人，而是两类消费者：一类是艺术类的学生，这些人天生喜欢手绘、涂鸦；一类是文化创意产业从业人员，这类人喜欢用小物件表达个性与品位。传统的办公市场、企业定制市场，都不会成为M的销量支撑市场。M在中国的营销，如果完全延续原有的策略，不及时寻找与80后、90后的品牌接触点与互动，那么M在中国的未来并不乐观。但无论如何，M不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国诸多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是M品牌留给商界的正能量。（二）李宁品牌的壕沟陷阱从2000年10亿元规模到2010年100亿元规模，李宁已经是一个年销售额百亿级的超级企业。同时，李宁也实现了脱胎换骨的“企业进化”：国际化的管理团队、先进的供应链系统、全球化的设计师资源、顶尖4A广告公司创意等。新世纪10年李宁公司取得的成绩是跨越性的，这一点必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，正在陷入跨国品牌（Nike、adidas）与本土品牌(安踏)、休闲体育品牌(被自己卖掉的Kappa)的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。李宁，这个超级品牌的“超级烦恼”究竟是什么？我们认为，是陷入壕沟品牌四宗罪。1.李宁的四宗罪（1）始终没有摆脱“山寨品牌”的根性。从Everythingispossible(一切皆可能)的山寨阿迪达斯，到最近的Makethechange(创造改变)，与SONY发布的同样空洞的品牌新口号Make.Believe似乎有着相同的句法结构，真不知道这是否同一家4A公司的创意？我们认真研究这家企业过去10年的发展历程及其管理层的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李宁这家公司的创新图变意愿绝对不用怀疑，但是李宁问题的核心是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。（2）企业战略目标与市场绩效表现的错位。早在2002年，李宁CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李宁走出国门、更没有看到海外市场为李宁销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统的国际化等。我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！在跨国企业都在进行人才本土化的时候，李宁的国际化似乎是在增加公司运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力，这样的国际化价值几何？如果国际化设计是让李宁产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李宁订货量下滑的原因也就不难理解：李宁国际化在品牌、产品层面的内容就是要通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李宁消费群的认识减少订货。这是公司战略层面公司目标与市场绩效之间的错位。（3）品牌定位与传播执行的错位。换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，不可思议的是李宁2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然也是不匹配的。我们不知道李宁管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解Makethechange这个品牌精神，但换标之后的大传播推介的产品却是InnerShine（内在之光），网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播的竟然是如下自我独白：“我只在乎为何而动，而不是如何动。试着和你的身体沟通；痛可以变痛快，压力可以是动力，试着和你的身体和解；接受它如此柔韧，接受它如此强烈，试着和你的身体和平相处。”这是InnerShine网络电视剧“Shine动•穿越回去”的文案。一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李宁的品牌经理是否意识到这对于李宁的忠诚消费者会是什么感受？实际上，这是李宁2003年启动的品牌层面“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。KAPPA的时尚休闲战略取得的市场成绩令李宁“懊悔羡慕嫉妒恨”，另一方面，Nike、Addidas的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李宁在二三线市场的门店销售直接造成分流压力。李宁的品牌定位、核心产品（声望产品）、销量产品之间也出现巨大的错位。正如一位观察者的评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘metoo’”。是的，“metoo(跟随/山寨)”是二三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做“行业第一”品牌可以去做的。无论是品牌诉求还是品牌风格，正常人的思维都是，如果你是第一，那么怎么会山寨你的对手呢？李宁始终在“求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地（落脚点）。（4）争霸行业第一需要的商业模式协同性（战略配称系统）的错位。从国际化的这种空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点（创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象的内在的声音吗？能引发目标顾客的响应吗？）、从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌却已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李宁也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：也就是说企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。青岛啤酒行业第一易位与李宁落入壕沟实际上很有相似性：两个都曾是国内风光无限的领导品牌，两者都最早启动了国际化战略，两者在过去10年的年增长率都高于行业平均水平。这两个品牌都碰到了更强劲、更有战略、品牌目标更清晰、商业模式更协同的对手：华润雪花与Nike、Addidas。高手相较，狭路相逢，比拼的不是自我超越，而是要用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，以及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。李宁不幸正缺乏这个产业营销战略思维。2.解决“壕沟困境”的两个必解课题首先，李宁要明确自己究竟在哪里竞争？是御敌于国门之内，还是国际化，是决定自己能否成就行业第一的关键驱动力？战略就是要取舍，绝不能像企业在山寨阶段那样空喊口号。你的公司战略必须是有资源保障、得到上下同欲去贯彻落实的！简单地讲，李宁要看到国际化作为一个战略口号，有好处也有坏处：好处是李宁管理系统、设计形象上的国际视野，坏处是迷失了主战场及主要的斗争武器。在李宁的国际化对于耐克、阿迪达斯等品牌的国际市场实际没有威胁、甚至没有影响的现实面前，当Nike、Addidas等都在以“国际视野、本土执行”决胜中国市场的时候，李宁的公司战略如果是“本土视野、国际野心”，那丢失的只能是自己的核心市场——中国。其次，李宁要认真破解“中国人的体育精神”究竟是什么这个课题。Nike、Addidas与Puma、Mizhuno等品牌的争霸战，决胜的原因是耐克与阿迪更好地把握了体育精神在日常生活中的精神内涵与行为呈现。与其说篮球、乔丹成就了耐克，不如说耐克也将美国体育代表的篮球运动推广到了全世界。不要简单地以美国文化的强势地位来解释乔丹现象，比篮球更普及的运动是足球，为什么耐克没有选择足球作为品牌的代表性运动？仔细想想这里面的内容，可以找到启示。李宁在中国要决胜耐克、阿迪达斯，必须破解这个核心问题，将自己的品牌与“中国人的体育精神”及其在日常生活的行为呈现紧密联系在一起，才会有一线生机。Innershine(内在之光)将李宁女性化、小众化、白领化，显然对李宁是不利的，与这个口号相比，功夫熊猫的Innerpeace(内在的宁静)更加接近中国人对运动、力量的理解。李宁需要在这个关键问题上，有真正的创见与创意。
通路促销过程监管问题大
这主要是因为过于低估了通路成员及销售人员等关联利益人的的主观能动性，而造成的问题。一、一些具体的问题表现。1、只根据完成指标的结果进行奖励，而不重视通路成员是怎样完成的。群仁食品，为了增加出货量，刺激货流广域而纵深的畅通，搞了一个完成“50件销量按10%进行实物返点”的活动。活动一经推出，原来60元/件的一批出货价（一批利润5元/件），变成了每件57、56、55元，打乱了正常的价格秩序。促销结束后，活动的后遗症就不可避免的出现了。因为要一批商恢复以前60元/件的出货价就意味着涨价。它们下游的通路成员能接受吗？要是不能接受不就另投对手了？要是不涨价，你又能给商家多余的返利与利润吗？显然，这个结果，是因为许多企业对通路促销中商家的销售实施过程，监管不作为或者是乏力而造成的。2、处罚不力。在通路促销中出现商家违规赚取促销利益的时候，一线销售人员、区域经理乃至更高层的销售管理人员，都并不是不清楚其中所隐藏的危害。尽管如此，很多人仍然还明知故犯，甚至是怂恿商家违规经营。这又是因为什么呢？·销售指标无情，使销售人员和为了能够轻松获得促销利益的商家走得很近，形成了利益共同体。销售人员和商家联合作局，诸如向企业要更好的促销激励政策，找个渗透能力强的大商家冲货出量的事情，因此时有发生。·因为人是感情的动物，销售人员、销售管理人员和有些商家私交甚笃。这不但催发了通路促销政策厚此薄彼的差异，使广域的市场秩序失去了平衡；在进行通路促销及通路管理整顿的时候，也使一些商家因为千丝万缕的关系，而得不到及时有效的处理。·因为大多数的企业及品牌腰板不硬，怕自己因为较严厉的措施，赶走了好不容易才形成合作的经销商，影响了辛辛苦苦培育起来的销售网络和消费市场，所以睁一只眼闭一只眼，声音偏软。孰不知，我们的产品将因此可能很快的走向无利可做的地步，由市场还没做起来就使自己产品的生命周期急剧缩短，到最终被市场遗弃。二、解决思路。1、在任何一次通路促销中，都应该对活动所可能导致的问题进行输理，并配备相应的返防措施和问题处理措施。比如任何的进货赠量、进货附赠、量款返利等等让利促销，都可能扰乱正常的价格秩序和产生窜货的可能（当然，对某些消费市场没有培育起来的产品而言，由于无利、无地可窜，也存在想窜货也窜不起来的情况），在此种情况下，我们就应该准备一些防范性举措和处罚性措施。·如，将进货赠量、进货附赠的让利实物，先扣留一部分在自己的手中，或者是增加采用销货赠量、销货附赠等通路促销措施，以谋取更高的主动权。·如，增加扣点返利的暗返措施。·如，设定最低出货价，签署产品价格保护协议等等。这些都是为了加强过程管理、尽量规避风险的通路促销措施。在实际执行中，谁以低于最低出货价的价格出货，谁跨区冲货，就扣免谁的返利，甚至是采取更严厉的措施。2、转变意识，有法必依、执法必严，否则最后害的还是自己。这除了要求强化走动管理，建立市场预警信息反馈网络及机制，在当事人间建立制衡牵制机制等等之外，所涉及到的就是企业的执行力问题了。一些企业及品牌的做法值得借鉴。如百事可乐为了在通路促销中防止商家违规经营和销售部门弄虚作假，专门规定了由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查、考评，以确保结果的准确和真实，以做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。事实上，如果在通路促销中真的出现了管控不严、处罚不力等情况，局部商家及市场失控的症状就可能想瘟疫一样蔓延，最后导致更广域市场的失控。在我们的身边，出现过这种情况的企业不算少数，作者就不在此赘言了。
交友投分，切磨箴规。

仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。

第二节设计文化管理的目标
（一）商圈的定义及打造样板商圈的起步工作
在核心城市，可以说得上“得商圈者得城市”。一个品牌在一个区域市场是否有影响力，就看他在人流密集区域的综合表现。现代的商圈包括KA、CVS、MA、餐饮、休闲娱乐等消费场所，最适合消费者一站式的体验服务。对经销商而言，符合打造的样板商圈必须满足以下三大原则：​ 样板商圈必须有足够多的人流密度，以及你的产品必须满足大部分消费者的消费能力。例如：你计划开发的商圈人均消费力是几百元，你在里面推广一瓶一千元的白酒是不会成功的。​ 样板商圈要尽可能多的包含产品的目标渠道，将来做推广活动才能影响更多的受众。例如：你做的是一款嘻哈风格的气泡水，样板商圈要优先选择含有这些渠道多的场所——网吧、街舞、KTV、酒吧、KA、CVS、MA、餐饮等。​ 选择目标商圈一定要有信心，将自己的产品做成此圈内的第一品牌，无论是气势还是销量均要大于竞品。1.锁定商圈、统一思想将区域内所有的商圈信息统计对比，根据样板商圈三大原则锁定首批开发的目标。团队集中讨论，灌输思想，明白这样做最终要取得什么样的效果？对大家的销量及收入有什么影响？2.解除员工执行顾虑做商圈的目的是以点带面、聚焦资源投入、以优势终端店带动弱势终端店，逐步蚕食竞品市场份额，直至将品牌份额围剿打击到最低值。通过讨论预测这个过程可能遇到的困难有哪些？如何克服？3.排顺序、定门店目标商圈锁定后，也就锁定了目标终端售点，此时，不可眉毛胡子眉毛一把抓，终端店攻克顺序是：已经合作的网点生动化做到最佳，未合作的网点优先开发核心（客流量大、营业面积大、环境舒适）网点，未合作的渠道优先开发熟悉的渠道，确保轻车熟路，效益为先。4.线下活动，声音不断从发动商圈攻击战时起，品牌推广活动及消费者促销活动要不间断地做，声势越大越好，为商圈的推进助一臂之力。
三、咨询效果：提人效、促管理、留人才的机制
公司所有人员依照新的体系进行薪酬套档完成，再进行薪酬测算，薪酬测算部分务必把激励类、绩效类都归集到测算。如测算结算与预算总额有差异时，可以适当地调整薪酬方案，最终才形成薪酬管理体系。
新场景是机会
老品类的心智被先行者抢占了，占领心智就要创造新品类。所以，很多定位理论的实践最后走向了创造新品类。品类可以细分，但很难无限细分。目前的细分机会在场景。原来的产品，满足场景的共同需求，现在要满足不同场景的不同需求。为什么说场景细分是机会呢？首先，即使是传统场景，仍然有众多机会。原来立足于满足大众需求，对细分场景没有重视，甚至没有场景这个细分概念，当然也就没有向场景这个细分方向思考其次，丰裕社会，生活方式多元化，场景多元化了，更多的场景被创造出来了，更多的消费空间也被创造出来了。要适应这些新场景的变化。最后，互联网或互联网与传统的结合，创造了更多的新场景，任何场景都有关联性的需求联想。
3.是否构建了更合理的利益结构
创新商业模式的生命力，与合作各方的利益结构有着直接的关系。中调平台构建的利益结构，是其商业模式的重头戏。据中调公布的相关信息，其赋予合作方的利益结构有五个方面：1）入股中调平台分成。2）中调平台反向入股企业分成。3）中调平台上市股票溢价收益。4）中调平台投资收益分成。5）合作方自身经营利润。除了第五点外，其余四点都是合作方通过参与中调平台所能获得的回报。通过对这五种利益方式的分析，可以看出其本质是资本运作的收益，但是随之而来一个问题产生了：中调平台本身运营的核心利益在哪里呢？另外，消费者可以从中调平台得到什么利益呢？这两者我们并没有从中看到，一个成功的商业模式一定要通过模式本身的运营来重构利益链，其盈利模式应该是通过商业模式的完整运营来获得相应的收益。就如共享单车，消费者获得了免费或者低价方便骑车出行的利益；运营方获得了押金沉淀资金运用的利益；运营商通过单车投放广告的收益；运营商通过顾客信息大数据运营获得的收益。这几项收益都是共享单车模式本身通过运营带来的。但是中调平台还没有体现出这一点，更多是通过以货款入股的形式进行投资所带来的收益，而中调平台本身通过运营给消费者和合作伙伴带来的利益并不明确。这就隐含了一个潜在的风险：中调平台的盈利模式是有不足的。
模式四　新店开业模式
无是还没有被人类认知的存在
有无论自老子开始，贯穿中国思想史2500年，内容之丰富、争论之激烈、涉及范围之广，可以写一本“有无论的中国哲学史”。“无”究竟是指真没有，还是指没有被感知（认知），这个逻辑问题不仅希腊哲学家注意到，中国的思想家也注意到这个问题。《墨子·经说下》提出了“有生于无”的反论，“无生育有”：无，若无马，则有之而后无。无天陷，则无之而无。墨子将有无拉回经验世界，当然是先有“有”后才能有“无”。裴頠《崇有论》：夫至无者，无以能生。故始生者，自生也。自生而必体有，则有遗而生亏矣。这个观点就是巴门尼德的“存在者产生存在”的命题，萨特在《存在与虚无》里沿袭这个观点，将其归纳为三个命题：存在存在。存在是自在的。存在是其所是。裴頠是崇有论的代表，他是“深患世俗放荡，不尊儒术，疾世俗尚虚无之理，故著《崇有》二论以折之”。郭象《庄子注》：无既无矣，则不能生有。有之未生，又不能为生。然则生生者谁哉？块然而自生耳。所谓“块然自生”，就是萨特所说的“存在是自在的”，萨特这个命题就是针对“创世论”的偏见：由于人们认定是上帝把存在给了世界，存在就总显得沾染上了某种被动性。但是，始于虚无的创造解释不了存在的涌现……总之，即使存在是被创造的，自在的存在也无法用创造来解释。郭象的观点被称为“独化论”：请问夫造物者有耶？无耶？无也，则胡能造物哉？有也，则不足以物众形。郭象对造物主的疑问，与萨特反对上帝创世论如出一辙。裴頠所痛恨的“尚虚无之理”，自然是指以老子为源头、以“贵无论”为主张的魏晋时代主流思想：以王弼、何晏为代表的玄学。王弼说：天下之物，皆以有为生，有之所始，以无为本。将欲全有，必反于无也（《老子道德经注》），这自然是老子正脉。何晏：有之为有，恃无以生。事而为事，由无以成。这与本章“无之以为用”也是一脉相承。争论到宋明，更加激烈，新儒家对于贵无论发起更大的挑战。张载以气解释无：知太虚即气，则无无。……诸子浅妄，有有无之分，非穷理之学也。又抬出《周易》反驳《老子》：大《易》不言有无，言有无，诸子之陋也。张载所谓的“太虚即气”，就是前面说过的对老子“当其无，有无之用”之“无”其实是一种虚空的解释，张载将虚空定义为气，将气升格为本体（以后谭嗣同将气解释为“以太”，也是由此而来）。朱熹则直接说：《易》不言有无。老子言有生于无，便不是（《朱子语类》），程颢也反对言有无。王夫之干脆挑明：物生于有，不生于无。等于把老子“天下万物生于有，有生于无”的话截为两断。通过中西古今对于有无论（或存在与虚无论）的争论简述，还是可以做出一点小结供读者参考。从逻辑上看，真正的无是不可能被认知、被言说的，也就是说，我们所谓的无，从本质上看，都是一种未被感知认知的有，就像前面举过的物理定律一样，并不因为今天根据相对论造出了原子弹，就能说在老子、巴门尼德的时代，相对论的定律是不存在的，而只能说，那时的人类社会发展与思维能力，还达不到发现相对论的水平。以这个角度理解有无论的争执，既没有贬低或高估现“有”，也没有低估或高估“无”。人类对自己的理解能力与宇宙万物，可以既有自豪，也有谦卑。在中国古代，有无论之所以成为争论的焦点话题，本质上还是儒道后学争“道统”所致，同时，也是一种思维气质的不同。美国汉学家牟复礼在《中国思想之渊源》里说：儒家和道家就其大者而论，是互为补充而非互相排斥。儒家的社会心理取向是乐观的理性主义，道家的个人心理取向是悲观的神秘主义。道家对各个层次的人都具有巨大的吸引力，浪漫的、轻信的、沮丧的、犹豫的，尤其是潜稚空想者最易受熏染，对于这些人而言儒家思想是无法令其满足的。他这个观察，严格地说是对后世“道家”“道教”的印象，却也隐含着老子之“道”的误解。老子在本章用三个生活案例，总结的“有之以为利，无之以为用”，不仅是对万物之理的一种深刻洞察，更可以作为广泛社会实践的方法论，比如，企业是通过产品（含服务）产生交易、收获现金，但决定用户愿意购买产品的，却不仅仅是实物产品本身，而是基于产品的综合印象，即品牌认知，而品牌作为一种符号，与实物相比，就是一种“虚”。但决定产品生死与规模的，恰恰是品牌。可以说，产品是交易的媒介，品牌是交易的驱动力。放到组织（国家、公司）来看，也依然可以说，管理的对象是具体的人，但决定管理效能的却是人心与人气。人的行为是“有”，容易感知与测量，人心与人气则是“虚”或“无”，可是却一点不虚不空。一个组织是衰败还是有生命力，取决于人心与人气。组织的效能（将每个人聚集在一起）之“有”能否发挥，取决于人心与人气之“无”“有之以为利，无之以为用”，岂虚言哉！
五、做好新产品渠道的管理、维护工作
渠道的建设工作完成后，后期工作重点落实在渠道的管理与维护，是渠道后期发展质量好坏的关键所在。俗话说：“攻城容易，守城难。”当新产品销售渠道初步形成后，必须高度重视渠道的系统管理与维护，渠道的结构设置是否合理？渠道的系统设置是否完善？渠道的流程管理是否合理？在渠道推进过程的实践中，一定会出现与原先的设计要求有偏离，不仅要对设计方案做调整，更重要的是，要对渠道建设完成后出现的品牌与销量的矛盾、渠道成员之间的矛盾、价差体系的矛盾、利益分配的矛盾、窜货问题、市场秩序问题、渠道管理成本上升问题、渠道成员的管理与激励问题、物流管理问题、现金流管理问题等进行不断的系统完善和阶段性的整顿调整，确保新产品销售渠道健康发展。此外，还要对零售终端做大量、长期的规范管理和维护工作。具体做法是：​ 定期或不定期委派营销人员对各营销渠道进行走访，了解与观察渠道现状，协助渠道解决一些实质性的市场问题与难点，以便及时调整营销方案。​ 定期或不定期的电话跟踪营销渠道，进行有效的交流与沟通，询问各种市场情况，收集渠道的信息反馈，以便为决策提供依据。​ 协助渠道进行新产品的推广与销售工作，为各渠道提供一定的营销支持，确保渠道健康、良性、有序地发展。​ 指导及监督渠道对公司的各种营销政策的执行力度，各种营销活动与方案的执行效果，确保营销渠道有的放矢，发挥渠道的最大优势。对营销渠道进行定期或不定期的评估，对渠道进行综合、全面、完整的营销评估，确定哪些渠道是合理、实用的，哪些渠道需要调整或淘汰，确保渠道高效畅通，优化营销渠道。
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