3.moleskine的产品战略

其实M的品类很简单，只有三类：笔记本、笔、包（收纳袋）。其中，笔记本无非是不到10个尺寸规格的组合；笔就更简单，只有三五种；包的种类也不多。从品类数量看，填充一个文具店铺是不容易的。但M做了如下别出心裁的设计，让产品变得不仅丰满，而且个性十足。

M的笔记本，不是按规格，而是按风格来分类及陈列。规格与风格的矩阵，不仅让笔记本看起来琳琅满目，而且没有呆板的视觉疲劳感。M笔记本款式风格之多，令人吃惊，还不乏明星私人定制的版本，如蔡国庆、姜文等。M笔记本的特点是侧边一个弹性橡筋箍环，可以服帖地保证不散页。

M的笔被设计成方形，很有未来感。笔的材质有纯钢、塑料等。轻重不同的笔，书写的感觉都很流程，握笔处与传统的圆形笔差异较大，会留下深刻印象。尤其值得一提的是，方形笔都有一个插入式与笔记本融为一体的设计，看起来浑然一体，很有个性。

M的包包，材质以帆布、皮革为主，走的是纯色极简风格路线，除了M的品牌LOGO之外，没有任何装饰图案及文字。

M的所有产品，符合本人对魅力产品六要素的定义：精致、细节、风格、极简、材质、包装，都完美地集合在一起，是被用心、认真生产及交付到顾客手里的精品。除了在看到M产品价格会被吓一跳外，每个人在接触及体验M产品的时候，都会留下愉快的印象。

4.moleskine的营销策略

M的营销不会以大众传播的方式去进行，跨界与口碑，是M营销策略的两个基石。

作为一个高端产品，M只能从高端开始，培育消费，与演艺界、艺术界明星、名人的联合限量版，是一个用意见领袖影响小众的正确道路。这一点，对于高端品牌的塑造尤其重要。所谓高端品牌，其实首先必须是高端人群使用的产品，而不仅仅是雇佣一个代言人。

作为高端品牌，口碑的概念与大众消费品不同，高端品牌的口碑表现为，“不是多数人都使用过，而是多数人都渴望”。这首先要求高端产品对于高定价要有绝对的自信，不能轻易打折销售。M店铺里，谈到价格或优惠，服务员都会报以沉默的微笑。用现在的流行词来说，高端品牌必须有保持“逼格”的自信。

频繁的跨界合作。在M的中文网站上，有大量M与各路明星、展会、活动跨界合作的新闻，如为张曼玉、金马奖、时尚上海滩、印象笔记本（Evernote）定制的M笔记本。

总体来看，M营销有典型的以碎片对碎片、以散打散的特点，这也是高端人群个性化需求差异大、碎片趋势明显的必然结果。

5.预测：moleskine在中国的命运

从M产品的定价及渠道模式（直营门店）来说，M至少具备20-30倍的毛利差价，网店销售产品与实体店产品价格相差无几。也就是说，M的战略是宁要价格，不要销量。

M的前途如何？以我们对中国市场的理解，M在未来的五年里，还是会经历相当的考验。M的消费群年纪明显偏大，以70前的两代人为主。这就是M在中国的问题：70前的两代人正在退出主流消费市场，75后、80后、90后才是未来十年中国市场消费主流。但是这三代人，对于书写缺少70前两代人的感情，尤其是80后，是数字化的原住民，这群人对于书写更缺乏习惯与感觉。

M在中国的销量来源，不是吸引关注但本身消费量却不大的名人，而是两类消费者：一类是艺术类的学生，这些人天生喜欢手绘、涂鸦；一类是文化创意产业从业人员，这类人喜欢用小物件表达个性与品位。传统的办公市场、企业定制市场，都不会成为M的销量支撑市场。

M在中国的营销，如果完全延续原有的策略，不及时寻找与80后、90后的品牌接触点与互动，那么M在中国的未来并不乐观。

但无论如何，M不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国诸多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是M品牌留给商界的正能量。

（二）李宁品牌的壕沟陷阱

从2000年10亿元规模到2010年100亿元规模，李宁已经是一个年销售额百亿级的超级企业。同时，李宁也实现了脱胎换骨的“企业进化”：国际化的管理团队、先进的供应链系统、全球化的设计师资源、顶尖4A广告公司创意等。

新世纪10年李宁公司取得的成绩是跨越性的，这一点必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，正在陷入跨国品牌（Nike、adidas）与本土品牌(安踏)、休闲体育品牌(被自己卖掉的Kappa)的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。

李宁，这个超级品牌的“超级烦恼”究竟是什么？我们认为，是陷入壕沟品牌四宗罪。

1.李宁的四宗罪

（1）始终没有摆脱“山寨品牌”的根性。

从Everything is possible(一切皆可能)的山寨阿迪达斯，到最近的Make the change(创造改变)，与SONY发布的同样空洞的品牌新口号Make.Believe似乎有着相同的句法结构，真不知道这是否同一家4A公司的创意？

我们认真研究这家企业过去10年的发展历程及其管理层的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李宁这家公司的创新图变意愿绝对不用怀疑，但是李宁问题的核心是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。

（2）企业战略目标与市场绩效表现的错位。

早在2002年，李宁CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李宁走出国门、更没有看到海外市场为李宁销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统的国际化等。

我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！在跨国企业都在进行人才本土化的时候，李宁的国际化似乎是在增加公司运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力，这样的国际化价值几何？

如果国际化设计是让李宁产品的价格整体上涨（而不是策略性上涨），那么李宁订货量下滑的原因也就不难理解：李宁国际化在品牌、产品层面的内容就是要通过价格上涨缓解运营成本（不是原料成本）增加的压力，渠道上自然会根据自己对李宁消费群的认识减少订货。

这是公司战略层面公司目标与市场绩效之间的错位。

（3）品牌定位与传播执行的错位。

换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，不可思议的是李宁2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然也是不匹配的。

我们不知道李宁管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解Make the change这个品牌精神，但换标之后的大传播推介的产品却是InnerShine（内在之光），网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播的竟然是如下自我独白：

“我只在乎为何而动，而不是如何动。试着和你的身体沟通；痛可以变痛快，压力可以是动力，试着和你的身体和解；接受它如此柔韧，接受它如此强烈，试着和你的身体和平相处。”这是InnerShine网络电视剧“Shine动•穿越回去”的文案。

一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李宁的品牌经理是否意识到这对于李宁的忠诚消费者会是什么感受？

实际上，这是李宁2003年启动的品牌层面“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。

KAPPA的时尚休闲战略取得的市场成绩令李宁“懊悔羡慕嫉妒恨”，另一方面，Nike、Addidas的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李宁在二三线市场的门店销售直接造成分流压力。李宁的品牌定位、核心产品（声望产品）、销量产品之间也出现巨大的错位。

正如一位观察者的评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个‘me too’”。

是的，“me too(跟随/山寨)”是二三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做“行业第一”品牌可以去做的。无论是品牌诉求还是品牌风格，正常人的思维都是，如果你是第一，那么怎么会山寨你的对手呢？

李宁始终在“求变”，却总是没有找到（或者说确定）变化最后的目的地（落脚点）。

（4）争霸行业第一需要的商业模式协同性（战略配称系统）的错位。

从国际化的这种空洞的战略目标、从品牌诉求没有落点（创造改变？究竟创造什么改变？是改变本身吗？那么改变本身又是什么？这种没有目标与指向的改变意志，是品牌诉求对象的内在的声音吗？能引发目标顾客的响应吗？）、从产品概念与品牌新定位的错位，都可以看到李宁在战略、品牌两个至关重要的环节上的错位。

过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌却已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李宁也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。

为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？

关键的原因是能够持续增长并最终成就行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：也就是说企业的资源配置、品牌-产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。

青岛啤酒行业第一易位与李宁落入壕沟实际上很有相似性：两个都曾是国内风光无限的领导品牌，两者都最早启动了国际化战略，两者在过去10年的年增长率都高于行业平均水平。

这两个品牌都碰到了更强劲、更有战略、品牌目标更清晰、商业模式更协同的对手：华润雪花与Nike、Addidas。

高手相较，狭路相逢，比拼的不是自我超越，而是要用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，以及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。

李宁不幸正缺乏这个产业营销战略思维。

2.解决“壕沟困境”的两个必解课题

首先，李宁要明确自己究竟在哪里竞争？是御敌于国门之内，还是国际化，是决定自己能否成就行业第一的关键驱动力？

战略就是要取舍，绝不能像企业在山寨阶段那样空喊口号。你的公司战略必须是有资源保障、得到上下同欲去贯彻落实的！

简单地讲，李宁要看到国际化作为一个战略口号，有好处也有坏处：好处是李宁管理系统、设计形象上的国际视野，坏处是迷失了主战场及主要的斗争武器。

在李宁的国际化对于耐克、阿迪达斯等品牌的国际市场实际没有威胁、甚至没有影响的现实面前，当Nike、Addidas等都在以“国际视野、本土执行”决胜中国市场的时候，李宁的公司战略如果是“本土视野、国际野心”，那丢失的只能是自己的核心市场——中国。

其次，李宁要认真破解“中国人的体育精神”究竟是什么这个课题。

Nike、Addidas与Puma、Mizhuno等品牌的争霸战，决胜的原因是耐克与阿迪更好地把握了体育精神在日常生活中的精神内涵与行为呈现。与其说篮球、乔丹成就了耐克，不如说耐克也将美国体育代表的篮球运动推广到了全世界。

不要简单地以美国文化的强势地位来解释乔丹现象，比篮球更普及的运动是足球，为什么耐克没有选择足球作为品牌的代表性运动？仔细想想这里面的内容，可以找到启示。

李宁在中国要决胜耐克、阿迪达斯，必须破解这个核心问题，将自己的品牌与“中国人的体育精神”及其在日常生活的行为呈现紧密联系在一起，才会有一线生机。

Innershine(内在之光)将李宁女性化、小众化、白领化，显然对李宁是不利的，与这个口号相比，功夫熊猫的Innerpeace(内在的宁静)更加接近中国人对运动、力量的理解。

李宁需要在这个关键问题上，有真正的创见与创意。