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四、访前规划：制定特征与优势话术
经销商不可能一次就谈判成功，可能要经过很多次沟通。每次沟通的侧重点都不同，每一次正式拜访前，需要就时间、地点、团队、拜访仪容、话术等做一系列准备。（一）有无第三方推荐人经销商的合作从另一个层面讲，是逐渐获得信任的过程。源于信任，你提供的信息对方才会相信，源于信任才会合作。关系越近，越容易获得信任。完全陌生的关系，逐渐取得双方的信任，需要经过较长时间的了解和接触。只要有一个双方信任的中间人，一切都变得可能和迅速。业务员：“您好！张总，我是××公司在××地方的区域负责人，我们公司是××××（含着优势）。我的好朋友××品牌李经理向我推荐的您。”简练一句话，不拖泥带水，让对方有深刻印象的。经销商：“李经理给我提到了，说您要找经销商。”业务员：“您看看本月6日-10日去您那里拜访，约李哥一起见面吃饭谈谈？”经销商：“好啊，有段时间没和李经理一起坐坐了。”尽可能找一个熟识的第三方，是一个非常中肯的建议。针对第三方介绍人，公司也可以给出奖励政策。（二）确定拜访地点、时间每次拜访地点和时间都不一样。第一次拜访，可能会在经销商的店面或公司。可以早去观察，但真正交谈一定是在经销商上午的忙碌之后。如果需要早上观察经销商的运作，就要早去。如果不需要，就要错开忙点沟通。初次见面之后的后续拜访，是和经销商拉近关系取得信任、再了解公司、产品、政策、优势的过程，可以提前约好选择饭店或咖啡厅等拉近关系或没有干扰的地方；也可以邀请对方到办事处、公司、样板市场考察等方式。（三）团队规划如果可能，与相关部门沟通，提前规划好市场、产品、推广专案会更好，需要领导什么时候出面也要提前规划好。（四）形象仪容仪表干练专业，不要太精明。仪容仪表修饰好，至少体现专业、干练、整洁等特质，根据产品的不同，也可以体现不同的特质。（五）话术制定和演练不仅仅是企业产品优势的话术，更重要的是和经销商的利益话术。经销商见面的介绍话术、前述市场调查及分析后的专业话术、公司、产品、市场运作的优势、政策、证明消费者能买的、公司利润丰厚的话术一定提前制定好，并演练熟练。最后形成站在经销商企业经营立场上的以经销商利益为解说的话术。经销商话术的开发的一个重要原则是：企业和产品在经销商的经营上，能提供给他什么利益？（1产品是否填充了他的产品结构空白？使其在市场上面对对标的经销商、对标的竞品能够获胜？比如经销商多以中低端为主，缺少中高端产品？经销商多以中高端产品为主，缺少一款引流的中低端爆品？缺少一款新的新分类别比如当前热点的零添加、有机功能的产品？等等。（2产品能带来多少利润？取决于产品能售出多少数量？利润额取决于销售额×毛利率。（3能否提升经销商的毛利结构，比如经销商经营的产品多为低毛利率产品，我们的产品是否弥补了高毛利的空白？（4企业和产品能在拓展渠道上带来什么利益？更能满足现有渠道客户的需求，增强黏性？还是能增加新的渠道覆盖点数，甚至打开新的渠道？（5企业的市场运作方案，能否让经销商在市场上获得竞争优势，力压同行？能否为其提升形象，进而引来更多有实力的品牌？某企业为某经销商策划和开展的促销运作极其成功，结果引来大品牌的关注，助其顺利签约。这些带来的优势，都可以转化为关键利益话术。
伟大的宣告，能成为图腾
1997年，我为海尔国际化战略定位，创造出令国人为之一振的品牌宣告“海尔中国造”，从此“中国造”成为图腾。“中国造”其实精炼涵盖了之后中国制造、中国创造、中国智造、中国质造、中国之造等所有提法，成为民族品牌、国家品牌、大国品牌的图腾。以致后来“中国造”图腾直接启发了“中国梦”图腾的诞生。
四、梳理常见的4个误区
成功的经验各不相同，但失败的原因却有规律，笔者将在企业文咨询项目中遇到的一些常见问题和误区进行汇总说明，引起企业文化从业者的警示。1.认为企业文化就是老板文化这个观点的提出比较片面，如果碰到任正非、马云这样的老板，可以说是老板文化，但现实情况是很多老板是业务出身，不太懂管理。例如某银行的行长这样描述他们的企业文化，“行里有员工结婚、生小孩，我们都会慰问，领导还会去参加婚宴、做证婚人等，你看，我们银行的文化应该很好”。我们只能说，这家银行有一定的员工福利关怀机制，这个领导很关心人。但员工关爱机制仅仅企业文化外层延伸的一部分，不是企业文化最核心的内容。如果这个时候我们说老板文化就是企业文化，那就会做歪、走偏。2.认为请文笔好的写出来就行不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养。但如果请的文笔好却不懂管理的人写企业文化理念，那、写出来的只是“看起来很有文化”，但这真的适配企业战略吗？真的适合组织未来发展的需要吗？能实现基于战略的深度性、洞察性、体系性的思考吗？答案肯定是否定的。3.不全面、不体系、不深入以前见过一些企业，他们的核心价值观是“厚德载物、仁者爱人”“开放争先、共创共赢”“诚信、仁义“等。这样的价值观适用于任何企业，但都不够深入，没有对企业文化追根溯源的认识，没有特色，就是因为提出者不了解企业文化本质，导致价值观的内容太宽泛。4.不集体讨论，不征求意见我们说企业文化理念体系是企业中高层管理人员的共识，是企业基于战略框架下做出的特定思维和行为方式，更是指导组织成员如何做事的共同价值观。如果没有讨论，创作出来的企业文化理念体系即使很对，但在后期企业文化落地实施的过程中仍会出现不理解、不好推的情况。所以，建议在企业文化理念体系梳理提炼阶段就让全体员工参与进来，特别是中高层管理人员一定要参与进来。
1.价格政策
一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好省代价格、分销价、市场价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定了产品在市场上的前途，因此企业必须重视。二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户业绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。
二、规则是博弈的产物
民国初期的四川袍哥侯少煊写有《广汉匪世界时期的军军匪匪》一文，里面讲述了一个故事，非常清晰地阐述了如何通过博弈产生新规则。四川广汉位于从成都通往绵阳、汉中的交通要道，那条通道叫川陕大道。川陕两省贸易往来多经此路，所以商旅往来，素极频繁。但自1913年始，因袍哥为患，时通时阻，1917年以后，袍哥猖獗，此路几乎经常不通。袍哥猖獗到什么程度？不但商旅通过需要绕道，或者托付有力量的袍哥出名片信件交涉，即使小部军队通过，也要如此，否则就要挨打被吃。商旅们不傻，也会算账，后来宁愿多走几百里路也要绕过广汉。广汉的匪首们傻了，经过自我反思认识到，打劫打到道路无人通行，这是自绝财路，这是竭泽而渔！于是各路袍哥头目召开联席会议，开了几天几夜，最后歃血为盟，出台了一个办法：由他们分段各收保险费，让行人持他们的路票通行。具体细则也都做了规定，比如一挑盐收取保险费五角，一个包袱客收取一元，布贩、丝贩看货议费，多者百元，少者几元。后来，路上商旅又逐渐多了起来。这实际讲的是商旅与土匪博弈的故事。土匪打劫商旅，土匪得利，商旅血本无归。当商旅意识到走这条路几乎不可避免要遭打劫的时候，他们选择绕过这条道多走几百里，或者干脆弃商不干了，这样失去了“猎物”的土匪利益又受损了。经过利害计算，他们认为必须改变这种情况，于是出台了新的游戏规则，就是对商旅收取保护费。商旅得悉新规则后，经过利害计算，认为缴纳的通行费比多绕几百里的山路还是要划算，比不做生意了更划算。于是商旅们认可了新规则，川陕大道渐渐有人走了，土匪也有了一笔稳定的收入。川陕大道又恢复了生机和活力。这个过程可以描述为，经过反复的博弈与利害计算，最终形成了各方都能接受的新规则。在新规则保障下，开创了一个稳定、可持续的川陕大道新局面。特别要强调的是，新规则并非土匪方单方面“制定”的，而是各路土匪和商旅共同“制定”的。为什么这么讲？虽然商旅没有派代表参加土匪们的联席会议，但实际上他们以用脚投票的方式表达了自己的意见。在上述案例中，土匪与商旅达成的新规则是双方博弈的一个纳什均衡点。如果土匪坚持抢劫或“过路费”收的过高，商旅就会放弃从川陕过路，导致双方都得不偿失的结果；如果不管土匪开出什么条件，商旅都不为所动，也会导致双方都得不偿失。正是双方都不想见到两不相得的局面，所以就相互妥协，最终达成了一个双方都能接受的方案（规则）。换一个角度看，一套规则具有可行性的最好体现，就是它暗合了博弈各方的力量对比，且不论它的科学性、合理性，但在现实中它确是具有生存能力的。要让规则具有生命力，规则制定就要寻找各方博弈力量的均衡点。当规则制定者根本就无力去改变背后的博弈力量对比时，这个规则一定就不能奏效，成为一个摆设。换言之，很多组织的管理者出台一些规则往往脱离现实博弈态势，导致不能落地；如果一定要让它落地，背后的关键因素还是要继续博弈，把各方博弈力量的对比态势推进到适合这个规则生存的状态。《墨子》与《战国策》两本书都讲过一个“楚王好细腰”的故事，说楚灵王喜好细腰，不仅是美女的细腰，还有士大夫的细腰。朝中大臣为讨他欢心，纷纷每天只吃一顿饭，以节食手段来保持身材。另外，还有“物疗”瘦身法，就是每天早上起床时，深吸一口气，然后紧紧扎住腰带（这个原理有点像旧时女人以裹脚方法长成“三寸金莲”）。时间长了，楚国满朝大臣脸色都黑黄黑黄的。《墨子》还讲了一个“晋文公好恶衣”的故事，说从前晋文公喜欢士人穿不好的衣服，所以文公的臣下都穿着母羊皮缝制的破裘，围着牛皮带来挂佩剑，头戴熟绢做的帽子。这身打扮进可以参见君上，出可以往来朝廷，非常时尚。正所谓“上有所好，下必从之”。在一个组织中，领导者的言行好恶，某种意义上都是在立规则，且这事防不胜防，往往由不得领导者自身。理性、冷静的领导者会留意到这一点，并有意识地做出好的示范与引导，以期培养好的风气。更多的领导者则是陷入私欲，浑然享受其中，不明不觉中，已经造就很多对组织负能量的规则，带坏了风气。有时我想，这类事情发生在国企领导者身上，还能理解，发生在民企老板身上，则何其蠢也！好的垂范其本质是在申明好的规则，坏的垂范其本质是在申明坏的规则。有些看起来好像完全是组织领导者人为设计的规则，实质上也没有脱离博弈产生规则这一规律。人为设计规则的“假象”后面，至少隐含了两种相关的博弈。第一种博弈是规则制定者获取规则制定权的博弈。比如，历史上每个新王朝建立会改弦更张，大面积做出制度更新，之所以可以这么做，是因为赢得了政权逐鹿的大博弈。而在现代企业中，规则制定权一般是基于法理，即组织理论之父马克思韦伯所言的法定权力。第二种博弈是发生在新规则落地的过程中。规则落地过程就是博弈过程，规则能够落地就代表着新规则推动者赢得了博弈；规则不能够落地，就意味着新规则推动者输掉了博弈。总言之，规则是博弈的产物，潜规则一般表现为直接的博弈产物，明规则不一定表现为直接的博弈产物，有可能是间接的博弈产物。相对于明规则，潜规则往往普遍具有更强的生命力。尽管很多潜规则是不道德的、非正义的、有悖组织整体意志的，但不得不承认，它在其特定环境中，往往比很多明规则更有现实性、有更强的支配力。其实，潜规则不需要组织关注和认可即可自行生长的特性，可以给规则设计者们很好的启示，那就是规则要落实，不能过于理想化（超出客观条件），要尊重人性、尊重现实，以引导为主，以强制为辅，该妥协处要妥协。如果能拿捏好这个度，新规则的设计和推行会无往而不利。在管理中，功用上应坚持明规则与潜规则的体用之分、本末之分。即使有相对完善的明规则，把一个组织机体方方面面的要求都用明规则呈现出来，几乎是不可能的任务，潜规则总有其存在的空间。所以，管理要做的是让明规则保持“主角地位”“主轴地位”“统治地位”，抑制对组织不利的潜规则，引导对组织有利的潜规则作为明规则的补充。从善恶角度统一看待明规则与潜规则，可以得到一个四象限：图11-1明规则可以称之为“政”，潜规则可以称之为“习”。对组织整体利益有利的明规则可以称之为“光明之政”，伤害组织利益的明规则可以称之为“恶政”；对组织利益有贡献的潜规则可以称之为“良习”，伤害或侵蚀组织利益的潜规则可称之为“恶习”。

1、​ 误区三：渠道覆盖面贪广、求快

在新市场开发过程中，很多市场人员在市场渠道的铺货工作中存在的误区是，恨不得短时间内使货物铺满所负责的各个渠道和终端，这样就会快速产生销量，因此对销售渠道的覆盖面和时间都有一个时间表，以求快速达到占领各个渠道和覆盖点的目的。结果渠道覆盖面广了，产品在各个渠道上的动销慢了，不仅没有达到快速提升销量的目的反而影响销量，造成货物在终端积压甚至退货。任何一个产品进入新市场，都面临着消费者的认识和接受的过程，而渠道正是消费者认识和接受的一个推广平台，这个推广平台往往只有在有较高利益的诱惑之下或者独家销售时才能出成绩，如果快速占领各个渠道无疑会失去这个平台，造成货物动销停滞也就在所难免了。H企业是一家果汁饮料生产企业，其生产的××果汁由于口感好、价位适中在部分市场有较高的知名度和销量。2005年在进入M市场后，由于新市场开发策略的失误，在第一次进入M市场时惨遭“滑铁卢”。原因很简单，H企业的××果汁产品一开始进入M市时，负责整体营销的李经理要求，××果汁产品要实现100％的终端全渠道铺货率、100％的3件以上的上货率，为了这个目标，李经理在终端促销上强行执行3件送0.5件、6件送2件不可分割或变相调整的客户激励方案，并要求在一周之内完成。业务员和经销商虽然按照要求完成了铺货工作，但是市场的表现却无法让人满意，很多小的终端出现回转慢和没有动销的情况，而部分大的有影响力的终端因为没有足够的利润宁愿多推该果汁的竞品也不愿意介绍该产品，更多的只是等消费者指名购买，一时间产品滞销，经销商没有积极性，要不是后来采取补救措施，该市场最终难逃灭顶之灾。小提示：正确的做法是：选定产品最适合的渠道，循序渐进，先在单一一个渠道上进行突破，通过在一个渠道上形成的影响力和结果再去影响和延伸至新的渠道，而在渠道的覆盖面上先通过选择有辐射影响力的点进行先期突破，再通过这个点来影响周围的点，逐步进行市场渠道面和点的扩展，这样做不但会节省渠道费用，还会在渠道逐步扩展的情况下对渠道和点进行精细化管理。
前言
一次面试，问一名应届毕业生为什么选择销售这个和他大学专业毫不相关的职业？小伙子信心十足：“销售是包容度最高的职业，我相信‘海纳百川，有容乃大’，只要善于表达、勇于挑战，这个职业能为我们年轻人的未来提供足够的空间。”应该承认“善于表达、勇于挑战”这个要求，对绝大多数的职业都是必须的，这是职业成功道路上的一个必要条件，而非做好销售的充分条件。由于人们的模糊认识，销售成为一个只需“胆大、心细、脸皮厚”，而没有任何专业技能要求的职业。诸多销售人员抛弃了基础的销售专业技能和工具，一味地追求天马行空的创意，更可怕的是，这种观念从大多数人开始选择这个职业时就已经形成。销售出身的我，为纠正这种错误观念呐喊，是我完成此书的最初动因。书稿已成，我能做的，就是静待读者或是销售工作者的公正评判。值得庆幸的是，书稿从选题到编写、再到上市，得到了北京博瑞森管理咨询有限公司的支持和指导。总经理张本心先生带领的这个团队，用其专注和专业的态度在本书的选题、读者喜好调研及推广方面提供了专业支持，尤其是策划人马优女士和编辑侯海霞女士，在该书的写作和最后完稿过程中很敬业，让我尤感钦佩。也正是在她们的建议下，为了解决大多数读者对数字和工具的恐惧，降低这本工具书的学习难度，结合本书提到的近百种公式和工具，我自行开发了一个“即输即得”的Excel小工具箱，以便读者学习使用公式，只要输入指定数字，工具箱就能自动得出计算结果，而不必纠结于公式的逻辑过程。凡是购买正版书籍的读者，都可获赠该工具箱。同时，必须感谢《销售与市场》杂志的副总编刘春雄教授和上海酷普照明总经理康井斌先生，百忙之中抽空为该书作序，并提出了诸多改进建议和意见；以及李治江先生、文宏昌先生对该书出版提供的帮助，在此表示感谢！“言而无文，行之不远”，也仅以此书纪念那些已经逝去的销售岁月！黄润霖2012年9月11日晚 
七、从咨询师思维学到的方法
对于企业中的老板、经理人或管理者来说，即使不打算做咨询，也能从咨询师的思维中学到很多解决问题的方法。《咨询师的第一本书》核心就是教大家像赚100万的人那样去思考。企业的发展离不开开源节流和提高效率。开源的方法有很多，比如做品牌、做促销等，但这些都需要系统的规划和执行。咨询行业会从不同角度切入，比如品牌咨询，就是帮助企业打造品牌，缩短客户的选择时间，让客户闭着眼睛就能选择。这本书会教大家从咨询师的角度，如何发现问题、以什么角度切入问题，以及提供整体的解决方案。很多企业在遇到问题时，往往只是简单地从表面去解决，比如销售不好就培训销售技巧，人员服务不好就培训服务礼仪，但这可能并没有真正解决问题的核心。我们要根据客户的需求和企业所能调动的资源，去匹配一个最佳的切入点，提供整体的解决链路。这就是这本书的核心价值所在。
3.谁来签订合同
与KA签订合作合同是由企业与经销商共同完成的，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，这是由企业总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件。其二，与KA签订门店的配送及结算合同，这是由经销商在企业与KA年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同。其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，这是由企业区域KA主管协同区域销售人员来完成的。总体而言，调味品企业完全可以建立与KA之间的直接合作关系，从而掌握渠道资源。
4.一次流程文化策划方案
​ 实施背景在企业引入BPM管理思想和方法的初期，如何解决业务流程管理思想与中国传统职能式组织架构下的官本位思想之间的矛盾，让员工普遍接受这种新型的以客户为中心、端到端的流程理念，成为众多新引入BPM企业的困境。对于各层级员工流程理念与意识较为淡薄，甚至与之前管理价值观相冲突时，初次引入流程管理，并想让员工在短期内迅速接受新鲜思想，改变员工的行为，也绝非一朝一夕，需要公司花费巨大精力进行长久的文化宣贯和播种实践。下面就以某公司的年度流程文化宣传案例，介绍下初步引入BPM理念的企业是如何在公司内部开展文化理念松土活动的。​ 实施目的与范围（1）目的通过开展形式多样的流程文化宣传活动，首先从员工的思想及意识方面逐渐让大家认识流程、了解流程思想，逐步改变做事行为，从而达到主动求变与优化的目的，全面提升公司员工的流程管理理念和意识，创建良好的流程文化氛围。（2）实施范围①人员范围：初次导入BPM理念，由流程管理部门主导，首先对各部门的流程管理接口及原有质量体系人员进行流程知识赋能和培养，由他们再作为二次传播者在各部门内部开展普及宣贯。②活动范围：主要从两大模块开展流程管理的文化渗入，第一是运用多途径、多形式开展流程知识的宣传，扩大受众面和知识深度；第二是搭建流程问题与优化建议的反馈机制，让流程管理部门成为各部门的“垃圾桶”，将相关工作中的职责问题、流程问题、IT问题、扯皮问题等都可以输入反馈。​ 具体实施策划（1）知识赋能与文化宣传措施①知识赋能针对各学员的零基础背景，设计并开展流程基础知识课程，主要包含流程概念及要素、流程本质、流程端到端、流程与体系异同、什么是流程架构、流程管理历史演变、流程管理目的及意义、流程管理内容、流程管理价值等方面，详细且全面地介绍流程管理的相关思想和知识点，并与实际工作结合，增加相应生活或身边案例，深入浅出，让学员从基础入手，容易理解和接收。同时，可以针对后续学习情况，增加相应的专题培训，更加深入地开展培训学习。②多途径文化宣传a.厂报宣传：借助公司的公共资源，与公司文化宣传部沟通，在每期厂报中预留版面给流程管理部门，让流程基础理念及知识文章在厂报中作为固定专题进行宣传报道，提升对流程管理的重视度，也是一项重要的公司导向。b.案例分享：利用公司内部通信手段或邮箱，不定期对公司中高层及流程专业线人员分享外部公司优秀的流程管理实践及优秀案例，让员工切实能够感受到流程管理能够为自己及公司带来的价值，让大家首先从心理上有一种愿意尝试学习和改变的意愿。c.流程管理专业书籍推荐：从网上购买一批流程管理入门教程，分发给相关部门负责人及流程接口进行业余学习。如金国华老师的《流程管理实践百问》，可以解答大家普遍关心的流程基础问题及建议；《图说流程管理》用图文并茂的形式展现流程管理的复杂知识；《人人都要懂流程》用漫画的形式宣传流程文化思想等，这些都是初级流程管理人员比较不错的入门级专业书籍，最终在公司范围内形成人人学流程、用流程的文化思想。d.流程术语集锦：针对流程管理行业中的一些成熟理念和相关术语，由流程管理部门负责整理成为公司内部的流程术语集，并结合案例形式予以诠释，让员工一开始就理清楚流程之间的相关概念，通俗易懂，少走弯路。e.流程手册：在流程管理后期可以制作一种随身携带的，类似新员工入职小手册形式的《流程管理小百科》。内容可以涵盖流程管理所有相关的术语、流程管理基础概念、工具及方法、身边流程优秀案例等，供员工可以随手翻阅查看。（2）搭建流程问题及建议反馈机制通过搭建一套反馈流程问题与提供优化建议的平台，鼓励员工积极提报问题与建议，当员工对工作出现不满时有发泄与倾诉的地方，充分释放变革的意愿，为流程真正的变革与持续改善渲染气氛。①流程问题及优化表单设计表单的设计要符合开展此项活动的初衷，既要了解到哪些部门的抱怨较多，又要清楚问题的价值大小和实施难易，同时还要起到一定激励作用，因此表单设计建议需包含三部分内容：a.基本信息：由反馈人填写，包含反馈人姓名、部门、问题类型及重要性、紧急度、难易程度等，让问题接收人员能够整体了解事情的概况；b.优化建议：由反馈人填写，从自身岗位角度描述提出问题的背景、现状及可能的建议，为后续流程优化提供思路；c.问题及建议评价：由流程管理部门人员负责根据问题重要性、紧急度、实施难易程度、影响范围等维度，对反馈的问题及建议进行评价打分，作为后续项目分类及激励的依据。②公布反馈途径开设多种问题及建议的反馈途径，包括：途径一：员工将填写的反馈表单发送至公共邮箱，作为员工集中反馈问题的主要途径之一；途径二：在公司OA办公系统中建立线上《流程问题与建议反馈流程》；途径三：通过电话沟通反馈，当流程管理人员询问后认为反馈问题有价值时，就要求反馈人员通过邮件或其他书面材料记录，并备案；途径四；有的公司在内网上开设了董事长微博，员工可以针对自己遇到的一些流程问题在上面反馈，流程管理部门也会及时予以答复和解决。③内部定期评审次月初，流程管理部门会根据反馈的问题与建议组织定期的内部评审，按照反馈表单设计的评价维度进行集体打分与审视，对于目前资源限制、紧急度不高、投入产出比较差的流程，可暂时搁置；集中人力和资源重点关注和解决有能力和资源、投入产出价值较大、影响范围较广的业务瓶颈和痛点，并根据现有资源进行优先级排序。④实施激励，并纳入优化项目经评审，对反馈建议较好，且近期将实施可行的问题建议按照评分标准给予一定的现金或对等物的激励。同时，按照开展的优先级顺序，将联合相关问题责任部门召开流程优化调研和启动，正视纳入年度的流程优化项目范围实施。​ 创新点和亮点（1）多种流程管理理念的文化宣传活动并举，对员工进行全方位的“流程洗脑”，达到“总有一款影响到你”的效果，让流程管理的思想与实践在公司全面开花。（2）将流程管理部门定位为“抱怨垃圾桶”，让员工对倾诉和问题有了反馈途径，就会逐步认可流程管理部门在公司的影响力和地位。（3）搭建了一套完善的流程问题及建议反馈机制，能够收集问题素材，指导后续的流程改善与实践。
一、个性小陈陈
娃哈哈小陈陈是娃哈哈集团于2014年初推出的一款全新个性饮品，是青梅和陈皮这两种传统功效食材的天然结合，具有生津益气、下气安心的作用，适合日常饮用，是真正的健康饮料。娃哈哈这次的创新点有二，一是产品创新，二是推广渠道创新。首先，产品创新。小陈陈力推养生健康的高品质产品，在研发上和娃哈哈的经营理念“健康你我他，欢乐千万家”是完全融合的。小陈陈这个名字也融合了产品本身的内容，这款产品针对90后年轻人经常上网的习惯，以及现在年轻人经常感到有点小郁闷的特殊个性，通过一系列的人物性格设定，一个创新型“呆萌、乐观、淡定、积极”的小陈陈形象就来到了我们的面前，并且成功赋予了小陈陈下气安心的个性人物内涵，这不得不说是一次创新。其次，推广渠道创新。从推广方式上，娃哈哈小陈陈首发仪式选择京东这个网络平台，京东还史无前例的与娃哈哈合作，在首页上为娃哈哈小陈陈做广告。这是娃哈哈一改27年来的常规市场推广战略定位模式，尝试着把产品推广搬到现代网络上，并且充分利用微博、微信网络平台，植入小陈陈卡通形象进行全面互动。小陈陈网络首发当月就突破10000件的销售量，这的确也说明了娃哈哈在销售渠道上的创新和进步。
第 一 篇编 厉兵秣马，厚积薄发
《礼记·中庸》有言：“凡事豫预则立，不预豫则废；言前定，则不跲（jiá）；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。”意为：做任何事情，有准备则可成功，没有准备就要失败；说话先有准备，届时则不会理屈词穷或论点站不住脚；做事先有准备，则不会被难题所困；做事前先定好计划，则不会担心在进行过程中出现问题；先研究透彻事物的规律，就不会在行动中走向末路。面试是一项高超的识人技术，它要求面试官必须熟练掌握心理学、行为学、社会学、逻辑学等诸多知识，只有这样才能对被面试者求职者的行为、语言、所描述事件，进行正确分析，得出其行为、思维、价值倾向和性格特征的初步判定。同时，还要精准掌握职位要素需求分析技术、企业价值观与职位要素匹配方法、职位要素的可视化转换等，以确定用何什么标准与被面试者求职者的特征要素进行比对，从而选出与岗位需求要素共性趋多的求职者。再者，筛选简历也是面试准备的重要内容，技能高超的面试官能从简历中读出求职者概略特征，进而过虑过滤掉与岗位需求要素差距过大的人，减少面试工作量，提高面试成功率。另外，面试的计划和组织准备，也是面试成功不可忽略的环节，充分的准备，、科学的谋划，、顺畅的实施，同样可以提高面试效率和甄别的准确率。本篇编将为您呈现如下内容：高级面试官应具备的技能和素养；、面试“三宝”；、面试要素需求分析；、如何将职位要素进行可视化；、常用的面试方法及技巧；、如何高效能地筛选简历；、面试计划与组织实施等。
  
    
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