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3.游戏化
什么是游戏化（Gamification）？一句话，就是将游戏手段应用于非游戏的场景。游戏化本质上是一种方法和思维方式，它可以应用到很多非游戏领域。游戏化能起作用的原因，也就是“游戏为什么吸引人”这个问题的答案，是一系列复杂因素相互作用的结果。需要注意的一点是，游戏化的魅力并非单独来自于游戏的机制，而是来自于游戏作为一种媒介所能带来的整体体验。目前，游戏化在教育领域非常活跃，国外甚至有一些专门针对中小学教师的游戏化培训项目。中国香港甚至针对中学生发行过一款叫Farmtasia(农场狂想曲)的游戏，总共出了两代，是个经营游戏，通过沉浸式的体验来使学生对地理、经济等学科有更深的了解。其实游戏化的主要优势就是游戏的主要优势：沉浸性的体验、明确的反馈、可分享可提高的技巧，还有最重要的——乐趣。促销的游戏化首先要考虑游戏化的必要性：游戏化一定要从需求出发，先有了“要提升用户黏性”“要引导用户发现购买、消费的乐趣”的需求，才需要具体去考虑游戏化的方案。从可行性的角度出发去考虑：游戏化未必以游戏的最终形式体现；只要系统或者规则经过了精心设计，能引导用户能在过程中感受到乐趣和成就感，那么就是好的游戏化设计。在设计的时候，一定要考虑到请你设计的用户能否在不借助太多外力的情况下把你的设计付诸实践。4.社交化社交的本质是什么？说到底，社交活动还是植根于人类基因的一种为生存繁衍而存在的古老行为。人们通过在一起相处（在一个可以相互接触、相互观察的时空范围内进行语言交流、共同活动、相互观察），相互形成判断，建立关系，以达到为将来的协作建立情感、意识基础的目的。所以，社交化需要为人们提供一些基本条件：聚集在一起的社交场所，表达个人观点、情感的话题，社交朝向的后续活动目标。随着移动互联应用的普及，人与人之间的社交方式发生了重大变化，当下的社交变得越来越“随时随地”，微社交方式已经成为一种社交常态。微社交——利用碎片化时间，三言两语的社交。微社交更利于持续巩固关系和“在不经意间”升华关系。微社交往往是由这样几件事开头的：晒一张有故事的图；偶尔吐吐槽或者发表一下人生感悟，表达一下个人洞见。这几件事最容易引起朋友的围观和反馈，也最有利于表达自己的能力、境界、价值观、协作意向。社交的根本目的是奠定协作基础。建立自己的社交平台，不如借助成熟的社交平台，在此不需要自建，更明智的做法是主动连接。
一、组织架构和职务说明书
（一）组织架构的两种结构方式1.传统的职能组织架构，如图13-1所示图13-1传统的职能组织架构目前多数中小企业使用这个组织架构，但为了能更好地提高管理效率及降低成本，中小企业应实行扁平化组织架构。如公司雇员人数在300~600人规模，总经理直接对应部门经理，中间副总没必要设定此职务。其优点有两个:一是减少管理成本；二是沟通顺畅，信息交流快速，不会因中转次数过多而产生信息至接受方而发生改变。但现实中的中小企业仍然存在管理者过多、人工成本费用较高及管理效率较慢的问题。当然这也不是因为某一管理人员能力不好，原因多样化，所以在设立组织架构的同时就考虑这些隐患的发生，避免这些类似问题产生。如果雇员人数在300人以下，此时组织架构图应调整至总经理直接对应部门主管。中间的经理层都可以取消。如果雇员人数在600人以上，可根据实际状况决定其组织架构是否增加副总及副总所管辖的责任区域等。2.以产品过程为中心组织架构，如图13-2所示图13-2以产品过程为中心组织架构中小企业采用此组织架构较少，此组织架构偏向产品项目性，对管理人员能力要求较高，也就是说以产品类型进行划分，然后将产品以项目形式进行区分。例如：五金产品项目经理或者项目总监，其职位可以根据项目大小而决定，项目经理对整个产品负责，其人事及整个产品的实现全权由项目经理或项目总监决定。此结构对项目管理人员管理能力要求较高，项目经理或总监管理内容涉及整个产品的实现过程。优点：管理者只对项目的最终结果负责，项目的实现过程中产生的任何问题点，管理者较传统职能组织架构中无法相互推诿。缺点为：管理者管理范围较广，如因管理者管理的缺失将影响整个项目的成败。项目风险相对较大。中小企业可以根据实际情况决定其组织架构类型，各有优势及劣势。（二）中小企业的职务说明书下面列举一个典型的中小企业职务说明书。常务副总职责说明书1.协助总经理制定年度战略目标及年度经营计划。2.负责生产技术中心全面管理工作。3.负责优化生产技术中心工作流程，提升过程效益。4.负责生产技术中心关键目标、指标的监督检查及部门经理绩效考核和评估。5.主持客户重大质量/环境事故改进会议。6.主导生产现场及品质改进项目的开展。7.定期完成总经理交给的其他任务。此职务说明书在中小企业屡见不鲜，但有些中小企业职务说明书比这个职务说明书详细一些，如表13-1所示。表13-1职务说明书岗位职务说明书文件编号发行日期文件版本修改日期制定部门页码职务名称工程部副经理所属部门工程部直属上级副总(技术)职系职等职级薪金标准职位概要：负责工程部日常工作；负责客户来料和模具的跟踪工作内容：​ 负责主持工程部的日常工作​ 负责审批工程部各类工程资料​ 安排各类新产品任务的跟进​ 负责对部门员工的考评工作​ 安排客户的产品来模的试模、改模​ 完成副总(技术)下达有关对工程部工作的任务​ 主动向副总(技术)汇报重大工作​ 主动收集本行业市场技术信息反馈和资料汇总入档；参加一周一次的工程会议​ 参与“5S”活动并配合公司推行ISO/TS16949；履行ISO/TS16949系统规定的职责与要求任职资格：教育背景：大专以上文化程度培训经历：经验：八年以上相关管理工作经验技能技巧：熟练掌握塑胶产品的注塑成型工艺技术，具有丰富的喷油丝印工艺跟进经验熟悉CAD绘图软件并能实际运用熟悉工程部的运作过程并能独立运作工程部熟悉有关同类行业的国家标准工作态度：工作主动、积极向上、良好的职业道德观其他要求：男女不限，25~40岁最佳工作条件：工作场所：办公室环境状况：舒适危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属工程主任间接下属文员/工程师晋升方向轮转岗位无制定审核批准日期日期日期以上两类职务说明书相同的问题点是对其工作内容描述较粗旷，无细节描述。例如：工作所涉及的表格及所达成的目标等要求。另所涉及其职务与相关部门的联络方式、频率等信息。可进行如下调整：（1）增加联络网络图及联络频率，如图13-3所示。图13-3增加联络网络图及联络频率（2）增加每日工作内容，如表13-2所示。表13-2增加每日工作内容时间段工作内容AM8:30-8:40当日工作内容回顾及准备AM8:40-9:00检查《当日出货计划》并核对成品状态，安排包装、检验人员对已进货产品进行检验及包装，未到货通知外协组跟催电镀商AM9:00-9:30检查核对昨日品质、包装及仓库管理过程中出现的问题点，并制定解决方案AM9:30-9:50抽查《品质出货检验报表》及《电镀不良统计数据》是否有填写及填写错误的信息，并及时纠正AM9:50-10:30抽查确认昨日的客户投诉情况，并检查品质执行主管是否有制定相应的解决方案与实际执行情况AM10:30-10:50包装现场品质实验巡视，确认员工操作、《作业SOP》、安全生产及现场5S等，是否存在需改进机会AM10:50-11:00休息时间AM11:00-12:00午餐时间PM12:00-13:00自由调配时间PM13:00-14:00抽查仓库《进料单据》及账务处理与实际成品状况是否存在问题点PM14:00-16:00包装现场品质实验巡视，确认员工操作、《作业SOP》、安全生产及现场5S等，是否存在需改进机会PM16:00-16:30其他事务处理PM16:30-16:40制定《第二天工作计划》PM16:40-16:50当日工作与副总汇报PM16:50-17:00工作场所5S活动及检查包装与品质等5S工作中小企业可根据实际情况调整、修改其职务说明书。职务说明书必须对责任人进行培训及宣导，必须让责任人清楚明白自己的工作内容及如何实施。
6.业务最感兴趣的人才市场洞察
哲涛给业务主管们分享了一个多月来精心准备的人才市场洞察报告，这是他发动HRBP管理部同事及各事业部HRBP分头搜集，然后大家一起经过三次讨论后整理出的材料，徐亮也全程参与了讨论。在此过程中，他们与多位业务主管及核心业务骨干沟通，从业务部门获取了不少行业信息，可以说这是HR团队与业务部门共同的汗水结晶。这份报告主要回答了“五看”的问题：​ 看宏观：国家人才战略、人才政策，以及对人才市场的影响。国家不同区域、城市的人才竞争力状况，人才流动趋势。国家近年经济环境对人才市场的影响。国家劳工政策给企业人才管理的影响。本行业的发展趋势对人才吸引力的变化。全国高校毕业生总人数及分布，高校相关专业毕业生人数。人才的择业观的变化与职场变化。​ 看行业：国家层面对本行业有没有特殊的人才政策。本行业人才市场的供给量，特别是关键人才数量与分布（区域、层级分布）。本行业关键职位人才在目标企业的分布与数量，特别是“领军人物”或“牛人”。相关行业人才流动趋势（行业间流动、企业间流动、区域间流动）。​ 看客户：客户的组织变动的近况、趋势。客户的人才政策。客户关键岗位近期人才变动。​ 看竞争：竞争对手的组织，以及组织变动近况。竞争对手的人才主要来源。竞争对手的人才结构。本企业与竞争对手的薪酬福利竞争力对比。​ 看自身：本企业的人才结构。本企业干部的分布。本企业离职率、离职去向与离职原因分析。本企业内部人才晋升状况分析。本企业人才招聘数量与结构分析。招聘时，候选人拒绝本企业Offer比例及原因分析。本企业人才调动情况分析。业务主管们听得非常认真，对这些鲜活的数据很感兴趣，还不时提出问题，了解和确认一些细节信息，这是哲涛第一次看到业务主管如此专注地聆听人力资源报告。哲涛认识到这项工作的意义，坚定了把这项工作当作常规工作持续下去的信心，比如每两个月发布一次行业人才市场的洞察报告。在哲涛讲解完以后，徐亮补充：市场洞察是不断站在未来看现在，从海量数据中找到未来的方向，而且做市场洞察需要以“迭代”的方式去做，未雨绸缪——进行例行数据收集，横纵结合——从多维度进行专项分析，找到数据与业务战略的有效关联。总之，“没有调查就没有发言权”，HR要和业务部门对话，必须做充分的数据分析与精心的准备。“春江水暖鸭先知”，HR也要提前嗅到人才市场变化的气息，及时告知并帮助业务部门做好必要的准备。市场洞察是通过收集现有信息，在分析的基础上预测将要发生什么。HRBP从人才洞察的信息中识别风险，犹如水手们寻找可能威胁到行船安全的海平面以下的冰山的延伸；或者发现机遇，提前在空气中闻到某个方向飘来的花香，带领大家到达一片美丽的花园。比如某IT行业发现人才趋势与变化点：行业人才缺口不断增大，“人才洋流”日益突出，人才争夺日趋激励。他们从中得到启示，在人才来源方面，需要关注全球人才的分布及流动趋势，加强在美国硅谷、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等地进行高端人才的布局。某家电企业在招聘应届生的时候，发现雇主品牌是优秀的应届生择业的重要影响因素，因此公司开始有规划地开展校园的雇主品牌建设，采用更加新颖的宣传方式、更灵活多样的招聘方式积极接触和吸引优秀的毕业生。还有很多公司察觉到，近几年的学习理念变化和数字化技术改变了人才学习发展模式，于是很快转变学习理念，从实时化、移动化、个性化等维度建立新的学习模式，牵引员工主动学习、快速成长。经过这次非常成功的人才市场洞察的介绍，哲涛决定和伙伴们一起探索出人才市场洞察的路径，把这项工作开展起来，成为业务主管案头必备的“内参”材料。那么，有哪些途径可以获取人才信息呢？哲涛带领HRBP团队采用“复盘”的方式回顾了做人才市场洞察报告的过程，发现人才信息获取可以“八仙过海，各显神通”，他们总结了以下方法：​ 宏观的人口数据可以从联合国（UN）、经济合作与发展组织（OECD）、国家统计局等网站获取。​ 中观的行业信息、企业信息可以从相关行业协会的网站、HR相关的网站（如美国人力资源管理协会SHRM、中人网等）、人力资源咨询公司（如麦肯锡）、人力资源杂志（如哈佛商业评论）等获取。​ 微观的人才信息可以从标杆公司的网站，其他公司的财报及财报会议纪要获取，里面涉及组织变动、人员变动的信息。通过搜索引擎进行关键字搜索，以及在人才招聘网站上搜索关键岗位的人员简历信息（可以看出该公司员工的职业发展路径）。通过招聘环节的数据收集，可以罗列出所在组织各关键岗位薪酬与业界的对比情况，以及了解别人的用工策略。更多的人才信息是在现在的工作中对所涉及数据的及时收集与维护中逐步积累起来的，但是在开始时应该建立人才信息收集的框架与计划，然后按照这个计划收集相关的信息。
四、流程管理
企业运营不依赖领导，不依赖专家，基于特定事件或确定时间触发，基于确定的流程、规则、模板快速流转，基于PDCA持续闭环改善，将业务变革后的管理体系，实现从1到N的快速复制不走样，并基于环境进行自我迭代与修复。这需要有坚实的流程管理基础做支撑。流程管理是企业的基础管理能力，是企业经营管理的底座，如果能力不扎实，企业后续的发展很难到一定的高度，更谈不上卓越。
四、当团队不再有激情
1.“人海战术”式的加减法一家浙江的建材企业AX，其规模和影响力在业内属于中等，市场覆盖中国市场一半的省市，产品主要面对二三线市场。看似一切平凡，但是他们却拥有着惊人的销售部门：最高峰时一支200人的销售团队。这个团队平均年龄25~27岁，来自全国五湖四海，在销售总监的带领下精神抖擞、士气高昂。其市场拓展是采取“集团冲锋”的战法，即短期内在一个区域市场投入几十人的力量，在各个建材市场进行饱和“扫街”，遍地开花。这种人海战术的方法可以集中优势兵力，将一个区域市场足够细分，降低单个业务员的工作难度，弥补了单兵作战能力的不足，能够在短时间内将一个区域的分销网络建立起来，然后再开发另一个地区。如果已开发的地区经销商流失到一定比例，他们会在此地区再次进行同样的活动将渠道恢复。此模式在一段时期内屡试不爽。与此相反，该企业的市场部却只有4人。因为该企业采取的是扁平化的渠道模式，意味着市场部门需要服务几百名经销商，包括价格、品质、客诉、物流、促销物料等繁杂的事宜。因为工作的应接不暇，经常产生经销商的诉求得不到及时满足和回馈的情况。有时几年也不召开一次经销商大会，更不用说培训和业务指导了，造成分销渠道的凝聚力不高，企业和经销商更像一种普通的贸易买卖关系。这种模式下一个明显的后果就是：他们的业务员和经销商的流失率非常高。通常一名业务员在企业的工作时间不超过2~3年，经销商对厂商的后续服务和支持也是怨声载道。不过企业并不是特别在意这一问题，其应对策略就是重新进行招聘和招商，吐故纳新就是了。企业对营销团队的管理也很简单，老总和营销老总虽然已年过不惑，却能够和年轻人一起同吃同玩、一起嗨歌嗨舞，企业文化活动搞得有声有色。即使销售人员的待遇不高，员工忠诚度也还过得去。然而接下来发生的情况却将这一切改变了，随着可开发市场空间的缩小、经济形势的下滑，特别是几位主要干将的离职，团队急剧萎缩到了三四十人，且变得越来越不稳定。经常的“吐故纳新”后，使得“90后”成为营销团队的主力。他们因为工作的辛苦程度和生活的压力对待遇的要求越来越高，而且老总们以前笼络“80后”的管理方法在新一代年轻人面前也逐渐变得乏力。同时，销售团队的变化直接导致了既有营销模式的困难。团队人员的不足无法形成绝对优势兵力，使得每名业务员的工作压力变大，而且业务员也不再像以前那样“指哪打哪”。工作态度和能力的问题相互作用，使团队整体的“战斗力”越来越弱，当然营销的效果也就越来越不理想。一年以后，在一次家居展销会上，笔者在该企业的展位看到那位营销老总和他的团队西装革履，每人手持一台iPad，结合展品，熟练地为每一位顾客讲解产品性能……。笔者明白他们已经开始走精兵路线了。2.狼和狗以华为为代表的狼性原则在过去的三四年甚嚣尘上，每当笔者路过一个机场的书店，都会应看到连篇累牍的“狼性”和“亮剑”教学视频而不胜其扰。在一些商务晚宴时，也会频繁听到企业老总们侃侃而谈，主要话题是他们对狼性原则的理解，以及计划在企业内部如何推广。虽然狼性原则的风潮被后来的国学热所替代，笔者还是明显能够感觉到企业经营者们对狼性的欣赏和崇拜。笔者对此却不敢苟同，观点是：狼性原则本身就是个伪命题。这里面至少存在三个悖论：首先，狼是有自己的基因的，羊是无法在短期内进化成狼的。笔者在十几年对营销人员的培训经历中经常发现，那些在开始就斗志昂扬、聪明好学的学员往往收获最大。他们能够快速捕捉到新知识、新方法的要点而提升自己。反之，那些思想负面、精神萎靡的学员却往往变化不大，即使是有一时被激励起来的激情也会很快消退，对这些最需要学习的学员雪中送炭的效果反而十分有限。狼性原则本身就包含态度和方法两个层面的理论，看到猎物后奋勇拼搏的勇气和高超的狩猎技巧缺一不可。可惜，很多企业老总更加看重的是前者，他们希望自己的“小狼们”面对凶猛的动物时个个都能奋不顾身、一往无前，不要犹犹豫豫、瞻前顾后。这里面的机关有一个小故事可以将其深刻开启：在悬崖上面，狐狸指着天空中的雄鹰对一群小鸡说：“不试一下，你们怎么知道自己不能像它那样飞翔？”然后，在小鸡一只只跳下悬崖后，狐狸则在悬崖下面收获着自己的美味……这个故事最然残酷，而且逻辑也未必完美，然而它能够广泛传播，最低限度说明了新一代年轻人的心态，拥有狼群，谈何容易！笔者并不是个出身论者，事实是：通过教育和管理促使羊进化成狼是需要大量的时间和成本的，希望速成的企业往往不愿意或者无能力付出这些成本。试图改变人的心态是最难的，往往比让人按照一定的规则做事还要困难，通过引入狼性原则来节省管理成本，很有可能是缘木求鱼。其次，狼是吃肉的。你甩出几根骨头，吸引来的只能是狗。华为，可能是引入狼性原则最成功的企业，但是大家知道电讯行业的平均利润率吗？知道华为为每位员工提供的待遇条件吗？笔者的一位朋友通过十年的打拼，已经是华为一个事业部的项目总监，为此他付出的代价是：长期在条件艰苦的非洲工作；每天工作10~16个小时；每年能够见到亲人的时间不超过一个月；他的妻子和儿子已经对他产生了陌生感……不过他每年的收入可是以百万元计的哦，还有员工股份！请牢记，想吸引来什么角色，关键看你提供的食物是什么！如果想吸引狼，必须有肉。遗憾的是，很多企业总是设法让自己的“小狼”自己去找肉吃，甚至还要在肉上切除很大一块，作为“平台管理费”。总感觉这些狼不像是狼，而是狗。当“狼狗”也没关系，不过狼和狗的一个巨大区别是：狼会自己主动寻觅猎物；狗则需要猎人明确指明猎物的方向，并提供猎枪的保护。聘用狼还有一个风险就是：当狼捕捉到了猎物，而你又试图去切一块作为“管理费”的时候，如果狼的野性爆发，它也会咬你一口的。实话实说，当畅谈狼性原则的时候，扪心自问，你真的需要狼吗，抑或只是需要“狼狗”。看过《狼图腾》电影的人一定会深刻理解狼是什么，那绝对不是你想要的。伴随着狼性原则，还有一个副产品就是执行力问题。问题又来了，狼的执行力来自哪里？好似更多是狼自发的本性；狼狗的执行力呢？则是猎人的命令，这个根本的不同也决定狼狗还是狗，不是狼。作为企业经营者，即使是像海尔那样实施最开放的运营模式，还是需要划一个圈子。你可以在圈子内扮演狼的角色，除了圈子则还是狗，作为商业规则，这是完全正确的。很多企业老总来找笔者做执行力培训，他们感慨员工的干劲不足，经常一个指令下达后什么也不会发生，抑或遭遇员工的质疑和反弹，深感执行力有问题。他们也非常希望能够令行禁止，员工能够整齐划一、不折不扣地像狼一样执行他的决策。笔者首先提出的问题就是：“你需要狼还是狗？”更多情况下，老总们的回答都是沉默。将狼性原则和执行力等同为“听话”和“拼命”是不现实的。在现在的大环境下，评估“做”“不做”“做多少”即是商业本质也是人的本性。最后，狼的栖息地在哪里？“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过。我只有咬着冷冷的牙，报以两声长啸。不为别的，只为那传说中美丽的草原…...”《我是一匹来自北方的狼》这首歌简单阐明了狼来自高寒的北方草原，它深感生存环境的凛冽和腹内的饥饿，梦想不过是要温饱和带来温饱的美丽草原，可以看出狼从始至终就被自然选择成为一个需要不断为生存而奋斗的物种，独立应对恶劣生存环境的技能被深深植入了狼的基因。这和它们的近亲——狗有着本质的不同，因为狗在人类的群体中进化出了与人类共存的技能，如看家护院和宠物的功能。如果我们将市场比喻成大自然，企业家创立的公司就相当于那个人类群落。在企业管理制度、组织形式和文化的环境下，员工作为一个“物种”的进化方向是显而易见的。企业管理者总是希望员工能够对外具备狼性，而又希望他们对内（特别是对老板和公司）忠诚、听话、有执行力、任劳任怨。结论是：企业经营者从内心上需要的是狗而不是狼，在企业的环境框架和管理者潜移默化影响的作用下，希望员工能够持续保持狼的进攻性和激情是不现实的。2016年，华为出了很大的问题，他们的营业额同比增长了30%，但是利润却基本徘徊不前。因此老板任正非重新祭起了“狼性”的大旗：裁减“狗性”雍员以降低成本，呼吁重树华为狼性精神的大旗，强化危机意识等。笔者不认为这个措施会很成功，因为重赏之下的“狼”早晚还会变成“狗”，如何建立常态化的制度去管理“狗”才是华为真正该去做的事情，毕竟“猎人”需要“猎狗”帮助狩猎而不是“野狼”。随着人们生活水平的提高，“猎狗”会越来越多，狼也就趋向灭绝了。3.养兵千日，用兵一时还有有一些老板特别喜欢军事化管理，因为这样管理成本低、执行力高、团队精神强、对外有群体的战斗力。此模式的榜样企业也很多，如海尔、华为、富士康等。那么问题来了，军事化管理真的适合你的企业吗？从军事学的角度，一支军队的管理和运作向来就包含军事和军政两个层面的工作：军事是如何用兵，军政是如何养兵。被中国人所敬仰的著名军事家诸葛亮就是军政奇才，军事庸才。他所训练出来的6万蜀国兵被公认为是三国后期战斗力最强的军队，而诸葛先生的军事指挥能力和战果就一直被人们诟病。很多企业经营者对军队的战斗力十分欣赏，而忽视了军政这个战斗力的来源。领导阅兵时的感觉是不错的，但是如何让数以万计的士兵们能够整齐划站在一起供你检阅，这里面的复杂工作绝对不是几句口号就能替代的。仅仅靠口号和激情建立的不是军队而是游击队或者其他。被很多企业高管所推崇的电视剧《亮剑》里面的独立团的战斗力非同小可，“佛挡杀佛，神挡杀神”，可是团长李云龙是怎样成就这支队伍的：为了保护士兵的生命牺牲了自己的老婆；为警卫员报仇而违反军机被撤职……试问又有谁能够做到！建议老板们在为“亮剑精神”感慨的时候，还是静下心来思考一下能够在制度和激励层面为员工们做些什么，毕竟员工和企业本质上也就是个契约关系，而契约精神里面的核心就是对等。有很多管理者感叹：现在的“80后”“90后”年轻人越来越不好带了！殊不知，几年后“00后”就要进入职场了，不知道他们是否做好了准备。现状是：“80后”已经娶妻生子；“90后”正在谈婚论嫁；“00后”蓄势待发。不仅如此，这些年轻人的父辈们经过艰辛的努力已经有了一定的经济基础，他们面对的不是荒原而是农场，他们没有饥饿感，所要抉择的不是是否能够“吃肉”而是肉的肥瘦问题。我们可以根据自己的经验将他们叫为“少爷兵”，然而有的选择吗？“用饥饿和欲望来驱使”的方式很可能一去不复返了，管理者还能发现或者有能力能够使用更加适合的方式来管理和激励员工吗？营销人员很大程度上更像军队里的特种兵。而特种兵因为任务的特殊天然就具有军衔高、待遇好、装备强、训练足等优势，这些优势就是“养兵”的结果。由于对营销的粗浅理解使得一些管理者认为，只要开个誓师大会、喊几句口号、承诺一个美好的图画，然后将销售员一脚踢向市场就万事大吉了。究其原因就是他们不愿意“养兵”。这里面的深层原因很可能是：（1）舍不得做。基于传统农耕经济和第一次工业革命的思维，一些老板对于如设备、材料等看得见摸得着的实物资产情有独钟，而对管理制度、员工成长、技能培训、企业文化等软实力吝于投入。对比于科学化、常态化的建设，他们更加愿意选择宗教式的洗脑方式来解决人员管理问题，因为这样成本最低。（2）不愿意做。相对于机器设备、厂房材料等有形资产，人作为万物之灵长则是最难管理的。部分老板嫌麻烦，不愿意抽丝剥茧去做那些“细枝末节”的过程工作。既然所有的过程工作都是为了实现一个目标，那么最简单的方法就是直接管理结果，“画一张饼”就够了。营销人员完成销售目标，激励的成本也是从销售收入里提取；完不成的话，企业更不需要做太大的投入，稳赚不赔。（3）不知道如何做。家居建材行业作为中国市场化程度最高的行业之一，大量企业仍然在被创始人运营着。因为历史、文化、思维模式等因素的局限，他们对人员的管理方法还处于“十几个人，七八条枪”的原始阶段。当面对接受过良好教育的新一代年轻人时，他们的技能就有些捉襟见肘。（4）自卑心理。面对生活条件优越、充满新思想、新价值观的年轻人，那些已经“知天命”的老板们，对比自己饥饿的童年、艰苦创业的青年、辛苦操劳的中年，多多少少会因为“羡慕、嫉妒、恨”而产生一些自卑感，同时又执着地坚持自己的成功理念。一番纠结的结果是，他们更加愿意将那些“异类”关进自己设计好的“笼子”里，不愿意进笼子的人，那就请他走人，结果冲突就产生了。4.那该怎么办第一，改变思维，无论曾经多么成功。（1）没有百病良药。把任何事物的原因和问题解决方法都归结为一句话是一种懒惰的简单思维，而事实上其缘由大都是多种因素共同作用的结果。（通常会见到的典型反面事例，如“如何在三分钟内搞定客户？”“如何用最简单的方法让员工跟我走？”“如何让员工用最快的速度转变为杰出的销售员？”）要学会复杂化、立体化的思维习惯，对企业管理者是至关重要的，尤其是对那些正在规模化发展的企业。（2）发现方案B。我们通常都会因为发现一个近乎完美的解决方案而欣喜不已，甚至还有点沾沾自喜。这时候建议管理者们：无论该方案看起来多么无懈可击，还是要去尽力研究一下有没有可替代的B方案，甚至C方案。这样做的好处是：①充分发挥民主，因为你的地位好职位很可能正在压制更好的方案；②多一个方案可以防范未知的风险，避免方案A一旦出了问题不至于手足无措；③培育一个包容、开放的氛围，有利于凝聚最大多数的员工。还有很多，大家自己去思考吧。（3）先说是，再说不。无论你的经验曾经多么成功和有复制性，也无论对方的提议看起来多么荒诞，先肯定它，不要打断，让他把话说完，这是一个优秀的品德。现实快节奏的生活和工作压力使我们越来越缺乏耐心。认真将对方的话听完或者看完一段长文字、听到你认为不对的观点而不立刻去反驳、沉住气听完较长的一段笑话等，这些都成为一种奢求。无论对方是谁，做到对事不对人，先肯定对方观点的合理性，再发表自己的观点，这是作为一名企业管理者必备的素质。第二，放低身价、尊重人性、以理服人。在以平等、人权为大的发展背景下，家长式的高高在上的作风变得脱离时代了。一些管理者在奖励、夸奖下属时不自觉将自己置于裁判者和施舍者的位置，结果是付出以后却得不到正面的反馈，事倍功半。如著名的“慈善家”陈光标在纽约向美国穷人发现金的行为得到的却是人们广泛的诟病，特别是他要求取得现金的人必须手持现金和他合影，这严重损害了受益人的个人尊严。请记住：每个人，无论他的经济水平、知识水平社会地位怎样，均有自尊，请在奖励或者批评时兼顾到他的面子。本人要求一位刚刚毕业的年轻下属在春节期间因为加班，并提供了远高于国家规定的补偿。而他拒绝了，并反问：“孙总，您认为您的这些补偿能够弥补我在春节期间不能休假的损失吗？”面对此情景，笔者的回答是：“我可以安排别人加班，但是我要求你春节期间不许吃饭、不许出行、不许开灯、不许洗漱……”“您不是开玩笑吧？”他回答。笔者回复：“当然不是，因为你在做这些事的时候，别人也在加班！”他沉吟一刻，回答：“好的，我同意加班。”以后，这名员工成为笔者的左膀右臂，而且工作的主动性和创造性非常优秀。这就是以理服人。第三，信息的力量。管理学认为人的力量来源于三个方面：职位力量、信息力量、个人力量。我们可以扪心自问，自己平时用的哪种力量最多？恐怕是职位和个人吧？这两个力量和个人自身息息相关，当你的职位和个人魅力不足以影响别人的时候，恐怕就要寻找第三者信息的力量了，而信息力量的最大特征是客观，是任何人均可以努力取得的。在互联网时代，任何人试图垄断信息变得十分困难，作为先天拥有职位和个人力量的管理者迅速弥补信息力量这一短板，变得十分紧急和必要。例如，本人经常遇到别人提出高难度的问题，而笔者只是简单问一下“度娘”就解决了。第四，行业本质不同。家居建材行业本质上属于耐用消费品，应该和汽车、房产等行业类似，然而我们的营销却走向了快消品的模式。关于这点，你看看自己销售部人员的行业背景就知道了。耐消品和快消品对营销人员的素质和行为要求本是不同的，问题是大跃进式的营销方式促使我们的营销部门摈弃了行业本质，一味追求短期利益，结果是员工为了考核指标“游而不击”，或者涸泽而渔。他们忽视耐消品产品品质、售后服务优先的基本属性，将快消品短、平、快的模式不断发扬到极致，自己也变成了短、平、快的营销人。在木地板基地南浔、陶瓷基地佛山、水暖基地玉环不是充斥为数众多的、频繁换老板的“销售总监”吗？这不是他们的错，是被逼的。作为企业老板，如果需要评估一下自己的营销，最简单的就是看一下你的营销负责人有没有在您的企业任职超过五年。认清自己的行业本质，建立合理的营销周期和销售指标，并能够配套相适应的产品营销组合模式和激励措施，才是稳定并提高营销队伍的不二手段。
二、流程Owner职责
与业务部门的负责人天然享有的行政职权不同，流程Owner的职责、权力相对要难落地很多。流程Owner要对流程全生命周期负责，包括组织所负责领域的流程设计、优化、评估，负责流程运作的执行和监控，推动跨领域流程的优化，确保流程高效、安全、低成本运作。流程设计。流程设计是流程Owner首要的职责，也是后续流程管理的基础。流程设计首先是流程架构（L1-L3）的搭建，这个是流程Owner与流程管理部门共同协作完成的，流程Owner是主责方，流程管理部门是专业赋能、支撑部门。流程架构（L1-L3）搭建完成后，就是具体的流程（L4-L6）的设计开发。通常来说，不同层级的流程Owner对应负责不同的流程架构层级的设计开发工作。流程执行和监控。在管理流程的组织中，我们有提到过流程管理执行组织，这个流程的执行就是由执行组织来完成的，具体的操作就落到业务人员身上了。流程Owner是负责督促流程执行的，对流程的过程进行监控，确保流程目标的达成。流程评估。流程设计了、也执行了，效果好不好？风险控制得如何？是否还存在优化空间？这些需要做系统的流程评估，通过评估来明确未来的流程建设方向。流程优化。流程执行监控反馈的异常或待优化点，流程评估发现的待改进事项等，这些都是流程优化的来源，各个层级的流程Owner要根据流程优化需求的大小（如影响范围等）采取不同的管理策略，与流程管理部门协同做好优化。具体的优化执行，可以根据需要授权给对应的兼职流程管理员（PC）来根据完成。对于流程Owner来说，除了流程本身，还需要关注支撑流程落地的环境，包括：流程文化氛围、人员（兼职流程管理员、流程执行人员等）、技能。营造流程文化氛围，践行流程四问是流程Owner例行的工作，这个工作只有始点没有终点。而人员的框定，尤其是下一层级的流程Owner和兼职流程管理员（PC）人选的确定，是流程Owner不得不慎重处理的。至于技能，虽然由流程管理部门负责赋能，但组织、协调，还需要流程Owner去管理。跨领域沟通。不管是在纵向控制型组织还是流程型组织，这都是无法规避的问题，而这对于流程Owner而言，其重要性则更甚。流程型组织有一个鲜明的特征，就是流程要贯通各个职能领域，流程Owner没有职能部门的行政管理权力，沟通和影响力是其达成工作目标的主要手段。通过沟通协调，界定流程相关方的责、权、利，协调资源投入到流程开发设计、优化和执行上来。流程Owner是一个综合素质要求特别高的角色，没有金刚钻就不能揽瓷器活，在选择流程Owner的时候需要基于其工作的性质来匹配其能力，找到具备任职资格的人来担任这个角色。
3.审批内容明确
明确了流程中需要涉及的评估部门，还要明确出这些部门在流程中要评估和判断的内容是什么。这样各部门在接到流程时才知道如何评估，给出怎样的评估意见。依然以退货为例，业务部门受到的影响是业绩影响，那么在这个角度，业务部门是会以拒绝的意向为主。但是，很多时候，除了业绩的考虑，客情的考虑也在里面，需要业务部门进行综合的考虑。所以，在订单退货的流程里，业务部门需要评估的就是在客情和业绩间、合理性与必要性间进行权衡。而仓库要考虑的是在最后的退货收货阶段，退货的货物是否符合退货标准，以判断是否能够收货入库。在流程中提前明确各部门需要审批的内容，有助于提高流程效率和各部门的评估准确性。
关键词九：人才挑战
21世纪什么最贵？人才。中国企业最缺什么？也是人才。这可能就是大多数中国企业在人才问题上面临的困局：最需要的恰恰是最缺乏的，而最缺乏的恰恰又是市场上最贵的。今天，已经没有多少企业还对人才的重要性存在质疑，也已经没有多少企业还对人才的价值存在争议，然而真正的问题随之而来：人才难求并且人才难留。一个典型的例子是职业经理人市场，假如企业想找一位职业经理人担任CEO，首先遇到的难题是真正能够进入视野可供选择的对象少之又少；其次是在人才定价、理念对接、信任与授权、理解与包容、相互融合、特别是外来CEO与创业元老之间的融合等方面面临诸多难题；最后是短暂的蜜月期之后矛盾逐渐扩大，终至关系破裂，给双方造成不利影响，特别是给企业留下诸多后遗症。目前来看，许多企业包括一些知名企业引进职业经理人的经历和结局莫不如是。人才困局的形成既有企业自身的原因，也有企业外部的因素。从企业来看，应对人才挑战涉及多个层面的问题，但其中有三个方面是需要首先加以关注的。第一，以开放心态面对人才的差异化。在今天多元化的社会背景下，人才差异化是必然而现实的趋向。特别是对于高层次人才，由于文化差异、职业背景、个人风格等方面的原因，差异化特征更趋明显。中国社会和传统文化向来强调共性大于个性，企业有没有勇气建设一种尊重差异、开放包容的文化；有没有勇气根据企业不同阶段的需求引进人才，特别是高层次人才；有没有勇气面对外来人才对企业传统体系“正确然而心理难以接受”的挑战、冲击乃至改造；有没有勇气为员工的创造力提供充足的环境支持；所有这些方面都面临着不小的挑战。第二，以全球视野整合人力资源。今天，人才争夺早已不限于行业内，甚至也不限于国内，而是全球范围内的人才流动。更为重要的是，新兴经济体国家，特别是中国、印度、巴西、俄罗斯“金砖四国”正成为全球人才流向的新目标，而其中尤以中印两国为最。这为我国企业，特别是广大中小企业改善和提升人力资源结构提供了宏大的外部机遇。需要注意的是，在全球人才争夺，特别是对高层次人才的引进方面，首要的是“视野、诚意与平台”，中小企业只要具有足够的国际化视野，对引进人才的足够诚意和能够提供发挥人才价值的足够平台，完全有可能获得全球范围内的优秀人才。例如，汽车业的奇瑞通过在全球范围内引进人才，特别是通过对“海归”人才的成功引进，构建起堪称国内汽车业顶级水平的优秀研发团队。第三，构建职业化的人力资源管理体系。在面临人才市场化机制不健全、员工道德风险，特别是职业经理人道德风险等诸多难题的现实背景下，企业的应对之策是职业化人力资源体系建设。当然，其意义远不止于此，职业化人力资源体系是企业从制度层面应对人才挑战的解决之道，它更大的意义在于将企业纳入“法治化”轨道，最大限度地规避和限制“人治化”因素的影响，将个人对企业的作用和影响减至最低，并且有利于建设一支稳定的职业化员工队伍。然而构建职业化人力资源管理体系对于许多企业又是何其不易，最大挑战仍然来自于企业家：能否适应自己成为一手创办和带大的企业里的“职业化角色”？能否遵循削弱自己的权威和影响、限制自己权力的一套“职业化规则”？当自己本身就是问题的一部分时，往往很难解决问题。
三、共识方案
在这个环节，小组成员进行第一次集中研讨，通常也是项目的正式启动会，启动会上基本要完成以下几件任务：​ 启动仪式：重点是项目介绍、管理者寄语、小组介绍、导师授勋等环节。​ 行动学习导入：行动学习的基本原理和相关概念的导入。​ 破题解题研讨：一般采用问题分析与解决的研讨框架，帮助小组进行破题，梳理解决方案，制定行动计划。以下是一个项目启动会的议程安排示例。表7-6行动学习项目启动会议程表会议环节时间安排具体活动启动仪式9:00-9:20项目介绍，说明项目的背景、目的和具体的安排要求9:20-9:30高层管理者寄语，表示期望9:30-9:50行动学习课题呈现、小组介绍、导师颁发证书，正式立项行动学习导入10:00-12:00行动学习的概念、作用和流程安排开题研讨第一天下午进行问题的澄清和解构，确立行动目标，阻碍因素分析第二天上午团队共创，制定解决方案第二天下午制定并明确行动计划明确监督和执行机制ORID式的反思总结，相互反馈
3.问题解决思路
（1）设定与分解目标战略、规划、计划目标设定；价值、能力、利润目标分解；营销、制造、组织、财务目标管控；组织、部门、岗位目标达成状态评价。核心要素3-3团队管控核心与关键目标设定、分解、管控、评估决定企业团队关系基础状态。市场与服务目标，产品与技术目标，人才与团队目标，资金与资产目标；部门模块目标、岗位个人目标，利润目标、成本目标、效益目标；目标分解合理、管控严谨、评估及时，企业团队关系才能协调。（2）明确利益分享业绩指标构建目标、业绩、利益分配指标体系经营目标定位数据；业绩管理指标数据；利益分配比例数据；组织、部门、岗位的薪酬、奖金与利润成本关系。核心要素3-4处理好目标数据与业绩指标及利益分配关系经营数据系统针对企业组织整体市场价值培育。价值数据与能力指标一脉相承，数据是指标的依据，指标是数据的结果。经营数据包含资本、资产、市场、产品、技术、品牌、能力等增减状况；管理指标包含销售、产量、效率、利润、成本升降等结果；业绩数据包含薪酬增减、奖金增减、晋升与降级比率等。缺乏数据指标系统支撑的利益分配，只能带来无休止的纷争与矛盾，导致企业团队关系复杂、沟通协调困难、团队精神涣散。4.高管经营会讨论重点企业是否存在部门沟通协调困难问题？为什么部门之间无法形成相互支持工作关系？企业给团队设定的工作目标明确吗？企业的价值贡献评价有依据吗？企业的利益分配有价值贡献、能力发挥依据吗？5.问题解决关键提示经营决策者提升团队精神塑造意识格局；做几场培训、喊几句口号解决不了问题。企业能否完善价值目标与责任管理；企业能否完善业绩指标与利益分配机制；企业是否关注员工心态与组织风气的引导、改善。
（七）确定购买环
前面说过，购买环指的是顾客被吸引来到现场后，使其产生购买的方法。在本书第六章促销活动现场管理的核心技能及第七章终端6步销售法中详述。
（三）应用练习
请选择一个话题进行研究，然后写一份调查报告，包含主题的确定、选素材、列目录、标明观点、展开论据，最好能跟自己的工作结合。
  
    
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