与业务部门的负责人天然享有的行政职权不同，流程Owner的职责、权力相对要难落地很多。流程Owner要对流程全生命周期负责，包括组织所负责领域的流程设计、优化、评估，负责流程运作的执行和监控，推动跨领域流程的优化，确保流程高效、安全、低成本运作。

流程设计。流程设计是流程Owner首要的职责，也是后续流程管理的基础。流程设计首先是流程架构（L1-L3）的搭建，这个是流程Owner与流程管理部门共同协作完成的，流程Owner是主责方，流程管理部门是专业赋能、支撑部门。流程架构（L1-L3）搭建完成后，就是具体的流程（L4-L6）的设计开发。通常来说，不同层级的流程Owner对应负责不同的流程架构层级的设计开发工作。

流程执行和监控。在管理流程的组织中，我们有提到过流程管理执行组织，这个流程的执行就是由执行组织来完成的，具体的操作就落到业务人员身上了。流程Owner是负责督促流程执行的，对流程的过程进行监控，确保流程目标的达成。

流程评估。流程设计了、也执行了，效果好不好？风险控制得如何？是否还存在优化空间？这些需要做系统的流程评估，通过评估来明确未来的流程建设方向。

流程优化。流程执行监控反馈的异常或待优化点，流程评估发现的待改进事项等，这些都是流程优化的来源，各个层级的流程Owner要根据流程优化需求的大小（如影响范围等）采取不同的管理策略，与流程管理部门协同做好优化。具体的优化执行，可以根据需要授权给对应的兼职流程管理员（PC）来根据完成。

对于流程Owner来说，除了流程本身，还需要关注支撑流程落地的环境，包括：流程文化氛围、人员（兼职流程管理员、流程执行人员等）、技能。营造流程文化氛围，践行流程四问是流程Owner例行的工作，这个工作只有始点没有终点。而人员的框定，尤其是下一层级的流程Owner和兼职流程管理员（PC）人选的确定，是流程Owner不得不慎重处理的。至于技能，虽然由流程管理部门负责赋能，但组织、协调，还需要流程Owner去管理。

跨领域沟通。不管是在纵向控制型组织还是流程型组织，这都是无法规避的问题，而这对于流程Owner而言，其重要性则更甚。流程型组织有一个鲜明的特征，就是流程要贯通各个职能领域，流程Owner没有职能部门的行政管理权力，沟通和影响力是其达成工作目标的主要手段。通过沟通协调，界定流程相关方的责、权、利，协调资源投入到流程开发设计、优化和执行上来。

流程Owner是一个综合素质要求特别高的角色，没有金刚钻就不能揽瓷器活，在选择流程Owner的时候需要基于其工作的性质来匹配其能力，找到具备任职资格的人来担任这个角色。