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关键人才是药企发展的要素
笔者长期以来在药企一线经营中所尝试的大量人力资源作为分享如何选用关键人才、如何稳定关键人才并让人才发挥作用的思路。如何选用关键人才？这实际上涉及一家企业人力资源体系是否有效，是否有效率。中国药企在这方面暴露出来的问题主要在以下几点：（1）没有人才培养和选用体系与标准，用人时临时抱佛脚，“有病乱投医”。（2）总是感觉别人家的人才好，不注重自己企业人才培养，结果自己的“庸才”到了另外一家企业则成为人才。（3）选用人才求全责备，实际是掌门人自己的视角和方法问题。（4）寻找关键人才标准幼稚，总想寻找有成功经历的人，殊不知，成功是不能复制的，经理人的成功和失败一样，都是因时因事因地的结果。笔者一直主张建立企业自己的人才培养和选拔体系。从招聘应届生开始，从基层、中层到高层根据岗位特点建立培养、选拔体系，在实际工作中品评人才，培养人才，发现员工的优势和劣势，然后根据实际业务和发展需要按才能选用。这样做的优点非常明显：企业和员工互相了解；忠诚度高；选用几乎无过渡期，这也是人才成本中最关键的环节；给成长型人才提供信心，不会被外来人才这层天花板盖住，起码与外部引进人才有同台竞赛的机会。同时，还可以在企业需要或设立新岗位时无空当补充人才，避免急急忙忙从外界筛选，费时，成功率低，转换成本高。内部人才怎么培养？许多企业长期挂在口头上而无实际的操作办法，最多是在实际工作中去磨炼。笔者认为，可以根据员工岗位特点、潜力和个人成长意向定向培训和教育，还可以根据人才每个阶段的难点和困惑采用内部与外部教练方式解决。许多企业对员工的年度绩效管理实际上简化成绩效考评，而在绩效考评中，没有对工作的评估和辅导，将绩效考评简化成打分并根据打分结果发放年终奖。实际上，绩效管理与人才培养最佳的结合点在以下三个方面：（1）年度绩效计划，这是一个沟通的过程，这是做好绩效管理和人才培养非常重要的方面，不能省略，也不能简化。（2）绩效过程管理，这是确保完成年度计划非常重要的一环，许多企业都是年度算总账而弱化绩效过程管理。（3）年度绩效考评，这个环节最重要的就是找到一年中被考核人优势、劣势、哪些方面有成长、哪些方面有退步，贡献和失误，让被考核人知道自己该如何努力，而不是一次打分就万事大吉。由于市场及环境的变化，企业成长所需要的人才都从企业内部选拔是不现实的。那些新业务、新职能和企业需要长时间培养的岗位从外部招聘是现实的选择。这也应该有长期的储备，建立人才库，对于关键人才可以保持长期联系，一旦需要就可以引进，避免临时的忙乱和因不了解而给企业带来风险。如何留住关键人才？许多药企对高水平人才如饥似渴，不惜高价引进甚至挖人才，但是由于不知道怎么与高水平人才打交道而让人才再次流失，实际上这样的局面掌门人不想看到，也不是职业经理人的初衷。如何化解这样的两难困局？企业要想吸引和留住外聘高水平人才，首先要做的是内部自我人才成长环境盘点。如果你的企业稳定住的都是低层次员工和高水平“庸才”，人才一旦成长到一定阶段就跳槽了，或者一直成长不起来高水平人才，关键人才完全靠外部引进，那你的人才成长环境是有问题的，需要尽快找到原因并努力去解决和改变。也可以在引进人才的同时调整和改进人才成长环境，改进哪些方面呢？原则上讲，关键人才遇到的困难就是需要企业改进的方面，而且要系统改，从表面改进到深层原因和症结挖掘，否则仅仅改表面是不能解决问题的。其次，需要清楚自己企业到底需要什么样的人才，许多企业实际上不知道自己需要什么样的人才，一门攀高找贵，既不需要也留不住。这两点是留住高水平人才并让其发挥作用的前提和基础。对于已经进入的高水平人才，要想留住并发挥作用，笔者有以下三点建议：（1）企业对总经理、总裁、CEO一级人才，掌门人必须与其保持密切联系，不可假手于人。对于决策层其他高管，掌门人也应时时关注并委托一位高管负责联系和辅导，对其他关键人才，主管HR领导或人力资源部门也要在三个月至半年内予以关注、联系、辅导。关键人才入职头一周、头一个月、头一个季度最为关键，为数不少的药企，在引进关键人才后，觉得引进的都是高手，入职后就放到岗位，然后就是压担子，任其自生自灭。有的刚刚入职的高管想找老板沟通或汇报工作都难，心中一堆话要说，无人可说。笔者无论是在做分管HR副总裁还是做总裁时，对于引进的关键人才，无论是子公司的总经理还是集团本部的高管，其入职后一周最少会接到笔者的三个电话，一个月内这个人不论是在本部还是在外地，笔者一定会飞过去与其在一起一天，听他发牢骚、讲问题，然后或者化解或者为其量身定做解决问题。对其他关键人才笔者也会督促分管领导或HR部门予以关注并向笔者汇报，人才无小事。（2）为关键人才发挥作用做好组织准备。引进一位关键人才，一定会得罪一批内部成长的人才，遭到嫉妒甚至排挤都是正常的，起码被“晒台”。企业的目标是让内生和外聘人才都能够发挥作用，那就要有组织和权限设计，保护双方，从职能和权限设计上尽量不重叠、不空白，而且要在新人入职后的一个季度或半年安排一些非正式聚会和交流，让新人与内部人才有充分的沟通和理解，建立信任关系。掌门人对此期间发生的冲突要及时化解，不让小问题变成大问题，不让沟通问题变为互相的不信任。（3）给予新引入关键人才以足够的尊重。许多药企老板只身创业成功，在企业威望高，所以脾气也大。对内部成长起来的人才由于比较了解和信任，经常批评甚至骂都不会有问题，有些内部人才几天不挨老板骂就觉得不对劲。有些企业掌门人认为外聘的职业经理人我付你高薪，你要听我的，甚至也会骂几句，一旦这样的事一发生事情就急转直下，外聘人才很难过这一关。也有些老板喜欢与自己走得比较近的内部人打听和评价外聘人才，这会严重伤害外聘人才对企业的信心。从逻辑上讲，内部选拔不出来这方面或高水平的人才才会从外部引进，但是，如果老板让水平低的人才评价高水平人才，让前任评价后任，十有八九不会有好的评价。掌门人不要犯这样低水平的错误。当然，要留住关键人才还有许多其他办法和措施，如让新聘人才有职有权，给予生活方面的关怀和照顾等，这不是本文的重点。由于政策因素、竞争因素和技术因素的交叉作用，医药产业正在经历历史性巨变，人才的心态、处事方式也会发生重大变化，药企要认识到这个趋势并顺势而为，掌握人才先机，为企业发展创造人才优势，改进和提高老板与关键人才打交道的能力。已经过去的三十年是我们认识人才与企业关系的关键时期，下一个三十年药企要用好人才资源发展自己。
四、客户信息专员
企业一般会在媒体上打广告，留下招商信息，每个企业都有400开头的热线电话，企业会安排人员专门负责接听热线电话，而每个电话都转接几条线，有的一拖八，有的一拖十二，接听这些电话的人就是客户信息专员。当然，有的企业规模小，不设客户信息专员，直接让招商人员接听电话，企业要根据自身实际情况来定。在接听电话的时候，客户信息专员一定要按照专门的销售话术与潜在加盟商进行交流。当客户打来电话，400开头的热线电话不显示来电号码，如果客户信息专员不使用招商话术，就要不到客户的电话号码，因此客户信息专员的声音、语调、语气都很重要，企业要请专业人员（主要是招商总监）来培训客户信息专员，热线数据组一般由3～4个人组成，企业可以根据自身实际情况而定。客户信息专员的任务就是对来自网络、电视或其他途径的潜在加盟商信息进行统计、整理，并且有效地保护这些数据，同时将这些数据分配给招商经理和招商专员。
一、【推广实况】
要想真正看到广告的实际展现情况，既不是在上一节广告创意里的模拟器里看，也不是直接在百度里搜索看（注：直接在百度上看的问题是，由于你的计算机在反复搜索某个词，百度根据大数据的计算，清楚你不是潜在客户，所以不一定会展现广告；或者你的竞争对手早已经把你的IP地址和计算机ID屏蔽掉了，你无法看到竞争对手的广告；你只能看到你的计算机所在地的广告，无法看到其他地区的广告）。最好的办法是使用百度工具【推广实况】，能够看到此时此刻任何一个地区的搜索结果，包括移动端的效果，如图3-50所示。（注：早些年，在【推广实况】里还能看到历史数据，比如我想看到前天的排名情况，估计是数据量太大，百度也承受不了，所以现在只能看到当下的排名情况。）图3-50【推广实况】工具的界面图3-50是【推广实况】界面的第一屏内容，在此你可以设置查看广告的地区和关键词，并在图3-51看到广告展现的情况。如果你发现没有排名或者排名过低，可以在图3-50的【修改出价】工具里增加出价来提高排名；如果你经常需要调整出价，觉得太麻烦了，可以使用右侧的一个工具【修改策略】，设定自己的广告排名位置或者是规定必须超过哪个同行网站。接下来就是由百度系统自动调整出价，保证你的广告有一个稳定的排名。听起来这样做还不错，但如果有几个同行也这样操作，你的广告费很可能被自动地抬到很离谱的价位。图3-51在【推广实况】工具里看到的广告排名情况【推广实况】显示的是网民看到的平均结果，可能与在百度搜索框直接搜索结果有差别，推广信息排名请以【实时排名数据】工具为准。使用【推广实况】工具技巧，我们用一句口诀来概括：看到广告没毛病。这是本书涉及的第一个添力战法口诀，虽然简单，但内涵很丰富。第一，用【推广实况】，我们必须要看到自己的广告；看不到，先不急调整价格，而是多刷新几遍。搜索好几次仍不见广告出现，才需要调整价格。第二，要把广告的文字和图都检查一遍，看是否和搜索词相匹配，文字读起来通顺，是否需要进一步优化。第三，看一下同行的广告是否和自己的“撞衫”，自己的广告比别人强还是弱，同行的广告是否有可取之处。添力战法的另一个口诀“别人有的我们也有，别人没有的我们也要有”，同样适用于广告展现。点评一下图3-51我自己的广告：广告排名在第一位，理想；广告通顺，图片对应；其余三家广告与我公司的业务方向不同，没有竞争关系，非常不错。
3.股权分配的实用技巧
很多企业家总喜欢说这样的话，我们是平台和团队创业，跟着我一起创业，一起来打造百亿、千亿上市公司吧！大家都是聪明人，你觉得这样空喊口号有效吗？如果你没有白纸黑字地制定分配规则，可以说创业还没开始就注定股权激励要失败。因为只有创始人自行许诺，而对创业初步成功后如何激励、落实怎样的激励制度、每个核心员工预期获得多少利益等内容，都没有形成文字规则，直接导致的结果就是大家的期望与现实差距太大，由此使得激励失去了准则。虽然大多数企业家并不会严重失信，但由于缺乏股权激励的经验，很容易导致激励方案失去规则约束。在与合伙人规划股权合作方式时，我们总结了一些很实用的技巧，你与合伙人谈股权前，可以先模拟一遍分股权的整个过程。1.先跟合伙人充分沟通好，确认一些重要的共识后，再准备合伙协议，关于钱的问题，最好说得越细越好，不要怕碍于面子不说；2.避免利益直接冲突，建议可以引入一个中间人作为你们之间的润滑剂，可以找双方都信得过的中间人来做协调；3.千万不要听一些短视频的老师讲，直接套用所谓的股权合伙协议模板，比如开公司前一定要签好五大协议，这些协议的模板你们关注微信公众号“创投智达”都可以免费获得；4.如果你是重要的创业项目，建议聘请专业的股权律师来付费服务，术业有专攻，免费套网络上的模板其实是最贵的；即使你分完股权了，也可以继续查漏补缺、调整心态，不要一直静态不变，动态股权设计可以一直延伸到IPO上市；5.如果你是小合伙人，也要注意你的股权到底有没有价值，是否值钱；要合理减少股权转让、交易过程中产生的税负，建议设立有限合伙持股平台；6.综合考虑人力、资金、技术、资源对企业的价值，依据企业的性质以及股东协商的结果进行划分，以下比例可以供大家分配时参考，但不是唯一的标准。（1）技术驱动型企业，股权结构可按30%的资金股、20%的人力股、40%的技术股、10%的资源股进行划分；（2）人力驱动型企业，股权结构可按20%的资金股、30%的资源股、50%的人力股进行划分；（3）资金驱动型企业，股权结构可按50%的资金股、20%的人力股、30%的资源股进行划分。【做小结】股权分配是企业发展、团队稳定、掌握控制权、融资上市的重要手段，企业家要小心陷入按出资比例分配、给兼职顾问人员发放股权等陷阱中，在股权分配前一定要充分沟通，不要按什么股权模板来操作，在股权分配时要考虑减少税负，对于技术型、人力型和资金型的企业，在分配时要有不同权重的比例。第三节：夫妻创业【小案例】前海一个创业者郭总创办的智慧物流项目，郭总之前在华为上班很多年，积累了一些资金，在深圳买了四套房，算是价值几千万吧，由于这个项目一直需要持续投入研发费用，所以他卖了两套房还勉强维护到现在，由于没有融到资，他就打算卖第三套房，这下他爱人不干了，坚决要跟他闹离婚，郭总对这个项目比他爱人还亲，坚持一定要卖房不可，这下他爱人火了，决定通过律师打官司，把他之前卖的两套房也算进来，这下郭总彻底泄气了，没想到离婚分割财产对创业有这么大的影响。【全拆解】当你第一次要创业时，到工商注册公司可能最先想到的就是拿自己的爱人身份证去注册，于是公司上面股东名字就夫妻两个人，投资公司对于夫妻创业项目还是比较谨慎的，即使投资也会确保风险控制到位。
第一章APQP：产品质量先期策划
二、华为Mate系列的策略
1.贴近换机时代的主力人群Mate系列要成为华为手机的旗舰，不是生产厂家说了算的，而是需要市场和用户的认可。纵观手机市场，其实早在2014年，手机市场就趋于饱和，随着消费者换机时代的来临，消费升级趋势及用户消费理念也发生了相应的变化，传统价格战及配置战已经行不通，用户对于智能手机的选择也更加理性。而具备换机需求的人群进行定位，比如Mate7的成功，一部分为有着功能机向智能机更换需求的中年人群，以及一部分有着智能机更新需求的白领阶层。这一人群在手机需求上进行分析，他们需求什么？他们在换机过程中主要考虑哪些功能要点？如外观设计及制造工艺、续航能力、安全及用户迁移成本、品牌影响力和产品综合质量等。如图3-10所示。图3-10贴近换机时代的主力人群2.嫁接荣耀基因，完善B2C的推广华为进军手机行业时，营销推广比较弱势，因为B2B与B2C在运作上有很大区别。华为过去做服务商市场极为低调，但是面对B2C市场要变得高调。通过对荣耀系列的试水互联网推广，其初期模式包括营销、推广等模仿小米的成分比较多，使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量，同时也累积了一定的互联网营销的经验；Mate系列基于荣耀的成功，运用了互联网推广+饥饿营销的方式，Mate7是唯一一款从上市到退市都没有降价，并且供不应求的单品。如图3-11所示。图3-11嫁接荣耀基因3.渲染“国货当自强”的爱国情怀在满足使用需求的基础上，成功地抓住了国人的心理需求。如华为Mate7依靠国人的“支持国货”的心理，加上不错的手机配置、手机工艺，得以在国内大卖。同时，完成了从“中国制造”到“中国智造”的形象升级。如Mate8系列的广告词——“用28年来造好国货，还是去海外扫货”，如图3-12所示。图3-12Mate8系列的广告词4.结合目标消费群的精准推广基于目标消费者的选择，多维度捕捉目标人群，华为Mate7照搬之前三星杰仕人生的营销渠道，占领机场航站楼，锁定高端人群打概念牌，持续营造高端氛围。同时，通过华为的文化氛围编制一系列故事来定位产品。这也是圈层营销力的一种，特别是每一个高端人士都推崇的尊崇感。如图3-13所示。图3-13Mate7推广5.优质的产品力实质上，不管什么时代，在各种浮华的背后，企业之间的PK，都是综合实力的PK。而在市场上，也只有产品力、推广力、品牌力都领先才是王者。产品是这一切的基础，作为与消费者对接的第一关，也是能征服消费者的基础，就是产品。无论你说得怎么样，消费者最后体验的还是产品。所谓的消费者也是建立在一定的价值认可基础上，特别是产品感觉和体验上，产品体验不够优秀，即使说得天花乱坠，也没有什么用，早晚也会被消费者抛弃。而华为手机具有成本和技术优势，如独立研发海思系统，数千的技术专利。同时，华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后，将很大程度的降低成本。如图3-14所示。图3-14华为优质的产品力 6.无与伦比的品牌力——世界级通讯企业的背书首先，华为品牌的知名度和美誉度。在全球范围内的，很多人可能没用过华为手机，但很可能知道华为公司。其次，运营商市场的品牌知名度和美誉度会带动终端销售。这点在国外尤其明显，欧美的手机市场，定制机占了大部分份额，而华为是这些运营商的主流系统设备供应商，这会带动终端的销售。7.点面结合——抓大户扶小户成功抓住了目前手机主流销售渠道（运营商、手机卖场、大型连锁等），如国美、苏宁、迪信通等，资源倾斜，充分保障大户利益，使得华为在一二线城市的地位大大巩固。同时，贴近OPPO和Vivo强势的三四级市场进行覆盖，目前华为启动了“千县计划”。华为消费者业务大中华区总裁朱平表示：华为目前地级市的体验店已经近500个，县级店增长到920家，覆盖了800多个县。 8.渠道有利可图，形成主推针对一部高端智能手机，渠道商一般可以赚400元，这是正常的渠道销售方式，但华为Mate系列定价体系及渠道商返利体系，可以使渠道商多赚200~500元。如华为将Mate7以3299元出售给渠道，让渠道销售3799元，那么每一部手机可以赚500元。
六、迭代审查会议
迭代审查会议是在一个迭代结束时举行，旨在展示在该迭代期间完成的工作。此会议也可称为冲刺审查会议。
第二节人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
为了了解四大支柱与高绩效均衡的关系，倍智在2018年进行人才供应链调研，依据调研结果，我们发现人才供应链管理四大支柱对高绩效均衡有非常积极的影响作用。如表3-1所示。表3-1四大支柱对高绩效均衡的影响13人才供应链四大支柱对高绩效均衡产生的影响人才规划35%人才盘点26%人才补给20%人才培养22%这个结果是排除了公司的业务决策、员工敬业度之后，单独考虑四大支柱对高绩效均衡的影响。结果表明，四大支柱对高绩效均衡有显著影响。同时，我们还发现高绩效均衡的企业与其他三类状态的企业相比，在人才补给上的得分差距最小，在人才规划上的得分差距最大。如图3-8所示。图3-8四类企业在人才供应链四支柱上的得分14四种企业分类，在人才供应链的管理实践中差异最小的是人才补给，反映了人才补给并非区分企业是否达到高绩效均衡的关键因素。无论是外部招聘还是内部培养选拔，已经成为企业的日常实践和人力资源的基础模块工作，高绩效均衡企业和其他类型企业在这一点中的差距并不大。高绩效均衡企业和其他类型企业在人才供应链管理实践上得分差距最大的是人才规划，说明人才规划是决定企业能否达到高绩效均衡的重要因素。人才规划能提前预判未来业务开展对人才管理的要求，制定清晰的人才策略、清晰定义所需人才的人才画像，并对关键人才进行专项管理，这些实践活动都与业务发展紧密联系，决定了人才盘点、人才培养和人才供给是否有效，是否能帮助企业达到高绩效均衡。因此，想要打造成熟的人才供应链，达到高绩效均衡，企业就需要迎难而上，多关注人才规划的建设，并通过做好人才规划带动人才补给、人才盘点、人才培养的提升。如何更好地实现四大支柱，让企业达到高绩效均衡状态呢？每一支柱的人才管理优秀实践都是一个长期的工程，我们研究了人才供应链体系建设的标杆企业之后，发现在四支柱背后的十项关键实践议题。这些实践议题完成的优劣决定了四大支柱能否对高绩效均衡起支撑作用，我们把它们定义为人才供应链的十大修炼，修炼就意味着可以从一个能力较低的水平，掌握关键步骤进行训练，最终达到一个较高的水平。如表3-2所示，我们下面详细说明这十大修炼。表3-2人才供应链十大修炼人才供应链管理模式四大支柱人才供应链十大修炼动态短期的人才规划1.​ 三图一表是人才供应链的基础2.​ 岗位人才画像是人才供应链的核心3.​ 人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险灵活标准的人才盘点4.​ 利用人才盘点重构组织能力5.​ 高潜是第一位的，高绩效≠高潜ROI最大化的人才培养6.​ 测训一体化的人才培养方式7.​ 预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能无时差的人才补给8.​ 选比育更重要9.​ 得校园招聘者得天下10.​ 没有今天的无时差，只有未来的无时差
四、事项多沟通，事业多专注
出必告返必面居有常业无变【原文解释】外出时一定要告诉父母去向，返回时，一定要禀报父母一声，向父母报平安。生活起居要有规律，我们所居住的地方要固定，不要老搬家，我们的事业和职业也不要经常更换。 如果要出差或外出，必须要告知上司；回来后，要向上司做相关汇报，并进行定期不定期的工作汇报，其目的就是要让上司对自己的工作知情。我们经常会遇到这样的“冤屈”：明明你有很多事情要做，工作很忙，但上司认为你并没有那么多事。这是因为人们通过自己所接触的信息判断事物，没有接触到的信息，即使再丰富多彩，也无从感知。所以，如果上司误解了你的工作强度，那怪不得上司，是你没有创造机会，让上司明晰了解。很多人想当然的认为自己做的事情上司都会或者应当知道，其实这是不可能的。上司自己的事情那么多，不可能有时间去思考每个人的工作。只有主动告知你的工作状况和动向，才能减少在上司心目中的空白感。这是一种有效的工作方法，必须要遵守，要养成这样的工作习惯。我们发现，经常保持这种习惯的人会提拔得快。有人认为这是因为喜欢跟领导走得近、喜欢奉承领导的结果。这是对自己工作缺陷地辩解，自己没有做到，反而诋毁这样做的人。这样想的人，即使领导主动询问工作状况，肯定会认为领导在监视他，不信任他。我们总习惯把眼光盯着别人，妄加评论别人的是是非非，很少反思自己的工作是否尽责，这是当前很多人遇到工作障碍和遭遇麻烦的根源。员工在企业遇到工作瓶颈或发展困难时，习惯性地想离开，想换个环境，寻找更好的发展机会。适当的工作调整或更换，对激发工作热情是有利的，但更换工作不可以过于频繁，要思考换工作是为了什么，以及当前遇到障碍的根源是什么？是自己的问题还是公司的问题？如果确实是公司的问题，换份工作，寻找更好的发展平台，也是不错的选择。如果是自身的问题，就要警醒：当前遇到的困境，如果自身不改变，即使换了个环境，还是会出现！工作需要沉淀，换了一份工作就等于重新开始，以往的积累很多就变得没有价值，等于浪费了以前的时间！工作的每次变动，就像汽车拥堵时的每次变道，不仅多了一次变动风险，而且变道后，该车道前面是否更加拥挤也不得而知。有时变道后发现，刚才的车道突然顺畅了，原来后面的车反而超越了自己，开到了前面。通过对比发现一个现象，在一家企业长久工作的员工，职位往往比较高，比那些经常跳来跳去的职位要令人羡慕。看看很多的企业的老总、主要负责人，很多人都是“熬”出来的。有人开玩笑说是“剩者为王”，其实不仅是因为职业忠诚，也因为减少了工作变换带来的职业风险。跳槽更换的只是一个平台，成功的关键是自身的能力，没有能力，换来换去最终或许什么都不是。只要有能力，处处都是机会；是金子，哪里都会发光。
二、目视化管理的定义
目视化管理是指得用各种形象的、直观的图表和色彩标识等视觉信息，提高生产率和管理效率的一种管理方法，是一个注重有效沟通的全公司系统，如图6-1所示。图6-1目视化管理目视化管理作业为一个强劲的目视管理系统，寻求传递以下几个关键讯息：（1）识别标识和地点，标识包含地面区域标识及车间整体布局等。（2）生产状态，如设备状态、物料状态标识清楚。（3）标准作业流程，如SOP、SIP等文件是否清楚明了，可操作性是否较强。（4）业绩信息，如报表及ERP、SAP等系统运行是否协调一致。（5）改变与改善：公司具有改善管理目视广告牌、对比改善前后方法及效果。
第三节：决策权松绑
思考：什么样的管理行为才能真正体现信任？死死把握住权力，不给下属职责范围内的决策权，算不算真正的信任？一个什么事儿都不能做主的高潜牛人，工作积极性会受到何种打击？假如管理层把决策权紧紧抓在手中，口头上却不停说，我很信任大家，希望你们也能信任我，信任公司，那么十有八九，他不会得到自己想要的结果。刚刚建立起来的互信，又失去了基础。不仅仅如此，没有足够的决策权，还会让基层工作人员失去及时处理问题、响应变化的能力。如果事事都要等待管理者的批复才能执行的话，往往就会让工作效率迅速降低。严重时，还会引发重大的危机。互联网时代以及之后的数字时代，低效率事件发生在与消费者直接接触的工作人员身上时，就可能会给品牌或者公司带来极大的伤害。“2018年初发生在某东电商平台上的假冒护腰枕事件，表面上看是电商公司的客服人员向外推脱责任，实际上，是因为公司没有赋予基层客服人员足够的权限来处理这种情况。我身边的朋友包括我个人，都曾经因为产品质量问题，拨打过这家国内排名第二的电商平台的客服电话。对于消费者反映的问题，他们只能互相推诿。最离谱的一次，我个人分别接到过来自成都、江苏宿迁、收货地址所在城市的电话。不同的客服专员分别拨打了这些电话，但每个人都宣称无法解决问题，要向主管汇报。而实际上，主管也没有权限来处理这个问题。为了保证自己的KPI不受影响，客服主管和基层客服人员只能跟消费者轮番‘战争’，直到你自认倒霉为止。这种错误的流程和权限分配，终于在2018年3月惹怒了受害消费者的朋友，著名作家六六女士。于是，一篇微博引爆了全国网民和消费者集体围观的某东售假事件。”我就此事与众多朋友进行讨论时，大家都表达了对“决策权下放”这一问题的普遍担忧。一方面，作为加速发展公司的管理者，自己的精力有限，牢牢抓住每项事务的决策权，势必要拖累公司团队解决问题的效率。自己累死累活，还会限制了公司规模的迅速扩大。另一方面，下放决策权，又担心会给企业带来不必要的损失。毕竟，很难保证团队里的每位成员都能正确地运用这些决策权来解决问题。同时，到底该把权力下放到什么程度？哪些权利是C级高管必须抓在手里的，哪些是可以交给基层员工做主的？对于决策权下放程度的问题，大家都没有清晰的概念。因此，即便是公司的管理者有了这样的想法，但在具体实施的过程中，却往往疑虑重重。每家公司的商业模式不同，规模大小不同，人员的水平和状态都不同，任何人都很难对“权力分配”问题给出一个统一的标准答案。这需要管理者自己通过细致的研究思考并结合自己公司的实际情况来做出选择。但无论如何选择，权力分配有一个核心指导思想，任何新制度和新举措，都要满足这个核心的指导思想。它就是：让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果。要想深入理解这个核心指导思想，需要思考以下四点要素：•​ 战略要求：岗位职责设计，是根据公司的战略要求来完成的。权限范畴，也应该根据公司的战略要求来完成。想要岗位上的员工发挥自己的价值，在规定时间内取得足够支撑战略执行落地的工作成果，那么就需要为任职者赋予足够权力，他才有可能达到上述要求。此外，在数字时代中，战略很可能会在短期内发生频繁的微调。一旦战略发生变化，则岗位职责就要相应地更改或拓宽，权力的分配也要随之而变。考虑到这一点，管理者就会发现自己将要面对的“情况”异常复杂。他们不但要根据趋势和市场的变化对战略做出微调，还要考虑到岗位职责的调整，并且连贯性地调整各个岗位的决策权。对于企业来说，基层部门的决策权意味着人事权利、财务权利。财务权利又包括报销制度、应急问题处理的财务制度、常规的财务制度等。人事权利则意味着中层管理者或者基层管理者，有权利来调整某人的岗位，有权利招聘新员工，也可以把不符合要求的人淘汰出局。当战略能在一段时期内保持稳定时，以上的各项工作可以通过一次仔细分析核定出来。但如果战略不断变化，既要制定详细的规则，又要保持对规则的不断调整，要困难得多。要么，某项规则让某一职位有过大的权利，形成“腐败”的温床；要么，就是权利过小，工作中的琐事都要审批，让该职位的工作人员丧失快速响应能力。事实上，多等级领导制度，正是不断扩大规模的公司所采用的解决这类问题的办法。把公司的成员按照岗位属性，分成很多小团队，并由一位主管来管理这个团队，拥有一定的权限。管理者认为，在这样的情况下，公司只要筛选出诚信的主管人员，就可以通过它“控制”更多的人。以此类推，就形成了层层等级制度。但让大家没有预料到的却是，权限可以通过等级制度达到控制的目的，同时也让信息的传递受到了层层阻碍，降低了公司的创新效率。因此，管理学者又开始觉得“扁平”的等级制度更适合企业的管理。要解决这一互相矛盾的情况，我们可以借鉴的成功经验并不多。管理学上的创新迫在眉睫。目前有以下几种尝试，都非常具有创新性，也会在不远的将来被验证是否有效。第一，通过组织结构变革，把大团队分割成无数小团队，让每个小团队独立核算。主要有两种方式：（1）各个团队的工作成果在公司内部流程之上相关，比如A的产品是B工作开展的起点，B的产品是C工作开展的起点…那么，这种模式就被称为“阿米巴经营”。首创者是日本经营大师稻盛和夫先生。（2）各个团队的工作成果都直接面对市场，这就是孵化器或者内部创业机制。它被称为“裂变式创新”，概念提出者是宗毅。这类办法都是试图在公司内部，建立一个“命运”共同体。特别是在团队创新成果需要直接面对市场时，每位成员，都变成了独立公司的合伙人。这让他们的命运和团队发展利益相关。第二，建立边界规则，边界之内充分授权。一些公司的客服人员管理，就采取的这种管理办法。比如，一线客服人员或者销售人员，每个月内有5次机会，可以毫无顾虑的帮助消费者解决赔付问题，哪怕是价格昂贵的手机电脑等产品。在边界内，一线人员对具体情况有完全处置权。超过边界规则之外的问题，才需要向上级申请。这样的管理方式，给了一线人员极大的自由裁夺权利，让他能更快更好地为顾客处理问题。但也有一定的风险，假设某位员工利用这种权利，为自己的亲友谋求利益，公司则会遭受一定的损失。任何经营行为都会产生一定的成本，公司可以对此进行成本核算。在我看来，与其让消费者因为问题得不到解决而损害公司品牌，从股价和消费者心智上产生损失，还不如承担授权所可能产生的成本呢。在数字时代，人人都是媒体中心。好口碑带来的收益，要远远大于个别员工滥用权力带来的损失。更何况，公司可以尝试建立一些机制，将这类损失尽可能减少。边界规则的建立和授权，不仅仅是在零售行业里行得通。一家大型生产厂商，向采购部门的普通员工授权，在采购成本价偏离常规价格5%以内的范围里，采购人员有权选择新供应商。这项制度的推行，不但没有让公司的采购成本有所增加，反而优化了涉及生产原材料的整条供应链。特别是在某些重要的生产原料的缺货期，公司总能及时采购到充足的原料，产品订单一直很有保障。这不但让工厂接到了更多的订单，还受到了大型客户的广泛好评。要做到这一点，除了为采购人员开放授权之外，工厂也会在年终表彰那些“能以最低价格、最低库存和最快交货期采购到原料”的采购人员。5%的成本浮动，让采购人员能用“更聪明”的办法完成自己的任务。第三，信息小分队。商业模式和组织变革的风险和代价是很多公司管理者难以承受的。恰好你掌管的是一家大型企业，主导这类的变革往往会承担很多风险。但如果不能快速解决决策权过于集中对于企业创新力的阻滞作用，在长期效益上，公司一定会蒙受巨大的损失。很多大型企业管理者为解决这类问题，专门成立了一个信息小分队。他们负责与各个部门的一线员工建立并保持顺畅的沟通。当前线遇到需要授权的事件发生时，他们能迅速做出反应，按照所需权限的大小，立即交由相应的管理者来处理，并同时根据公司的制度安排，给出自己的审批建议。事实证明，这一创新办法，能在变化最小的情况下，帮基层工作人员获得临时应变的权限。“一家公司的销售人员在拜访一位重要客户时，一般情况下，接待他的都是采购经理。为了和客户建立起更融洽的感情，每当公事的商谈接近用餐时间，他都会邀请这位采购经理一起用餐。当然，公司给他的报销权限，也足以招待这位采购经理了。可某天，正当销售人员再次邀请采购经理一起用餐时，客户公司的采购副总裁却主动说要参与晚餐。按照客户的计划，下半年将会有一款新产品投产。这款新产品大量用到某种原料，预估的采购金额惊人。这种原料正是该销售人员公司所代理的产品。采购副总表示，自己最近正在与很多供应商洽谈如何在新物料的采购上建立合作关系。因为时间安排特别紧张，所以主动要求参加饭局，以便利用吃饭时间和这位销售人员初步沟通一下物料的需求状况。对于销售员来说，这是一个绝好的机会。客户的采购量占了自己公司年销售额的40%左右，能接到新订单，那将会大大提升公司的业绩。同时，他早就风闻到一些与这个新项目相关的信息。最终产品的需求方据说是一家世界500强的跨国公司。但客户副总裁加入饭局，那么，宴请的规格会远远超过他的预算。按照以往的方式，他立即要向自己的销售经理请示。恰好销售经理正在出差的航班上，手机关机。这可让他非常为难。幸好，公司最近刚刚成立了一个信息小分队，专门处理“应急授权”的事情。于是，他联系了信息小分队。小分队立即联系到了公司销售部门的副总裁，转达这一信息。副总裁不但批复了关于费用的申请，还表示自己也要加入这个饭局。销售人员把自己部门的副总要加入的消息告诉客户后，对方因为自己“备受重视”非常开心。双方高层的互动沟通十分顺畅，不久，这家公司就赢得了新项目核心物料采购额度的1/3。公司因为抓住了这个新机会，销售额增加了13%，赚取了丰厚的利润。”通过这个案例，大家可以充分感受到信息小分队的重要性。当然，能赢得最后的订单，并不仅仅是因为这次“愉快的晚餐”，还需要更多的努力和谈判。但一个好的开始，往往已经让事情成功了一半。假如没有信息小分队的存在，销售人员没有获得宴请规格提升的权限，销售副总裁也没有出席这次宴请，可能就会对最终结果造成极大的影响。“千里之堤毁于蚁穴”，一次小小的“宴请事件”足以毁掉一张金额巨大的订单。相信，不远的未来，“根据战略来设计岗位权限分配”这件事会引起更多公司管理者的注意，也会诞生更多的管理理论和实践的创新。特别是某家公司雇佣了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，权限分配就会成为一项特别重要的管理手段。同时，如果创业公司能从起步阶段就开始摸索并建立权限分配制度，可能会更快地找到创新的办法来解决问题。创业公司里，创始人“一把抓”的时代，将不复存在。•​ 岗位：理解权限分配核心指导思想，还要从“岗位”这个关键字来进行一些思考。厘清公司所有的岗位设置和战略之间的关系，以此为基础来寻找每个岗位究竟需要何种、什么程度的权限才能满足公司战略执行的要求，是管理者需要深入研究的问题。管理者在分配权限时，容易只关注那些“与客户直接发生联系”的岗位，而忽视公司的内部岗位。这种做法，会让公司内部的效率降低，失去对整个外部团队的支撑力。举例来说，公司内部的运输或者销售服务部门缺乏适度的权限分配，即便是与客户打交道的销售人员有再灵活的权限，也没法满足客户的需求。销售人员可以和客户的采购部门建立良好的关系。但如果内部运输部门因为车辆调配、维修需要等待层层审批，客户也可能因为“频繁出现交货期不及时”而取消或者减少订单。好关系需要建立在顺利的合作之上。一个销售人员所代表的公司，让客户的采购人员时刻承担“可能被炒鱿鱼”的风险，再好的关系也不能留住他的订单。要解决这个问题，管理者需要特别细致地根据自己企业的商业模式和战略，对每个“依据战略而设计的岗位”进行分析，得出关于以下问题的结论：假如某个岗位完全失效，会对战略造成什么影响？某个岗位需要哪方面的权限，才能确保在岗人员能顺利完成工作？这个权限的授予，会让公司承担多少成本？需要岗位任职者有什么样的资质，才能授权？权利的范围和边界要到什么程度？回答好这些问题，才能真正做到完善的“岗位权利分配”，让公司的内部和外部都保持高效运转。•​ 效果：每个岗位任职者的工作，除了要有效率之外，还要保证其效果。管理咨询界里流传着这样一个广为人知的小故事，可以让你更加体会到如何才能做那些能产生效果的事情以及这么做的重要性。“效果专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。艾维说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维递给舒瓦普一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的事。”看到舒瓦普写完了他又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”做完这几项事情之后，艾维说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，都不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会面历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的角度来看，这是我一生中最有价值的一课”。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。”公司的每个岗位，其实都有让这个岗位产生最大效果的“最重要的事情”。管理者最好和岗位任职者一起，找出这些最能产生效果的最重要的事情。然后，确保分配足够的权限，让任职者能够快速并高效完成它们。唯其如此，才让权限分配管理措施，真正能为公司带来收益。•​ 动态：最后，在决策权分配上的思考，还应该考虑动态的变化。假如战略发生变化，或者在实际执行战略时，发现“意外的成功事件”（注11-2），在委任某人来承担新的任务时，也要注意适时地调整他的权力分配。否则，就会降低工作效率。在执行过程中的困难是，如果公司所设置的职位体系很复杂，岗位很多，那么想要做到及时的动态调整，肯定是非常复杂的。为了解决问题，在做岗位的权利分配规划时，最好能留出一定的冗余度，而不是刻板地规定死。“3M是一家成立于1902年的多元化公司。它有无数的产品进入我们的生活，改变了世界。在3M，每名基层员工在‘创新’这件事上的权利大的惊人。一个职位很低的工作人员，可以成为创新产品的发明人，并要求公司把自己的发明投入到市场当中去。透明胶的发明和推广就是一个这样的例子：1930年，3M生产的透明胶带被数以万计的家庭及办公室广泛应用，成为公司直接与消费市场产生关系的第一个产品。但是，要把薄而且透明的胶带从厚纸圈上剥离，十分麻烦。有时胶带前端卷起或粘在纸圈上撕不下来，很难处理。整天用透明胶带固定包装纸的店员，因为整天撕胶带，甚至发生手部抽筋的现象。3M的一位业务经理注意到了这个问题，于是，他开始研究如何将胶带从厚纸圈上剥离的简单方法，从而让透明胶带的使用更加便捷。经过反复实验后，他最终发明了带有小刀的桌上型胶带切割器。使用这种胶带切割器，不但能使胶带在所需长度的地方切断，而且因为带有小刀，使用时再也不必麻烦寻找剪刀或者刀片了。随着带有锯齿型小刀的胶带切割器发明后，爱用透明胶带的顾客逐日增多，为3M带来了更多的顾客群。试想如果没有这样的组合，透明胶纸的市场可能远不及今天的发展势头，而更为重要的是，想到并且解决这个问题的不是负责研究开发或产品企划的人，而是一个面对问题能发挥创意，努力设法解决的业务经理。”后来，这种“创新权利”逐渐演变成3M公司的企业文化。管理者给来自于任何岗位人员的创新权利，设置了极高的权限。这一制度和文化，塑造了今天的3M。对于大型公司来说，你可以把各个岗位职员的权限冗余度尽可能地设计比较大。然后，特别关注那些使用超出常规权限的事件，并对此类事件作出反馈。这样，即便是有“贪腐”问题发生，管理者也可以很快发现它并限制其恶劣影响。更多的时候，你可能会发现极佳的改善和创新机遇。对于小规模的创业公司来说，动态调整权限分配是一件相对来说容易的事情。这也是创业公司具备灵活性的一个原因，是确保创业成功的一项“珍贵”措施。对以上要素进行深入的思考，并转化为实际行动，管理者就能真正地理解关于“决策权下放”的指导思想-让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果，从而激发团队的创新力和凝聚力。这样做还能增加团队之间，上下级之间互信的程度，最终形成强大的执行力和竞争力。此外，一旦你还能为公司招募到一些具有学习力和思考力的高潜牛人，那么，很快你就能庆祝自己公司的进步与成功。注11-2：意外的成功事件，源于德鲁克的著作《创新与企业家精神》。
“揠苗助长”的弊端
（1）单纯政策扶持起来的大企业往往缺乏独立竞争并赢得竞争的能力。竞争的能力是教不出来的，也不是扶出来的，一定是在竞争中胜出的，温室里的花朵经不起自然环境中风雨的洗礼。（2）损害公平竞争规则。我们目前的许多政策，包括药品招投标、产业支持政策等，都带有明显的不公平痕迹，有许多指标都有规模等其他条件限制，这在一个公平的法制环境中是不可想象的。（3）管控大企业需要一套成熟的方式方法和系统，而这些系统一般是买不来的，一定要在市场的厮杀中胜出，如果不具备这样的方式方法和系统，就会造成系统脱节。了解一线市场的没有决策权，有决策权的不了解市场，一管就死，一放就乱。（4）任何大企业都是从小做起来的，给小企业机会和平等的支持就是给小企业做大做强的机会，否则大企业就成为无源之水。（5）政府的责任不应该是扶持大企业，而应该是消除和避免垄断及竞争壁垒。
  
    
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