思考：什么样的管理行为才能真正体现信任？

死死把握住权力，不给下属职责范围内的决策权，算不算真正的信任？

一个什么事儿都不能做主的高潜牛人，工作积极性会受到何种打击？

假如管理层把决策权紧紧抓在手中，口头上却不停说，我很信任大家，希望你们也能信任我，信任公司，那么十有八九，他不会得到自己想要的结果。刚刚建立起来的互信，又失去了基础。

不仅仅如此，没有足够的决策权，还会让基层工作人员失去及时处理问题、响应变化的能力。如果事事都要等待管理者的批复才能执行的话，往往就会让工作效率迅速降低。严重时，还会引发重大的危机。互联网时代以及之后的数字时代，低效率事件发生在与消费者直接接触的工作人员身上时，就可能会给品牌或者公司带来极大的伤害。

“2018年初发生在某东电商平台上的假冒护腰枕事件，表面上看是电商公司的客服人员向外推脱责任，实际上，是因为公司没有赋予基层客服人员足够的权限来处理这种情况。

我身边的朋友包括我个人，都曾经因为产品质量问题，拨打过这家国内排名第二的电商平台的客服电话。对于消费者反映的问题，他们只能互相推诿。

最离谱的一次，我个人分别接到过来自成都、江苏宿迁、收货地址所在城市的电话。不同的客服专员分别拨打了这些电话，但每个人都宣称无法解决问题，要向主管汇报。而实际上，主管也没有权限来处理这个问题。为了保证自己的KPI不受影响，客服主管和基层客服人员只能跟消费者轮番 ‘战争’，直到你自认倒霉为止。

这种错误的流程和权限分配，终于在2018年3月惹怒了受害消费者的朋友，著名作家六六女士。于是，一篇微博引爆了全国网民和消费者集体围观的某东售假事件。”

我就此事与众多朋友进行讨论时，大家都表达了对“决策权下放”这一问题的普遍担忧。一方面，作为加速发展公司的管理者，自己的精力有限，牢牢抓住每项事务的决策权，势必要拖累公司团队解决问题的效率。自己累死累活，还会限制了公司规模的迅速扩大。另一方面，下放决策权，又担心会给企业带来不必要的损失。毕竟，很难保证团队里的每位成员都能正确地运用这些决策权来解决问题。

同时，到底该把权力下放到什么程度？哪些权利是C级高管必须抓在手里的，哪些是可以交给基层员工做主的？对于决策权下放程度的问题，大家都没有清晰的概念。因此，即便是公司的管理者有了这样的想法，但在具体实施的过程中，却往往疑虑重重。

每家公司的商业模式不同，规模大小不同，人员的水平和状态都不同，任何人都很难对“权力分配”问题给出一个统一的标准答案。这需要管理者自己通过细致的研究思考并结合自己公司的实际情况来做出选择。

但无论如何选择，权力分配有一个核心指导思想，任何新制度和新举措，都要满足这个核心的指导思想。

它就是：让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果。

要想深入理解这个核心指导思想，需要思考以下四点要素：

•​ 战略要求：

岗位职责设计，是根据公司的战略要求来完成的。权限范畴，也应该根据公司的战略要求来完成。想要岗位上的员工发挥自己的价值，在规定时间内取得足够支撑战略执行落地的工作成果，那么就需要为任职者赋予足够权力，他才有可能达到上述要求。

此外，在数字时代中，战略很可能会在短期内发生频繁的微调。一旦战略发生变化，则岗位职责就要相应地更改或拓宽，权力的分配也要随之而变。

考虑到这一点，管理者就会发现自己将要面对的“情况”异常复杂。他们不但要根据趋势和市场的变化对战略做出微调，还要考虑到岗位职责的调整，并且连贯性地调整各个岗位的决策权。对于企业来说，基层部门的决策权意味着人事权利、财务权利。财务权利又包括报销制度、应急问题处理的财务制度、常规的财务制度等。人事权利则意味着中层管理者或者基层管理者，有权利来调整某人的岗位，有权利招聘新员工，也可以把不符合要求的人淘汰出局。

当战略能在一段时期内保持稳定时，以上的各项工作可以通过一次仔细分析核定出来。但如果战略不断变化，既要制定详细的规则，又要保持对规则的不断调整，要困难得多。要么，某项规则让某一职位有过大的权利，形成“腐败”的温床；要么，就是权利过小，工作中的琐事都要审批，让该职位的工作人员丧失快速响应能力。

事实上，多等级领导制度，正是不断扩大规模的公司所采用的解决这类问题的办法。把公司的成员按照岗位属性，分成很多小团队，并由一位主管来管理这个团队，拥有一定的权限。管理者认为，在这样的情况下，公司只要筛选出诚信的主管人员，就可以通过它“控制”更多的人。以此类推，就形成了层层等级制度。但让大家没有预料到的却是，权限可以通过等级制度达到控制的目的，同时也让信息的传递受到了层层阻碍，降低了公司的创新效率。因此，管理学者又开始觉得“扁平”的等级制度更适合企业的管理。

要解决这一互相矛盾的情况，我们可以借鉴的成功经验并不多。管理学上的创新迫在眉睫。目前有以下几种尝试，都非常具有创新性，也会在不远的将来被验证是否有效。

第一，通过组织结构变革，把大团队分割成无数小团队，让每个小团队独立核算。

主要有两种方式：

（1）各个团队的工作成果在公司内部流程之上相关，比如A的产品是B工作开展的起点，B的产品是C工作开展的起点…那么，这种模式就被称为“阿米巴经营”。首创者是日本经营大师稻盛和夫先生。

（2）各个团队的工作成果都直接面对市场，这就是孵化器或者内部创业机制。它被称为“裂变式创新”，概念提出者是宗毅。

这类办法都是试图在公司内部，建立一个“命运”共同体。特别是在团队创新成果需要直接面对市场时，每位成员，都变成了独立公司的合伙人。这让他们的命运和团队发展利益相关。

第二，建立边界规则，边界之内充分授权。

一些公司的客服人员管理，就采取的这种管理办法。比如，一线客服人员或者销售人员，每个月内有5次机会，可以毫无顾虑的帮助消费者解决赔付问题，哪怕是价格昂贵的手机电脑等产品。

在边界内，一线人员对具体情况有完全处置权。超过边界规则之外的问题，才需要向上级申请。这样的管理方式，给了一线人员极大的自由裁夺权利，让他能更快更好地为顾客处理问题。但也有一定的风险，假设某位员工利用这种权利，为自己的亲友谋求利益，公司则会遭受一定的损失。

任何经营行为都会产生一定的成本，公司可以对此进行成本核算。在我看来，与其让消费者因为问题得不到解决而损害公司品牌，从股价和消费者心智上产生损失，还不如承担授权所可能产生的成本呢。在数字时代，人人都是媒体中心。好口碑带来的收益，要远远大于个别员工滥用权力带来的损失。更何况，公司可以尝试建立一些机制，将这类损失尽可能减少。

边界规则的建立和授权，不仅仅是在零售行业里行得通。

一家大型生产厂商，向采购部门的普通员工授权，在采购成本价偏离常规价格5%以内的范围里，采购人员有权选择新供应商。这项制度的推行，不但没有让公司的采购成本有所增加，反而优化了涉及生产原材料的整条供应链。

特别是在某些重要的生产原料的缺货期，公司总能及时采购到充足的原料，产品订单一直很有保障。这不但让工厂接到了更多的订单，还受到了大型客户的广泛好评。要做到这一点，除了为采购人员开放授权之外，工厂也会在年终表彰那些“能以最低价格、最低库存和最快交货期采购到原料”的采购人员。5%的成本浮动，让采购人员能用“更聪明”的办法完成自己的任务。

第三，信息小分队。

商业模式和组织变革的风险和代价是很多公司管理者难以承受的。恰好你掌管的是一家大型企业，主导这类的变革往往会承担很多风险。但如果不能快速解决决策权过于集中对于企业创新力的阻滞作用，在长期效益上，公司一定会蒙受巨大的损失。

很多大型企业管理者为解决这类问题，专门成立了一个信息小分队。他们负责与各个部门的一线员工建立并保持顺畅的沟通。当前线遇到需要授权的事件发生时，他们能迅速做出反应，按照所需权限的大小，立即交由相应的管理者来处理，并同时根据公司的制度安排，给出自己的审批建议。事实证明，这一创新办法，能在变化最小的情况下，帮基层工作人员获得临时应变的权限。

“一家公司的销售人员在拜访一位重要客户时，一般情况下，接待他的都是采购经理。为了和客户建立起更融洽的感情，每当公事的商谈接近用餐时间，他都会邀请这位采购经理一起用餐。当然，公司给他的报销权限，也足以招待这位采购经理了。

可某天，正当销售人员再次邀请采购经理一起用餐时，客户公司的采购副总裁却主动说要参与晚餐。按照客户的计划，下半年将会有一款新产品投产。这款新产品大量用到某种原料，预估的采购金额惊人。这种原料正是该销售人员公司所代理的产品。

采购副总表示，自己最近正在与很多供应商洽谈如何在新物料的采购上建立合作关系。因为时间安排特别紧张，所以主动要求参加饭局，以便利用吃饭时间和这位销售人员初步沟通一下物料的需求状况。

对于销售员来说，这是一个绝好的机会。客户的采购量占了自己公司年销售额的40%左右，能接到新订单，那将会大大提升公司的业绩。同时，他早就风闻到一些与这个新项目相关的信息。最终产品的需求方据说是一家世界500强的跨国公司。

但客户副总裁加入饭局，那么，宴请的规格会远远超过他的预算。按照以往的方式，他立即要向自己的销售经理请示。恰好销售经理正在出差的航班上，手机关机。这可让他非常为难。

幸好，公司最近刚刚成立了一个信息小分队，专门处理“应急授权”的事情。于是，他联系了信息小分队。小分队立即联系到了公司销售部门的副总裁，转达这一信息。副总裁不但批复了关于费用的申请，还表示自己也要加入这个饭局。

销售人员把自己部门的副总要加入的消息告诉客户后，对方因为自己“备受重视”非常开心。双方高层的互动沟通十分顺畅，不久，这家公司就赢得了新项目核心物料采购额度的1/3。公司因为抓住了这个新机会，销售额增加了13%，赚取了丰厚的利润。”

通过这个案例，大家可以充分感受到信息小分队的重要性。当然，能赢得最后的订单，并不仅仅是因为这次“愉快的晚餐”，还需要更多的努力和谈判。但一个好的开始，往往已经让事情成功了一半。假如没有信息小分队的存在，销售人员没有获得宴请规格提升的权限，销售副总裁也没有出席这次宴请，可能就会对最终结果造成极大的影响。“千里之堤毁于蚁穴”，一次小小的“宴请事件”足以毁掉一张金额巨大的订单。

相信，不远的未来，“根据战略来设计岗位权限分配”这件事会引起更多公司管理者的注意，也会诞生更多的管理理论和实践的创新。特别是某家公司雇佣了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，权限分配就会成为一项特别重要的管理手段。同时，如果创业公司能从起步阶段就开始摸索并建立权限分配制度，可能会更快地找到创新的办法来解决问题。

创业公司里，创始人“一把抓”的时代，将不复存在。

•​ 岗位：

理解权限分配核心指导思想，还要从“岗位”这个关键字来进行一些思考。

厘清公司所有的岗位设置和战略之间的关系，以此为基础来寻找每个岗位究竟需要何种、什么程度的权限才能满足公司战略执行的要求，是管理者需要深入研究的问题。

管理者在分配权限时，容易只关注那些“与客户直接发生联系”的岗位，而忽视公司的内部岗位。这种做法，会让公司内部的效率降低，失去对整个外部团队的支撑力。

举例来说，公司内部的运输或者销售服务部门缺乏适度的权限分配，即便是与客户打交道的销售人员有再灵活的权限，也没法满足客户的需求。销售人员可以和客户的采购部门建立良好的关系。但如果内部运输部门因为车辆调配、维修需要等待层层审批，客户也可能因为“频繁出现交货期不及时”而取消或者减少订单。

好关系需要建立在顺利的合作之上。一个销售人员所代表的公司，让客户的采购人员时刻承担“可能被炒鱿鱼”的风险，再好的关系也不能留住他的订单。

要解决这个问题，管理者需要特别细致地根据自己企业的商业模式和战略，对每个“依据战略而设计的岗位”进行分析，得出关于以下问题的结论：假如某个岗位完全失效，会对战略造成什么影响？某个岗位需要哪方面的权限，才能确保在岗人员能顺利完成工作？这个权限的授予，会让公司承担多少成本？需要岗位任职者有什么样的资质，才能授权？权利的范围和边界要到什么程度？

回答好这些问题，才能真正做到完善的“岗位权利分配”，让公司的内部和外部都保持高效运转。

•​ 效果：

每个岗位任职者的工作，除了要有效率之外，还要保证其效果。

管理咨询界里流传着这样一个广为人知的小故事，可以让你更加体会到如何才能做那些能产生效果的事情以及这么做的重要性。

“效果专家艾维•利与伯利恒钢铁公司总裁查理斯•舒瓦普曾经有过一次这样的会面。

艾维说自己可以给舒瓦普一个礼物——能在很短的时间内让公司的效益有所好转。舒瓦普说他清楚自己应该做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多知识，而是更多的行动。他说：“如果你能告诉我们怎样更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”

艾维递给舒瓦普一张白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的事。”看到舒瓦普写完了他又说：“现在请删除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普停下时接着说，“现在按照每件事情重要性用数字标明次序。”

做完这几项事情之后，艾维说：“现在你把这张纸收好，明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，努力去做你所标出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成为止。然后用同样方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，都不要紧，因为你总是在做着最重要的事情。坚持每一天都这样做，等你相信这种方法的价值后，让你公司的人都这样做。这个实验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

整个会面历时不到一个钟头。一个多月之后，艾维收到舒瓦普寄来的一张30万美元的支票，并附言说：“从钱的角度来看，这是我一生中最有价值的一课”。

五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。很多时候，你并没有足够的时间、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就让那些不重要的事剩下来，才会达到最佳效果。”

公司的每个岗位，其实都有让这个岗位产生最大效果的“最重要的事情”。管理者最好和岗位任职者一起，找出这些最能产生效果的最重要的事情。然后，确保分配足够的权限，让任职者能够快速并高效完成它们。

唯其如此，才让权限分配管理措施，真正能为公司带来收益。

•​ 动态：

最后，在决策权分配上的思考，还应该考虑动态的变化。

假如战略发生变化，或者在实际执行战略时，发现“意外的成功事件”（注11-2），在委任某人来承担新的任务时，也要注意适时地调整他的权力分配。否则，就会降低工作效率。

在执行过程中的困难是，如果公司所设置的职位体系很复杂，岗位很多，那么想要做到及时的动态调整，肯定是非常复杂的。为了解决问题，在做岗位的权利分配规划时，最好能留出一定的冗余度，而不是刻板地规定死。

“3M是一家成立于1902年的多元化公司。它有无数的产品进入我们的生活，改变了世界。在3M，每名基层员工在 ‘创新’这件事上的权利大的惊人。一个职位很低的工作人员，可以成为创新产品的发明人，并要求公司把自己的发明投入到市场当中去。

透明胶的发明和推广就是一个这样的例子：

1930年，3M生产的透明胶带被数以万计的家庭及办公室广泛应用，成为公司直接与消费市场产生关系的第一个产品。但是，要把薄而且透明的胶带从厚纸圈上剥离，十分麻烦。有时胶带前端卷起或粘在纸圈上撕不下来，很难处理。整天用透明胶带固定包装纸的店员，因为整天撕胶带，甚至发生手部抽筋的现象。3M的一位业务经理注意到了这个问题，于是，他开始研究如何将胶带从厚纸圈上剥离的简单方法，从而让透明胶带的使用更加便捷。

经过反复实验后，他最终发明了带有小刀的桌上型胶带切割器。使用这种胶带切割器，不但能使胶带在所需长度的地方切断，而且因为带有小刀，使用时再也不必麻烦寻找剪刀或者刀片了。

随着带有锯齿型小刀的胶带切割器发明后，爱用透明胶带的顾客逐日增多，为3M带来了更多的顾客群。试想如果没有这样的组合，透明胶纸的市场可能远不及今天的发展势头，而更为重要的是，想到并且解决这个问题的不是负责研究开发或产品企划的人，而是一个面对问题能发挥创意，努力设法解决的业务经理。”

后来，这种“创新权利”逐渐演变成3M公司的企业文化。管理者给来自于任何岗位人员的创新权利，设置了极高的权限。这一制度和文化，塑造了今天的3M。

对于大型公司来说，你可以把各个岗位职员的权限冗余度尽可能地设计比较大。然后，特别关注那些使用超出常规权限的事件，并对此类事件作出反馈。这样，即便是有“贪腐”问题发生，管理者也可以很快发现它并限制其恶劣影响。更多的时候，你可能会发现极佳的改善和创新机遇。

对于小规模的创业公司来说，动态调整权限分配是一件相对来说容易的事情。这也是创业公司具备灵活性的一个原因，是确保创业成功的一项“珍贵”措施。

对以上要素进行深入的思考，并转化为实际行动，管理者就能真正地理解关于“决策权下放”的指导思想-让每个岗位能动态地实现公司战略所要求达到的效果，从而激发团队的创新力和凝聚力。这样做还能增加团队之间，上下级之间互信的程度，最终形成强大的执行力和竞争力。

此外，一旦你还能为公司招募到一些具有学习力和思考力的高潜牛人，那么，很快你就能庆祝自己公司的进步与成功。

注11-2：意外的成功事件，源于德鲁克的著作《创新与企业家精神》。