笔者长期以来在药企一线经营中所尝试的大量人力资源作为分享如何选用关键人才、如何稳定关键人才并让人才发挥作用的思路。

如何选用关键人才？这实际上涉及一家企业人力资源体系是否有效，是否有效率。中国药企在这方面暴露出来的问题主要在以下几点：

（1）没有人才培养和选用体系与标准，用人时临时抱佛脚，“有病乱投医”。

（2）总是感觉别人家的人才好，不注重自己企业人才培养，结果自己的“庸才”到了另外一家企业则成为人才。

（3）选用人才求全责备，实际是掌门人自己的视角和方法问题。

（4）寻找关键人才标准幼稚，总想寻找有成功经历的人，殊不知，成功是不能复制的，经理人的成功和失败一样，都是因时因事因地的结果。

笔者一直主张建立企业自己的人才培养和选拔体系。从招聘应届生开始，从基层、中层到高层根据岗位特点建立培养、选拔体系，在实际工作中品评人才，培养人才，发现员工的优势和劣势，然后根据实际业务和发展需要按才能选用。这样做的优点非常明显：企业和员工互相了解；忠诚度高；选用几乎无过渡期，这也是人才成本中最关键的环节；给成长型人才提供信心，不会被外来人才这层天花板盖住，起码与外部引进人才有同台竞赛的机会。同时，还可以在企业需要或设立新岗位时无空当补充人才，避免急急忙忙从外界筛选，费时，成功率低，转换成本高。

内部人才怎么培养？许多企业长期挂在口头上而无实际的操作办法，最多是在实际工作中去磨炼。笔者认为，可以根据员工岗位特点、潜力和个人成长意向定向培训和教育，还可以根据人才每个阶段的难点和困惑采用内部与外部教练方式解决。许多企业对员工的年度绩效管理实际上简化成绩效考评，而在绩效考评中，没有对工作的评估和辅导，将绩效考评简化成打分并根据打分结果发放年终奖。实际上，绩效管理与人才培养最佳的结合点在以下三个方面：

（1）年度绩效计划，这是一个沟通的过程，这是做好绩效管理和人才培养非常重要的方面，不能省略，也不能简化。

（2）绩效过程管理，这是确保完成年度计划非常重要的一环，许多企业都是年度算总账而弱化绩效过程管理。

（3）年度绩效考评，这个环节最重要的就是找到一年中被考核人优势、劣势、哪些方面有成长、哪些方面有退步，贡献和失误，让被考核人知道自己该如何努力，而不是一次打分就万事大吉。

由于市场及环境的变化，企业成长所需要的人才都从企业内部选拔是不现实的。那些新业务、新职能和企业需要长时间培养的岗位从外部招聘是现实的选择。这也应该有长期的储备，建立人才库，对于关键人才可以保持长期联系，一旦需要就可以引进，避免临时的忙乱和因不了解而给企业带来风险。

如何留住关键人才？许多药企对高水平人才如饥似渴，不惜高价引进甚至挖人才，但是由于不知道怎么与高水平人才打交道而让人才再次流失，实际上这样的局面掌门人不想看到，也不是职业经理人的初衷。如何化解这样的两难困局？

企业要想吸引和留住外聘高水平人才，首先要做的是内部自我人才成长环境盘点。如果你的企业稳定住的都是低层次员工和高水平“庸才”，人才一旦成长到一定阶段就跳槽了，或者一直成长不起来高水平人才，关键人才完全靠外部引进，那你的人才成长环境是有问题的，需要尽快找到原因并努力去解决和改变。也可以在引进人才的同时调整和改进人才成长环境，改进哪些方面呢？原则上讲，关键人才遇到的困难就是需要企业改进的方面，而且要系统改，从表面改进到深层原因和症结挖掘，否则仅仅改表面是不能解决问题的。其次，需要清楚自己企业到底需要什么样的人才，许多企业实际上不知道自己需要什么样的人才，一门攀高找贵，既不需要也留不住。这两点是留住高水平人才并让其发挥作用的前提和基础。

对于已经进入的高水平人才，要想留住并发挥作用，笔者有以下三点建议：

（1）企业对总经理、总裁、CEO一级人才，掌门人必须与其保持密切联系，不可假手于人。对于决策层其他高管，掌门人也应时时关注并委托一位高管负责联系和辅导，对其他关键人才，主管HR领导或人力资源部门也要在三个月至半年内予以关注、联系、辅导。关键人才入职头一周、头一个月、头一个季度最为关键，为数不少的药企，在引进关键人才后，觉得引进的都是高手，入职后就放到岗位，然后就是压担子，任其自生自灭。有的刚刚入职的高管想找老板沟通或汇报工作都难，心中一堆话要说，无人可说。笔者无论是在做分管HR副总裁还是做总裁时，对于引进的关键人才，无论是子公司的总经理还是集团本部的高管，其入职后一周最少会接到笔者的三个电话，一个月内这个人不论是在本部还是在外地，笔者一定会飞过去与其在一起一天，听他发牢骚、讲问题，然后或者化解或者为其量身定做解决问题。对其他关键人才笔者也会督促分管领导或HR部门予以关注并向笔者汇报，人才无小事。

（2）为关键人才发挥作用做好组织准备。引进一位关键人才，一定会得罪一批内部成长的人才，遭到嫉妒甚至排挤都是正常的，起码被“晒台”。企业的目标是让内生和外聘人才都能够发挥作用，那就要有组织和权限设计，保护双方，从职能和权限设计上尽量不重叠、不空白，而且要在新人入职后的一个季度或半年安排一些非正式聚会和交流，让新人与内部人才有充分的沟通和理解，建立信任关系。掌门人对此期间发生的冲突要及时化解，不让小问题变成大问题，不让沟通问题变为互相的不信任。

（3）给予新引入关键人才以足够的尊重。许多药企老板只身创业成功，在企业威望高，所以脾气也大。对内部成长起来的人才由于比较了解和信任，经常批评甚至骂都不会有问题，有些内部人才几天不挨老板骂就觉得不对劲。有些企业掌门人认为外聘的职业经理人我付你高薪，你要听我的，甚至也会骂几句，一旦这样的事一发生事情就急转直下，外聘人才很难过这一关。也有些老板喜欢与自己走得比较近的内部人打听和评价外聘人才，这会严重伤害外聘人才对企业的信心。从逻辑上讲，内部选拔不出来这方面或高水平的人才才会从外部引进，但是，如果老板让水平低的人才评价高水平人才，让前任评价后任，十有八九不会有好的评价。掌门人不要犯这样低水平的错误。

当然，要留住关键人才还有许多其他办法和措施，如让新聘人才有职有权，给予生活方面的关怀和照顾等，这不是本文的重点。

由于政策因素、竞争因素和技术因素的交叉作用，医药产业正在经历历史性巨变，人才的心态、处事方式也会发生重大变化，药企要认识到这个趋势并顺势而为，掌握人才先机，为企业发展创造人才优势，改进和提高老板与关键人才打交道的能力。已经过去的三十年是我们认识人才与企业关系的关键时期，下一个三十年药企要用好人才资源发展自己。