热门：快消品零售营销老板
（二）文化内核：假设与价值观
作为人类习惯的文化，涵盖了人类存在的难以数计的习得惯性。但这些习得的惯性对于人类生存与发展来讲并非同等重要，有一些是决定生死命运的，而有一些则是无关大局的。我们把那些决定人类生死命运的习惯进一步归结为文化的内核，或者叫核心，其包含了一些基本假设和价值观。例如前面提到，中国人好静，反映了国人主张顺应而非致力于改变环境、与其和谐共处以求得内心安宁的基本假设与价值观；西方人好动，是因为他们相信，人之身体与精神的真正价值，不仅在于适应自然，更在于改造环境，所以乐于挑战身心所能承受的各种极限状态。基本假设与价值观是具有内在逻辑联系的一对范畴。准确地说，假设反映主体是对事物的认知，价值观则是基于认知的主体选择。总的来说，有什么样的假设就会有什么样的价值观，两者往往体现出高度的逻辑连贯性与内涵一致性。假设和价值观从何处来？首先来自于人类实践的成功经验与失败教训。因为众多的实践都需要在未来继续重复，故而人们会自觉地基于具体实践活动进行经验与教训的总结，并提升为具有一般和通用意义的基本判断，以及指导行为选择的普遍原则和导向。【案例】现在我们每周都有周六日双休，但星期制并非国人的发明，而是标准的西方舶来品。不过因为大家感觉用星期制来安排工作与生活的节奏，是人类到现在为止所能发现的最适宜的节奏，所以，星期制就成为全人类共同接受的一种习惯。假设星期六加班，很多人都会感觉不舒服，心理上抵触，生理上不适应。星期制已经成为大家舒舒服服的群体习惯。但是，星期制又是怎么来的？它是人类祖先在寻找工作与学习最恰当的节奏过程中，一点点试验出来的。中国人原来是讲“旬”或“月”的，十天休息一次，或者是一个月休息一次。这种节奏刚开始发明的时候，肯定是比没有节奏好，于是大家约定俗成，就成为中国人最重要的生活节奏。后来西方的星期制被引进，大家按照这种节奏工作一段时间后发现，这种节奏更好，更利于工作的效率和生活的幸福，于是星期制就被传承了下来。这种节奏是到目前为止，人类探索出来的最成功的一种工作和生活节奏，未来也许存在更适合的节奏。其次，研究者经常需要探究影响文化的基本假设大致有哪些。对此，埃德加·沙因提出了决定文化形态的假设系统维度，在学术界获得比较普遍的认可。本项研究亦将使用该方法论。
3. 日产等企业的高效运营会议实践
日产如何开跨部门会议？◆不请决策者参加，以免影响讨论方向。◆时间以“分”为单位，清楚划分。◆会议有“保密协定”，不分职位高低畅所欲言。◆让员工接受“会议召集人”的专业训练。◆会议召集人保持中立立场，全力协助会议顺利进行。◆精准计算会议成本：会议成本=人数x时间x薪资单价；会议报酬率=会议成本/会议效益。注：日产汽车靠着有效的会议革命，省下了六十亿日元成本，日产总结说：“有效开会，稳赚不赔。”《日经商业周刊》评论说：“日产亮丽的成绩背后，是成功的会议。”丰田汽车的办公室标题：◆只开有实际效果的会议◆准备开始，最好一小时内结束◆重点在实际行动WatamtFeedService：速会、速决、速做。花王企业：开放空间开会，有机动性、资讯快速共享、即时决策。日本Oracle公司：双色会议室，两种使命感。红色房间通知晋级晋职，青色房间作为讨论与训话场所。
四、加盟商的资金人脉实力
潜在加盟商的资金人脉实力需要作为重点单独考核，因为有些项目需要持续投入资金，比如前期加盟商一次性投资三五百万元，盟主就要对他的资金实力进行评估，判断他除了前期的投资外，后续的资金运转能否保证。如果潜在加盟商前期的投资没问题，但是后期他没有资金来运转这个项目，那么这个项目也不会做得长久，因此企业要察看潜在加盟商的资金实力和人脉情况。有些加盟商可能不会说实话，他可能东拼西凑凑了一些前期款项，缴纳了加盟费，等到项目启动后，企业发现他没有后续的运营资金，项目面临停工风险。五、加盟商个人基本情况企业还要了解加盟商的个人基本情况，比如年龄、性别、婚姻及家庭状况、工作经验、学历、专业，是否从事过这个行业，等等。企业了解这些信息后，后期可以针对加盟商的情况为其提供支持服务。
用密度进行成本分析，你绝对没有使用过的方法！
前面讲的是设备稼动率的问题，其实当初我在做印刷机设备稼动率问题的时候，也同时在做另一件事情。这件事情花了很长的时间，也耗费了我非常多的经历，从无到有，从难到易，从点到面，甚至连化学知识都应用到了实际中。其实，做这件事情是有很大的原因的，原因就是印刷机胶水用量的失控。公司对胶水用量并没有进行真正的管控，从财务报表中看出每月印刷车间胶水用量越来越多，与订单不成正比，故总经理需要做数据进行分析胶水的正常用量是多少。身为IE的我，理所应当地做这件事情了。在总经理不断催促、修改的前提下，数据终于做出来了。当时，我把印刷机、上油机、裱纸机、覆膜机都进行了测量，并将测量方法与数据分别统计了出来（表2-10、表2-11、表2-12和表2-13）。表2-10印刷机测量数据表表2-11上油机测量数据表表2-12印刷机测试用胶量数据表表2-13测量数据困难度表通过这次胶水单位用量的统计分析，我学到了很多知识，也将IE的知识进行了实践。比如IE的五大意识问题，在这次测量分析中，我就用到了成本和效率意识。这次测量是基于成本分析的一次测量，问题和改革意识。这次测量的基础就是胶水出现用量失控的问题，需要进行改革，那么，测量结束后呢？总经理和各车间高层就胶水用量召开会议，明确标准用量与损耗标准，制定改革方案。同时，这次测量分析也运用了IE七大手法中的抽查法，所有的数据分析都是基于某一订单某一台设备某个时间节点进行统计分析的，以此作为样本量进行统计测定。那么，本次统计分析也着眼于工业工程的四大功能，即规划、设计、评价、创新。胶水属于能源，通过现场测量、分析，对胶水进行了系统规划管理，从出入库管理到标准用量的设计，最后依据订单数量，每月对胶水用量进行评价，从而继续去改进胶水用量。整个内容都围绕着IE的方法进行作业实施。由于我所负责的车间是手工车间，员工普遍的年龄在40岁左右，实行的是计件工资。对于计件工资核算需要考虑的问题前面已经做了讲述，那么，接下来，我们来说一说车间成本的事情。公司给我们车间是独立核算的，水电、设备折旧、管理成本等都算到了报表当中。当然，没有财务算的那么多，也就是说扣的费用没有那么多。表2-14当初也是基于老板的要求，想计算一下手工部门车间的成本问题而制作的。表2-14日工单成本核算的应用表2-14清楚记录下了车间做每道计件工序产生的费用。其中辅料（胶水、胶带、工具等）、折旧（设备）、资源费用（水电气油等）是没有进行核算的。刚开始实施的时候，是希望有一个初步的成本概念，但是这样算下来，发现手工车间每个月可以说是不盈利的，有的时候还亏损很多。原因有几下几点：（1）公司报价太低，未考虑工艺难易度。（2）公司报价拆分不合理，分摊到印刷部分过多，导致手工计件工资低。（3）员工作业效率太低，导致无法满足产能。（4）不良率过高，返工太多，计件工资低。其实，经过几个月的实施，更多的原因是公司给的费用太低，有的甚至低于员工计件工资，员工的计件工资基本上是基于当地的最低工资标准进行核算的；所以说计件工资的标准肯定是没有问题的。通过这张表更多的是想告诉各位在实际工作过程中，成本的应用和核算需要考虑的因素，以及每一个管理者都应该有成本意识，这样才能更好地为公司发光发热。

第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播

二、多元化的工作方向
随着国内相关政策的实施、行业竞争的加剧以及人们对保健养生需求的增加，药店品类和经营的多元化是不可避免的趋势。不管是将医疗器械、滋补品、保健品和药妆引进药店，还是把母婴用品和生活用品导入销售，多元化都不应是单纯的商品采购和销售的多元化。如何确保多元化商品不滞销，除了要立足于消费者对药店现有的社会认知，服务也是一个方面。药店经营业态的多元化，简称药店多元化，其核心主要有两点：一是不能破坏现有顾客群对药店的印象，即药店的多元化不能捡芝麻丢西瓜；二是新增品类须符合现有顾客群对药店经营核心的社会认知，并按照此社会认知进行销售。在社会认知里，药店是经营药品、保障健康的商业机构，核心内涵是健康，因此其新增经营品类及经营手法不能脱离此内涵。但是社会认知是不断变化的，随着经营品类的逐步增加，特别是新增经营品类也会发挥其边际效益，逐步吸引主流潜在顾客群，从而逐步扩大多元化的可选品类。在多元化进程中，最大的困难是让现有顾客群接受新增品类，实现动销乃至形成新的社会认知。立足于现有的社会认知，要做好药店多元化工作，必须遵循以下几个原则。（一）参照常见病，普及预防保健知识如同“饿了可去饭店、嘴馋可去超市、无聊可逛公园”一样，在社会普遍认知里面，生病的一个重要选项就是去药店买药。药店多元化必须立足于此社会认知，适当向外延展，即疾病的预防和保健。结合药店日常销售的主要药品品种，研究常见疾病的预防或保健康复方法以及相关食品、用品、书籍、影像资料等，通过打造销售接待模板的方式，将相关商品推广出去。（二）“饮水思源”，推广配套商品中成药是药店最常见的经营品类之一，构成中成药的原料多为药食同源或日常保健的商品，或者根据阴阳五行原理，可以在药食同源和日常保健的常用中药商品中找到相关商品，通过药疗和食补理念的传播，带动五谷杂粮和常用药材的销售。比如，风湿类中成药为药店常售品类，其常用原材料多为补肾或活血止痛类中药材，补肾类中药材大多属于可用于日常保健的中药，而活血止痛类药材多有伤胃的副作用，可以推荐顾客在服药期间食用一些健脾养胃的食物，如山药粉、黄豆粉、薏苡仁粉、山楂粉、莲子粉等。（三）立足处方药，推广相关产品处方药是药店经营的重点品类，由于处方药大多副作用较大，服用禁忌较多，很多人更愿意尝试其他日常保健方法或者便利的检测手段，以最大限度避免伤害。比如，长期使用降压药的患者最担心的是对肝肾功能的损伤，提醒他在日常饮食中加入保肝护肝的产品绝对能够打动他，如柠檬茶、木耳、香菇、葛粉、山楂片等；注意检测血压血脂血糖，预防伴生疾病，血糖仪和血压计也是一个重点推荐项目；大豆卵磷脂和深海鱼油更是日常保健的首选。总之，只有立足于现有社会认知中的主要经营品类——药品，在不违背核心标准——身体健康的前提下，才可以推动药店多元化的进程，并确保多元化产品不滞销。
38. 培养三个工作习惯——细、反、知
欧博到底给企业带来了什么？欧博是在帮助企业做一种训练，而且我们在企业做六个月的时间只是训练的开端，六个月的变革结束以后，企业自己还要继续训练下去。训练什么呢？就是让企业的人养成一种有效的工作习惯、工作风格，即通过一件件的事情去培养企业人细化、反复、觉知的习惯，形成一种企业工作风格。如果企业在项目结束以后还能把这种工作习惯和工作风格保持下来，那就能够解决企业的很多问题。好的工作习惯可以用三个字来概括——细、反、知。细，就是细化；反，就是反复；知，就是知道、觉知。 欧博做事培养的第一个习惯就是“细”。“细”不是靠脑袋想出来的，是到现场跟员工一起讨论才做得到的。 我们的平平项目就是这样解决品质问题的。平平公司是做食品的，品质方面存在包装漏气的现象。我们项目组老师就到现场去看，发现食品袋在运送带上运送的过程中，一袋袋的食品会经常倒下来，而袋子还没有封口，袋里的油水就会流出来，这样就容易导致封口不严，出现漏气，导致食品变质。这是漏气包品质问题产生的主要原因。这些问题的原因靠“想”能发现吗？不能！只有到现场看到问题，才知道怎么解决问题。我们知道是食品袋倾倒产生的问题，就可以在食品袋之间牵一条绳让它竖着不能倒下去，问题就解决了。 要把细节做到位，就要养成一种到现场看的习惯。物料有没有？要到现场看一看，要去进行账面排查、实物排查和实物的滚动排查，或者到前工序去看一看，到车间实地去查、去对单。看了以后还没有发现问题怎么办？继续看，看得更细。一次没看出来，多看几次；一个人看不出来，大家一起来看，就一定能发现问题。 我们要培养的第二个习惯就是“反”，即反反复复的意思。我们通过不断地看，越看越细，然后看到了问题、看出了对策。但很多管理人员在这个地方又犯错误了，以为想出对策就解决问题了。实际上离解决问题还差十万八千里，甚至压根还没开始，为什么？有了对策，还需要反反复复地检查执行过程，并且每天查，不厌其烦地查。所以解决问题，第一不要想当然，要现场看；第二不要寄希望于想对策，要反复查。要相信，我在这个地方反复做了一千次，比你在这个地方只做一百次的效果好。 我们要培养的第三个习惯就是“知”。不管是细还是反，都要做到知。有的人为什么一天到晚反复做同样的事，但却反复犯同样的错？因为不觉知，不觉知做事的过程，不知道错在哪里。时刻保持“知道”其实并不容易做到，很多管理者对企业里面的细节和数据并不清楚。例如，那张订单的货究竟能不能按时出，他不知道；产品做到什么程度、做到哪道工序，他不知道；今天到底做了多少，他不知道；产品配不配套，他不知道……很多企业的计划部只管制订计划，却不管计划的完成情况，导致生产的尾数越欠越多。所以，别以为“知道”那么容易做到。你制订的计划，人家有没有完成你要知道；欠了哪些尾数、应该什么时候补回来你要知道；返工的产品应该什么时候完成你要知道。不光你要知道，还要让大家知道。所以，管理人员要养成“知”的习惯。细、反、知，是欧博的三个工作习惯和风格。
一、如何正确理解并定位新老产品
在一个区域市场，产品分类往往有很多种，比如按规格、按口味、按价格，但是真正卖得好的往往就是那几个爆品，真正需要全力推的就是那几个新品。卖爆品是为了活着，卖新品是为了未来。爆品卖不好，饭碗保不住，新品卖不好，未来就没增长。这是城市经理正确理解并定位新老产品的基础。所以，把产品重心可以分为两类：爆品、新品。如表5-2所示。表5-2把新老产品线通过爆品和新品进行梳理当前成熟的快消品企业，大部分是多品牌多SKU，甚至多品类。不管产品组合多复杂，城市经理也要坚定地以爆品和新品（未来爆品）逻辑思路为基准，将产品的升级和布局落实到每个SKU层面，让我们的策略真正有抓手、有落地到每日完美执行的实效抓手！1.老产品线的梳理围绕老产品线，一般可以分为三块：第一，成熟核心爆品。多年来是本地市场生意的支柱，往往几个重点规格和核心SKU就能贡献30%~50%的销售收入，是每一个城市经理的命脉爆品，但是价格也最为敏感，过多的倚重就意味着更多的风险。第二，成长中核心爆品。往往是公司总部主推方向，已经推一段时间，目前销量依然不大，但已经有了未来成为爆品的潜力和苗头，是为了分担成熟爆品潜在生意风险，而推出的次新爆品，建议一线的销售经理顺势而为，顺应公司品牌宣传和营销推动，打造成本地市场的第二爆品梯队。第三，长尾单品。除了“成熟核心爆品”和“成长中核心爆品”所涵盖的SKU外，其他都应该归长尾单品名单，也就是相对的“慢销品”。当前市场环境快速迭代，产品周期明显缩短，这类长尾单品未来将继续成为老渠道的累赘和负担，然而长尾单品能满足新渠道新消费者的多元需求和差异化需求，并借助其价格不敏感的特点，它们更符合新场景和新零售（比如社区团购平台）。2.新产品线的梳理围绕着新产品线，一般可分为三块：第一，全新上市新品。这里全新上市新品可分为中低端和高端两类。这两年高端化是一个明显趋势，随着经济水平的提升，居民生活质量的持续提高，消费者对“新、奇、特”产品的追捧，高端化越来越吃香。尽管疫情催生了很多“消费降级”的悲观预判，但是大多数快消品品类再高端，绝对产品的价格也是很低的。我认为，高端化不会被疫情画上句号，只要是货真价实、符合消费潮流的高端新品，未来的市场不会更小而是更大。这场疫情是一个试金石，未来头部品牌和厂家将进一步收割市场份额，以往靠裸价模式鼓励中间商赚大差价的“快高端”和“伪高端”的日子将越来越难过。第二，重新上市爆品。是指每隔1~3年通过升级配方、全新包装、更多克重等形式重新上市的单品。这类新产品严格意义上不是新品，而是老品的焕然新生和全新换装，这是爆品维持产品生命周期的常用方法。以前是爆品，换新装后大概率还是爆品，所以这类产品必须全力推动。第三，重新上市长尾。这些就是之前卖得不好，希望通过重新上市续命甚至逆袭的产品，如果升级后重新上市仍卖得不好，就会被逐步淘汰。以上是城市经理对新老产品线结构做的总体梳理，清楚知道每个SKU的定位，再匹配相应的渠道。
垄断者的“盛世危机”
2005年，从营业收入看，腾讯虽然还不能算是一个大企业，但却在即时通讯市场成为了垄断性企业，垄断的程度达到了思科在网络路由器领域、英特尔在微处理器领域、微软在操作系统领域的垄断程度。不同的是，其他几个公司的垄断依靠的是技术，而腾讯依靠的是庞大的用户群和这个用户群更换QQ的机会成本。垄断者冒犯消费者几乎是不可避免的，所有的垄断者都不讲理，他们很容易把自己当作上帝。腾讯依靠垄断的威力四处出击、广泛尝试新业务，业务的快速拓展再加上年轻企业的管理滞后损害了腾讯的公关形象。观察腾讯在几次突发事件中的表现，就可以发现腾讯明显缺乏公关意识和危机管理能力。例如，腾讯曾经单方面改变“Q秀包月”条款，而仅在2个月之前，腾讯还在为每月10元的Q秀包月活动做宣传：“Q秀包月，让你玩转Q秀商城”、“不用付费，也能保存形象”、“每月超值配额大赠送”等等，变脸之快、做法之生硬令人难以接受。类似的朝令夕改的事情在腾讯公司已经不是第一次发生了，每当有类似的情况发生时，腾讯都没有采取有效的公关措施，这种形象上的损失在一段时期内还不至于有太大的影响，但类似事件在用户中引发的潜在的不满累积到一定程度就会造成大麻烦。在业务方面，腾讯也犯了一些错误，最严重的就是广告。在QQ出道不久的时候，腾讯因为找不到赢利模式，所以尝试做一些网络广告。后来，随着腾讯客户流量的增加，腾讯的广告越来越多，但是在腾讯的收入来源中所占的比例并不高。此时，腾讯应该明智地把广告控制在一定限度内，不应该无节制地增加广告而影响用户使用QQ。但事实正好相反，腾讯QQ软件几次升级，用户功能没有什么改进，只是多了广告。无孔不入的广告已经大幅减弱了用户使用QQ时的满意度。这与腾讯在创业初期，致力于改善QQ界面使之更加友好、易用的努力，形成了鲜明的对比。此外，腾讯的业务本身也存在很多弱点。由于QQ的用户群越来越大，用户群结构复杂，在收入、文化和年龄方面涵盖的范围太大，所以，用户需求的多元化也越来越明显。这迫使QQ不得不增加更多功能，在界面上兼顾不同用户的需要。这又使QQ的定位变得模糊，每一类用户都感到自己并不需要QQ的某些功能，而自己特别需要的功能QQ又不能及时满足。对于注重方便实用的用户来说，寻找一些性能更加优越的即时通讯工具似乎成了他们远离腾讯的理由，这使得某些具备特定功能的即时通讯工具变得更有市场，例如，MSN就在商业即时通讯市场获得了很高的市场份额。不同人群对客户端的差异性需求，已经成为困扰腾讯发展的一个重要问题，腾讯试图推出多个客户端平台来满足各类用户的不同需求，例如RTX、TM和QQ，但是还远远不够。腾讯最大的软肋是安全隐患，QQ的安全隐患是腾讯被批评的焦点。在国内众多即时通讯工具中，针对QQ的木马种类和数量远远多于其他产品，这也说明了QQ在安全问题上的确有诸多隐患，而腾讯一直没有采取有效的措施来解决这个问题。虽然QQ在国内仍然有着绝对优势的占有率，但并不表示可以高枕无忧。如果腾讯失去了即时通讯业务上的垄断性优势，腾讯的其他建立于QQ基础上的业务都将陷入困境。 
第四章 执行力提升系统2---横向控制
八、五级会议体系规划
在一般企业中，所有会议基本上能够通过五个层级、三个类别的会议体系进行管理。而具体的会议时间，可以根据企业实际情况进行安排。其中的运营会议体系中，门店至集团的会议，是数据上传的关系，因此下级会议时间应在上级会议之前；集团至门店的会议，是管理动作下达的管理，因此上级会议时间应在下级会议之前。（一）集团战略管理研讨会以××企业为例：1.与会者集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。2.会议内容（1）财务状况总结与分析：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。（2）投融资情况总结与分析：对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。（3）人力资源状况总结与分析：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。（4）年度目标及计划审视与调控：对集团整体及各区域公司的年度经营目标、计划实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。（5）经营情况分享：每次会议前，各地区公司从公司战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析，并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。（6）市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析：房地产相关法规政策解读；区域市场经济发展动态，包括主要竞争对手及境外同业发展动态、行业融资发展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象。（二）运营体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、公司运营管控、优质产品质量与服务的保证。本书中有“晨会组织”章节，在此不赘述。（三）民主生活会标准会议体系在于定期对组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通；持续地推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。除表彰会议外，其他会议原则上不超过两个小时。这里，我们重点介绍一下民主生活会。（1）会议目的：加强高管团队建设，统一企业领导团队思想认识；促进民主决策；开展批评和自我批评，提升管理水平。（2）参考会议议程：（3）会议输出：会议记录统一由企业文化专员保管；会议结束一周内反馈心得体会、自身问题整改计划至下次会议主持人，主持人对结果进行汇总跟进，提报总裁，并在下次会议时对整改情况进行回顾；企业文化专员视情况对会议开展情况进行宣传报道。
二、平台阿米巴在帮助企业做大做强做久，在寻求增长新动能方面能发挥重要作用
在中国经济增长放缓的大背景下，平台模式在帮助中国企业由大变强，寻求增长新动能方面能发挥重要作用：实施平台阿米巴模式，获得新的增长动能。充分利用外部资源、加速创新、推进产品和服务的差异化，突破恶性竞争的红海。加强协同、减少交易环节、促进资源共享，提升运营效率，改善盈利水平。提升对市场环境的感知能力，同时能充分利用平台的资源快速应对市场变化，调动各方积极性，打造商业生态圈，确立企业可持续竞争优势。企业平台转型，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链进行调整，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。企业平台转型：第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。
  
    
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