热门：快消品零售营销老板
第十一章 工业品营销组织结构
第三章 阿里巴巴店铺诊断
人病了有医院，如果一家店铺不是很健康，我们有没有什么方法可以自己进行诊断呢？只要你看完本章内容，并对自己的店铺进行对照，那么你也能学会对自己的店铺进行诊断的方法和技巧。我们将从以下几方面教大家进行自我诊断。
第二节 转型的技巧（What）
攘外必先安内，治国平天下，还得先修身齐家。行有不得，反求诸已。在我们的观察之中，即便是经营业绩很差的经销商，往往也有非常好的点子。可惜的是，他们要么不敢用——怕失败，要么没人用——未取得决策者的支持。那么，怎么样转型才靠谱，这个就要依靠顾问公司的市场研究成果。一、盈利模式变革（一）盈利模式的基础往前看二十年，我们很多经销商已经取得了阶段性的成功。往后看二十年，我们靠什么取得成功呢？我们怎样才能看到二十年以后的发展呢？我们没有时光机，可是我们有飞机。发达国家发达地区的现在，就是我们的未来。这些国家和地区的经销商，他们的盈利模式现在已经变成下面这样，如图7-2所示。图7-2长尾法则很多经销商的脑海里面可能还记得“二八法则”，不错，在规模经济的时代，“二八法则”比较适用。可是现在已经进入信息社会，哪里有什么产品，是什么价格，一个电话或者上上网就查得清清楚楚了，这是其一。其二，“二八法则”是谁告诉我们的？对，是厂家，是制造商告诉我们的，对于工业生产来讲，当然品种越少，就越容易生产，成本也越低，可我们是经销商，我们是做贸易的，厂家和经销商是不一样的，那么我们还能用同样的方法取得成功吗？下面就是前一张图的密码解读，如图7-3所示。图7-3长尾曲线过去：大进大出、小进小出——基于市场份额的地盘争夺战。现在：多客户、多品种发展的生意链——基于盈利能力的财务计算。（二）盈利模式的核心增强客户黏度：这个客户的“黏度”就是客户忠诚度，让客户喜欢来。客户喜欢什么呢——价格便宜、送货方便、有促销活动……大家都有不少方法，我讲讲其中和过去不同的东西，就是“品种多”。经销商的生存之道，长尾理论最有帮助。要解决来自终端和新加入者的压力，完善品种结构是最佳解决方案。品种全、品种多，小批发商、餐饮企业来进货时，比较好配货，即使价格高一点，但是便于一次把货配齐，节省许多时间和精力。要知道，由于客户自身同样面临剧烈的市场竞争以及人手短缺，他们的时间成了稀缺资源。多品种对于顾客来讲，能节省时间。曾经某经销商有一个酱油产品，进货价37.9元，卖38元，本来是想吸引客户在自己这里买香菇的，结果客户过来买完便宜的酱油就走了，去别人的店买更便宜的香菇。而现在他的品种多，原来卖38.9元的，现在卖39元，由于品种多，客户也愿意买。这是过去没有的变化。提高订单毛利：“从一种产品中赚VS从一批货中赚”。价格组合法。即使某些产品不赚钱，甚至亏一点钱，也可以用一批货中其他利润高的产品把整体利润拉上来。这个方法的原理是：利润的中心是客户而不是某个产品。在调味品行业，各类包装调味品、干货、餐料等等，都可以相互影响，可以带动全盘生意。以我们营销团队所观察到的，全国各地年销售额超过一个亿的经销商没有一个不是这样做的。秘诀就在于“不赚单品，赚全品”，即不赚每一种产品的钱，而是赚每一批货的钱。订量追加法：通过促销方式提升订单总量。为什么促销还能提升订单毛利呢？因为促销费用是厂家负担的，即便自己负担，也能提高毛利，这个就要求财务的计算能力要强。总之，要尽可能提高单笔订单总量。（三）盈利模式的实施北京的一家经销商，从1998年就开始在运用类似这样的方法。其产品看上去总比别人便宜，其实：知名品牌产品每箱只加价一毛，除掉仓储、人员开支，一定亏。但他同时要求客户购买香菇，一箱赚二十元，大家盯得紧的产品他便宜，盯得松的东西他稍贵。品种多，服务好，还送货上门，几年工夫便成为北京响当当的大经销商。现在一年可以销售几亿的调味品。这个方法总结一下，叫作“三三制综合订单法”。这个方法是我在2003年把它研究出来的，文章发表之后，有一些经销商已经开始使用并拿出来做经验交流了，如图7-4所示。图7-4三三制综合订单法三分之一略亏——大路货：想赚也赚不多，是价格敏感型商品，只要价格低那么一点点，顾客就会被吸引过来，销量大、返点多。三分之一平卖——销售增长型产品：加快这个产品的推广，稳定供货商的信心。供货商主要是看销量，有了销量，供货商无论如何都会重视，支持多、返点多，进入良性循环。三分之一大赚——特色产品：这些产品包括进口餐料、独家经销、偏门产品、杂牌产品等。还有些同类产品的小品牌以及替代性产品，利润较高。带货出去，只要一小部分客户拿了货，即可高额盈利。二、强化企业管理第一个观念：做到决定知道。通常情况下是先知道再做到，但是有很多经销商虽然知道应该去做，也知道怎么做，但就是不做。根据我们的研究发现，很多失败的经销商都有相当不错的好点子，可是他们的满腔抱负，都给埋头苦干的疲劳淹没了。第二个观念：高度决定版图。作为企业的最高经营者，我们要有一定的思想高度。好比圆规，你的高度，决定你的版图。如图7-5所示。图7-5高度决定版图第三个观念：系统决定胜负。决定未来胜负的两个条件，一个是营销水平，另一个则是财务水平。观念好理解，我们现在来谈谈实战问题。（一）营销管理系统规章制度和管理体系。所谓管理系统，不是仅仅停留在规章制度的层面。当然，如果没有的话，还是要赶紧准备了。如果一个企业没有一整套规章制度，是很难成功的。营销管理驾驶舱系统。我们帮助几家经销商导入了系统，获得了非常大的成功——精细化管理，提高销售网络覆盖率、提高客户忠诚度，全面提升业务人员的水平。厂家觉得他们的管理很上档次，放心把产品交给他们做——产品覆盖到什么地方，一目了然；业务人员管理到位；客户跟进密切；服务好。订单分析系统DRP。这个也是由广州名道营销顾问公司研制，目的是提高客户的黏度以及客户的单次订单数量。客户来了之后，马上有人给他从饮水机端一杯水，为什么不端茶，因为上次给他端茶的时候，客户说只喝水，已经记录起来了。客户吹着空调，喝着水，开始订货，“李锦记蒸鱼豉油20件”，“好的”，“亨氏番茄酱10件”，“好的”，“还有吗？”，“没有了”。这时，开票小妹的电脑上跳出一排文字和数据，提醒补货——“海天金标生抽500ml上期订货300件，月均销量500件。李锦记旧庄蚝油上期订货40件，月均销量100件……”，她马上提醒，海天金标生抽要订了吧，客户说，这个还有货。开票小妹马上点一个按键：“不正常销售提交业务员跟进”，她就又问：“李锦记旧庄蚝油呢？”，“哎呀，这个怎么给忘了，出门的时候，老婆还重点提醒了。”于是客户上车上找了一个小本子，又订了好几个品种，这时，开票小妹的电脑上又弹出几张图片重点推介产品，根据该客户所订的品种，40%的客户会买广合腐乳，37%的客户会买独凤轩卤煮香膏，15%的客户会买美味源芝麻油，开票小妹又加以推荐。客户出门的时候，车上已经多出了比原来订单多两倍的货，而且还非常满意。餐饮终端动销系统。帮助实现餐饮终端的积分管理，有效拉动餐饮终端使用新产品，让更多的客户来买，让买的客户买更多。厨师通过手机发短信即可实现积分，更好持续维护客户。这一系统运行之后，每天都会稳定发展新的餐饮店。（二）财务控制水平经销商发展到最后，大家的产品销售能力都差不多，谁的财务控制得好，谁就能赚到钱。很多经销商已经实现电脑开单，还有一些经销商在用财务控制做经营决策。1、决策目标品牌投资回报：所经销的品牌，总体销量贡献、毛利水平、产品周转天数、库存占用天数、每箱平均配送费用，全部做ROI分析。客户投资回报：该客户总体进货量，花在该客户处的费用，包括促销费用、配送费用等。最后决定该客户需要如何跟进，重点跟进还是次要跟进。人员业绩评估：每个销售人员按不同的渠道或区域绑定，其销售额贡献、毛利水平、这条销售分线的配送费用、差旅费用等。最后评定该人员为公司创造的纯利润，决定奖金水平。仓储营运水平：包括仓库的周转率、物流配送水平。也是通过分销软件来进行，控制最佳的摆放位置等。2、决策工具财务软件。用友、金蝶、管家婆等。分销管理系统EDRP。完善分销、KA资源分配、库存等，这是基于分销库存、供应链、财务一体的系统。广州长意，也就是味事达的经销商正在使用。管理系统ERP。提升资源利用率，物尽期用，实现利润最大化。大型经销商广州华新集团，在规模和管理方面就是非常完善的典型，广州渝龙工贸也开始使用了ERP系统。终端管理点读系统。通过手机进行网点的生意管理。三、打造强力团队一个强而有力的团队，由四种“力”构成，我们现在就来看看。（一）店内销售力包括客户接待水平；产品推介水平；店内陈列水平。很多经销商由于从低微起步，所以很多工作人员是亲戚朋友。这是经销商的特色，也是早期优势，没有这帮自己信得过的人支持自己，也不会有今天的成就。但是随着企业的进一步发展，就不能只靠亲情和关系来维持了，而要有科学的管理，一些意识得较早的经销商在厂家的启发之下，开始引入制度化管理，这是一个好的现象，但是还不够。上面的这几个水平要提升，就要订出方法和制度。客户接待手册：要详细到例如客户来了是倒茶还是倒白开水？是男性接待还是女性接待？递茶的时候用左手还是用右手？产品推介手册：是推赚钱的产品，还是推不赚钱的？店内陈列手册：责任区如何划分？畅销品要不要陈列？（二）市场拓展力新客户开发水平新产品推介水平老客户维护水平老产品增量水平（三）培训发展力培训能提高企业的发展水平，包括：1、提升整体协调水平例如：沈阳的众志成，代理金龙鱼、福临门、太太乐等产品。是由厂家总经理转型做经销商的，刚开始每天下班之后给业务人员培训，业务人员还不买账。后来坚持了下来，发展特别快。又例如：珠海广兴隆，代理阜丰、乌江、厨邦等品牌，买光碟、请厂家和咨询公司做培训。2、提升单兵作战能力重庆的一家经销商，每天下班前30分钟是业务学习时间，主要讲产品知识，所以，他们的店内和店外的业务人员，能把产品的好处讲得头头是道，推新品的能力特别强，企业获得的利润水也远高于同行。3、提升员工凝聚力有一些经销商的业务员跳槽到厂家那里去了，就是感觉在经销商处没发展。但是如果有培训，业务员会感觉能学得到东西，从而继续留下。打仗也好，做生意也好，同样一件事，换个人去做，效果是相差极大的。人员一定要加强培训，这并不是什么神秘的事，把应该怎么做清楚明白地告诉大家，反复操练，直到成为大家的习惯。培训老师有可以有4人，包括2个外部老师和2个内部老师。专业培训师。咨询公司、培训公司、培训老师、光碟。如果没有那个机会，就请最高管理者来讲。最高管理者。老板自己亲自上阵做培训。老板做培训，最为直接，因为讲了之后，大家就会照做。作为企业的老板，是整个企业发展的灵魂，一定要加强学习，不断想出更好的方法来推动企业的发展。这可以通过参加厂家的经销商会议、糖酒会等机会多和全国各地生意做得较好的经销商相互交流，加上现在通讯工具这么发达，更是可以时常沟通。有时候，老板讲的多了，员工不愿意听，那就请厂家销售经理来讲。厂家销售经理。请厂家销售人员来给本企业的人员做培训。一般情况下，名牌大厂的销售人员都接受过专业系统的销售培训，素质不错，他们走南闯北，比较过经销商的经营优劣，请他们来做个培训，一般他们都会欣然前往。请厂家销售经理来讲，也会很自然地增强与厂家的关系。公司业务精英。让本企业里业务能力最强的那几个人定期给大家做培训。当然贡献经验出来，是有奖励的，比如可以设置从100元到300元的讲课费。这些优秀的员工会感觉到很自豪，就会想业绩再冲高一点，下次再表现一下。4、员工激励力薪酬方案：经销商员工干的工作通常情况下比厂家员工的工作要累、要杂，所以一定要给予各方面好的照顾，令他们有归属感、荣誉感。员工入股：广东湛江某经销商通过邀请员工入股，到异地开设分店，实际快速扩张，从而留住了核心员工。
1、找准塔基市场：三北
——做市场，就要找容量最大的市场。几乎所有的行业，都是典型的金字塔形：塔尖市场利润高，但份额小；塔身中看不中用，规模小利润一般；而塔基市场，虽然利润低，但份额庞大。大品牌高屋建瓴，一般都是经济发达省份往下走，凭借品牌积淀，用户便于接受。但对一些知名度低的国际性品牌，如马石油、SK、埃尼等，却是一个陷阱。越是经济发达的区域，人们的品牌意识也就越强，消费能力也强，试想，你开车二三十万的车辆，一年也就换一次机油，难道会为了省下几十块钱，去选则一个没有听说过，或者不熟悉的机油吗？这个风险，很少有人冒。我们要找门当户对的客户，那就是塔基市场，要像毛泽东那样，让开大路，占领两厢。放弃竞争激烈的发达城市，北上广深，还有沿海省会城市，抓好全国300余个地级市。从数据来看，我们民营润滑油企业（龙蟠、统一、康普顿）的市场，主要集中在三北：东北、西北、华北。像康普顿，在山东、辽宁、河南都有不错的销量；龙蟠在河北、山西、黑龙江做的不错。这些地区的车辆，消费水平适合我们中小企业。当我们积蓄了力量，才好抢夺塔身、塔尖市场。
八、做有温度的生意，让合作更长久
厂商合作盈利性是一方面，双方能够长远合作，更是双方价值观的高度认同。试想一下，一个诚信正直的经销商和一家依靠坑蒙拐骗做生意的厂家如何合作下去。厂商双方决定合作，正如我们在前面章节中阐述的那样，经销商在决定和厂家合作前的实地考察，其中一项就是要通过自己接触的人和事，来判断厂家的企业文化、经营理念是否和自己一致，“志不同，道不合，不相为谋”。当然，经销商做生意，只要是厂家的经营理念和企业文化是符合大道的，就值得跟随。而很多厂商决裂的案例，有的时候并不是市场表现的问题，更多的是因为双方在理念上产生了分歧，彼此得不到应有的关注和尊重。本节将以厂商合作过程中的人文交流方面为切入点，探讨经销商如何在厂家企业文化和经营理念的大背景下，与厂家建立恰当的关系，构建一个和谐的合作环境，做一场有温度的生意，让合作更长久。
四、制作一份专业的产品详情图
在万物互联的时代，线下终端、社群营销、电商平台及自媒体平台多元化的渠道，让产品的销售渠道不再仅仅局限线下终端渠道，有些企业会把电商平台作为新产品上市的主要销售渠道，也有些企业把电商平台作为销售渠道的辅助部分，也有些企业会发力社群营销。总之，伴随互联网而生的线上渠道是大多数产品销售绕不过去的环节，制作一份包括产品形象、卖点、特点和利益点诉求的产品详情图就成为企业比须做的一项基础工作。小提示：不仅要让消费者知道产品，还需要吸引消费者。
第五节 空降经理人：如何与元老相处
本章最后一节讲一讲经理人如何与元老相处。经理人新加盟一个企业，刚开始，一定要多看、多听、少说。尽可能创造增量，而不是陷入过去的问题之中。中国企业是根植于中国文化之中的。绝大多数创业企业人际关系相对比较复杂，老板的亲戚、同学、朋友、老乡等或多或少都存在于企业之中，和企业中的元老一起统称为“关系户”。一个经理人如何与“关系户”相处？在实践中，经理人经常存在把问题归结于某个人或某几个人的误区，尤其是以问题的责任来攻击“关系户”。由于经理人不了解情况，不知道问题是如何一步步产生的，背后可能会涉及怎样的“利益格局”，因此经理人不要一上来就追究过去问题的责任，严肃处理责任人，搞得鸡飞狗跳，激化矛盾。即使老板安排你处理问题，首先想到是如何解决问题，改善绩效。很多问题表面上看是某个人造成的，其实他也有“苦衷”，很多时候问题是组织和机制造成的。这些问题不能用静态思维来解决，需要用发展的思路来解决。很多经理人似乎有一个“思维定势”。企业里关系复杂，肯定是“关系户”造成的，是他们影响了企业的发展。这个问题需要具体问题具体分析。首先，职业经理人需要展示自己的专业性和职业性，通过取得成绩来取得“关系户”的认可。职业经理人需要对“关系户”有一种尊重的心态：他们来这个企业比你早，知道的情况比你多，你要向他们请教一些问题。其次，即使“关系户”存在问题，但并非每个“关系户”都必然阻挠变革。这当中肯定会有一些人愿意支持变革，经理人需要逐步争取他们支持。我在实践中观察到有些经理人与老板的“关系户”势不两立，其实大多数情况下经理人都有做得不对的地方。比如，经理人最主要的毛病就是看不起“关系户”，不尊重他们。我遇到过一家企业总经理（博士，研发出身）与老板的弟弟搞得很僵。老板的弟弟可能有一些缺点和毛病，但这位总经理根本就看不起老板的弟弟，经常出他的“洋相”。老板也挺“郁闷”，尽量协调两者的关系，并且尽量“打压”自己的弟弟。老板私下对我说，这个总经理不太成熟。其实，这位总经理这样做，也很难获得老板的充分信任。经理人尊重元老，谦虚一些，没什么坏处。企业必须持续向前发展，现有的人才不能支撑企业发展，老板引入一些新鲜血液进来理所当然。但这些“关系户”肯定有想法，认为老板不信任他们，有些失落感，这也很正常。经理人需要体谅这种“失落”的心情。经理人加盟企业后，不要让“关系户”感觉你咄咄逼人，有不安全感。而应该处处尊重他们，请教他们，在他们面前谦虚一些，让他们觉得自己有存在价值，没有被抛弃。经理人这样做，“关系户”的感觉就会踏实一点。他们肯定会支持经理人的工作，也不会总在老板处打经理人的“小报告”。其实经理人如何对待“关系户”，也是老板对经理人的人品和成熟度考量的一个方面。经理人与老板及其“关系户”的相处之道是“赢得相互认可”。经理人必须赢得大家认可，赢得大家信任，融合到他们的文化当中来，这些必须建立在卓越绩效的基础上。
第五节产品奢侈化
M074奢侈化：中国产品的战略新出路2010年6月，贝恩公司发布中国奢侈品消费研究报告，报告称：中国国内奢侈品市场规模为86亿美元，只占大陆消费者奢侈品消费总额的40%，其余60%则来自价格更低、选择更多的境外消费布鲁诺·兰纳，王瑄.2010让消费者在国内购买奢侈品.wwwbaincomcn/newsphp？act=show&id=313［2011-11-21］.。在这86亿美元的蛋糕里，没有中国本土奢侈品的份额。贝恩、麦肯锡、波士顿等咨询机构均预测，中国将成为世界奢侈品消费的第一大国，至2015年中国奢侈品消费总额预计可达到270亿美元。在这270亿美元的蛋糕里，跨国咨询机构仍然没有给中国本土奢侈品留下任何份额。让我们先看一下中国奢侈品消费快速增长的驱动力：1中高收入阶层形成麦肯锡公司预计，中国富裕家庭的数量，即年收入25万元的城镇居民家庭，将从2008年的160万户增加至2015年的400万户以上。招商银行与贝恩咨询发布的《2011中国私人财富报告》显示，预计2011年，中国可投资资产1000万以上的富人群体将达59万人，这一人群持有的可投资资产规模将达18万亿人民币。2奢侈品消费规模与消费意愿快速放大在中国的富裕家庭中，年收入在30万元～100万元的家庭，许多来自二三级城市，已构成了一个不可忽视的消费客户群，这个群体正以每年15%的速度不断膨胀。到2015年，中国将会有560万户家庭达到这一收入级别。其中，极端富裕家庭（年收入超过100万元，通常拥有的资产超过1000万元）的增长速度甚至更快，年增长在20%左右，到2015年，将有100万户家庭达到这一收入级别。未来5年，极端富裕家庭将推动奢侈品市场38%的增长。在中国1300万上层中产阶层家庭（年收入10万～20万元）中，有许多人省吃俭用，不断攒钱，为的就是购买高级手表、珠宝、手袋、鞋和服装等这些曾是富裕人群专属的商品。虽然他们只能偶尔买奢侈品，但却占有约12%的市场份额，且数量在迅速增长。预计到2015年，中国有7600万家庭进入这个收入范围，将占奢侈品消费份额的22%。麦肯锡报告预测了一个正在到来的8000多万奢侈品消费人群的巨大市场，我们的问题是：为什么这场消费盛宴里，没有中国奢侈产品的一块蛋糕？3奢侈品牌的营销密码奢侈品卖的不是产品，是梦想，即在营销上被称为“价值诉求”的东西。某奢侈品品牌的亚洲CEO总结了自己公司的战略：成功的秘诀在于向消费者清晰地传达我们的价值主张（ValueProposition），展现品牌与众不同的一面，即强调品牌的卓越品质、历史传承和独特设计。中国消费者的奢侈品消费动机并不复杂，且已经呈现出地域差异：二三线城市中超过78%的受访者给出的回答是奢侈品质量上乘，52%的受访者表示自己被奢侈品品牌的悠久历史所吸引，另有47%的受访者喜欢奢侈品带给他们与众不同的感觉。 一线城市现在正处于尝试奢侈阶段，更加侧重于风格、体验和个人享受。二线城市仍处在攀比消费阶段，更多注重的是品牌知名度和品牌的价格感知。奢侈品营销并不是什么高深莫测的“传奇艺术”，而是有迹可循、有法可为的科学。我们的问题是：为什么中国企业没有研究奢侈品牌的成长之道？4中国奢侈品产业“四面受敌”对奢侈品消费的纠结心态、短缺社会形成的戒奢的传统观念、西方奢侈产业联盟的精神催眠、本土奢侈品营销方法没有借鉴，是中国奢侈品崛起的四道鸿沟。2010年5月，北京工商局发布规定，不许在广告中使用“奢侈”等用词，反映了中国社会炫富消费与收入不平等引发的社会紧张。中国社会的“尚俭戒奢”传统思维，并不能阻挡西方奢侈品对中国富裕阶层的霸占，却足以妨碍中国本土奢侈品企业的成长。中国企业界需要反思的是，当西方奢侈品产业从中国消费者口袋里掏走百亿美元的时候，纠结在“尚俭戒奢”的观念与奢侈消费巨幅增长的现实之间，还有必要吗？面对巨大的消费市场及潜力，奢侈化必然是中国产品的战略新出路，中国企业（包括商界、社会）必须告别纠结心态，大胆向产品奢侈化前进。中国奢侈品消费几乎被西方品牌垄断，西方奢侈品（含奢侈品牌、时尚品牌）已经形成一个完整成熟的产业链，而中国本土甚至连一个真正意义上的奢侈品牌都还没有。中国本土能否孕育奢侈品产业及奢侈品牌呢？中国营销人需要深入认识中国奢侈品消费以及西方奢侈品产业链的本质，准确地说，要颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。M075奢侈品消费文化史：解析现代西方奢侈品产业链奢侈品消费是人类历史特权阶级的共有现象，但作为现代意义的奢侈品消费产业，则是资本主义兴起尤其是20世纪的事情。现代意义的奢侈品产业历史实际上还不足100年，然而现代奢侈品消费产业链已经形成了西方（欧美）主宰的全球化市场格局。西方语境下的奢侈品消费的演变，最终结出的是现代西方奢侈品产业链。奢侈品消费在人类历史长河中经历了三种明晰的象征符号：从尊贵，到财富，再到品味。长达两千多年的封建时代，皇室及贵族的奢侈消费是专属的阶级消费。西方如此，中国封建社会也是如此。商人再有钱，有些颜色（如黄色）、图案（如龙纹）、建筑式样（明堂）、器物（鼎器）都是不能用的。封建社会的奢侈消费是以“尊贵”身份为核心的阶级化的奢侈消费。凡勃伦的《有闲阶级论》出版于1899年，宣告了20世纪资本主义新贵（有闲阶级）及其生活方式的崛起，早期资本主义奢侈消费的本质是就是凡勃伦所说的“炫耀性消费”。资本主义时代的奢侈品，除了赤裸裸的高价格，不再有身份、宗教、阶层等任何消费对象的限制，奢侈品已不是阶级或阶层的身份专属。商人阶层的奢侈品消费从黄金、首饰、瓷器、丝绸、茶叶、香料等贵金属及舶来品（非生活必需品）开始，延伸到服饰、配饰、酒水、化妆品等，都是财富的象征。1998年P·福塞尔的《格调》（社会等级与生活品味）一书，提出了“象征消费”(SymbolicConsumption）概念，阐述了现代西方时尚——奢侈品产业的本质：品味消费时代。象征消费有两层意思:其一，是“消费的象征”，其二是“象征的消费”。象征消费的风潮扩大了奢侈消费的内涵与外延，将奢侈消费从单纯的尊贵、财富等高价值商品，扩展到了具有象征属性的商品上，即当商品及其品牌象征着某种社会地位、财富、个性、品味的时候，这些商品都可以具有“身价百倍”溢价销售的能力。这揭示了西方普世价值观下的奢侈品牌消费的本质，即以品味（taste）、生活格调（life-style）为核心的奢侈品与奢侈品牌“混合”消费的时代，时尚产业搭上奢侈品的梯子，变身为奢侈品牌。这种混合推动了西方奢侈品产业链的成熟。这个产业链主要由四个部分组成：奢侈品经营管理集团及家族（制造方）；设计师，包括摄影师、灯光师等（内容提供方）；媒体（信息传达方）；名流、明星、模特、名人组成的社交圈（焦点聚集地）。奢侈品家族集团，掌握着奢侈品的供应权，甚至控制着分销渠道，但是其高溢价收入的很大部分要分割给设计师、媒体、明星代言、社会活动赞助，奢侈品牌的净利润率并不像其产品价格那样高。媒体集团在奢侈品产业链中，逐步从传递信息与影响力扩展到通过资本对关键资源进行控制，媒体在奢侈品的销售中扮演的不仅是传播，而且是品牌影响力的关键通道。奢侈品牌这种高价、高成本的产业链，形成奢侈品牌驱动力的三个关键价值链环节：设计师是稀缺的创意资源，媒体、明星是高成本的资本资源，名流社会活动则是一种混合着财富、权力、名气、人脉等综合属性的“圈子”资源。这就造就了奢侈品产业链的三个特征：高门槛、垄断性、封闭性，给新的奢侈品牌制造了高门槛。诞生在欧美社会名流生活圈子的西方奢侈品产业链，进行全球化拓展时，都采用了“全产业链完整移植”模式，即在被植入的地区，完整地将奢侈品产业链的四个核心元素复制、植入到输入国的社会——经济体内。在日本、韩国、中国大陆、香港地区、台湾地区，西方奢侈品都是这样进入市场，并制造出了一个自我循环的产业链的西方时尚奢侈品牌及其广告商。西方奢侈品也乐意用这种近乎封闭的方式掌控话语权。本质上，这是带有文化殖民主义的奢侈品消费。即使在本土文化势力强悍的地区，如日本、韩国，西方奢侈品产业链也自成一体，并通过“俘获”上层社会，影响本土文化的消费环境。在西方奢侈品牌占据的品类里，中国品牌几乎没有立足之地：手表、笔、皮具、服饰、珠宝、化妆品、香水、葡萄酒、洋酒等。西方奢侈品牌是西方五百年政治、经济、文化强权的消费衍生物，是西方社会阶层及其生活形态的产物，被现代奢侈品——时尚产业链（时尚传媒集团、演艺圈、社交圈、名流圈、产品群）所强化，西方奢侈品牌进入中国正是借助了这个时尚——奢侈品产业链的整体“植入”。M076中国奢侈品产业的现状中国奢侈品牌的创建路径：是否有了奢侈的价格，就成为奢侈品或奢侈品牌了呢？中国文化语境里的奢侈品消费，有没有可能在西方奢侈品产业链之外开创一片新天地呢？伴随中国崛起的，必然是中国文化（乃至整个东方文化）的崛起，而文化崛起必然会支撑文化消费，尤其是文化消费的顶级符号——奢侈品消费。日本、韩国的文化产业、时尚产业、奢侈品产业及其在世界范围内的传播，都能看到这种文化消费流变的轨迹。中国文化产业、时尚产业、奢侈品产业由于其消费体量（Size）巨大、文化根深叶繁，必然会产生比日韩潮流更大的产业规模与全球化影响。深刻认识现代西方奢侈品产业链的特点，探索中国奢侈品产业的规律，是一个重要的营销课题。中国奢侈品产业，只有两条路：一条是在成熟的西方奢侈产业链下寻找“缝隙”（站得住脚的利基点），一条是在中国元素下创建中国化的奢侈品产业链。在西方奢侈产业链下建立品牌，只能在西方奢侈品产业链的薄弱处寻找缝隙，建立品牌阵地。主要有三个方法：（1）“山寨”：达芬奇家具是典型的“山寨”，其“山寨”的不是品牌，而是意大利原产地这个金字招牌。看过iphone4的各种“山寨”手机，才能理解中国式“山寨”的疯狂。这类欺骗消费者的“假洋鬼子”品牌，注定会面临越来越短命的结局。（2）借势：博洛尼采用的是借势策略，即借助西方元素为我所用。博洛尼，听起来洋味十足的品牌，却是纯正中国的整体厨房及整体家装品牌。企业采用这个名称，是为了让目标顾客对其品牌风格的认同，与达芬奇不可同日而语。服饰、鞋帽、箱包、饰品等品类里，采用这种借势策略的品牌，是一个普遍现象。（3）洋为中用：1436ERDOS，利用鄂尔多斯垄断性的羊绒资源，凭借企业强大的实力，融入西方化的奢侈品产业链之中，并占据一席之地。这是“洋为中用”的路径，其品牌表现已是完全西方的时尚风格，与西方奢侈产业链要件（名设计师、名模、媒体、名流、时尚秀）完全“接轨”。其专卖店外观与LV、GUCCI的风格极为相近。 图6-101436ERDOS与LV门店对比  中国企业在西方成熟时尚——奢侈产业链里，建立品牌阵地的努力是值得赞赏与鼓励的。随着中国企业实力的增强，未来在西方奢侈品产业链中形成一个有规模的“中国品牌军团”，三分天下有其一，并不只是梦想。需要我们更加重视的是中国元素的奢侈品产业链的形成。中国奢侈品产业的历史使命，是建立强大的中国文化消费话语权，中国需要有自己的时尚——奢侈品产业链。从奢侈品产业链看，中国的时尚奢侈品经营企业还是孱弱的，媒体集团，设计师、模特、名流等关键资源被西方奢侈品所占据（甚至垄断），中国的时尚——奢侈产业链还远没有形成。究竟是让西方文化将中国元素“兼并”，还是让中国文化元素“自成一系”，这是中国奢侈品消费必须作出的战略抉择。M077中国本土奢侈品产业链的战略展望基于中国文化的奢侈品产业链，需要具备以下要件：其一，立足生活。中国文化的奢侈品消费必须基于中国高端人群的日常生活。茅台酒从好酒喝出健康来，到“酿造高品质的生活”，水井坊从早期的“穿越历史、见证文明”到落脚点“中国高尚生活元素”，都是在让品牌落地，即成为目标消费者及其生活——社交圈的“日常用品”。其二，深耕品类。中国文化奢侈品类必须是“中国独有、西方所无”的，只有在这些品类才能产生超级品牌。白酒：诞生了茅台酒、五粮液、国窖1573、水井坊等优秀品牌。丝绸（真丝）：吉祥斋、上海滩（ShanghaiTang）、上海故事等。茶叶：竹叶青、大红袍、西湖龙井等，除品牌茶叶外，茶具、茶楼、茶饮料也是具有庞大消费群的产业。但是中国茶产业为什么不能诞生与立顿、星巴克比肩的品牌呢？健康食品：一物兼（冬虫夏草）、长白山中国林蛙油颗粒（同仁堂）、燕窝（燕之屋）等。瓷器：除收藏性瓷器外，瓷器消费是全球范围内的巨大产业。中国作为瓷器故乡，在高端日用瓷器市场份额极低或是沦为低价值链的代工环节，西方的骨瓷反而成为最大的高端日用消费瓷器。文房四宝：湖笔、徽墨、宣纸、端砚。除四宝以外，还有笔筒、笔架、墨床、墨盒、臂搁、笔洗、书镇、水丞、水勺、砚滴、砚匣、印泥、印盒、裁刀、图章、卷筒等，这些脱离了日常生活的品类，恰恰是奢侈品的发源地。此外还有几个品类是中西奢侈品正在争夺或合作开发的：家居用品、酒店、餐饮、度假中心等。中国奢侈品牌的品类空间非常广阔。其三，创新方法。上述品类都有中国高价值生活及文化的独特性，具备了诞生超级品牌的奢侈消费土壤，但是真正的大品牌是极少的，即使先行一步的白酒茅台、五粮液等，还是受到国内舆论的非议。但必须看到，中国文化的奢侈品消费产业链需要大品牌的支撑。这就需要中国企业在奢侈品牌打造上，解决以下三个战略及方法的问题，同时这也是创新方法的起点：（1）纠正品牌意识：企业有品类产品的意识，却没有品类品牌的意识。这个现象在中国茶叶产业里表现最明显。在巨大的茶叶消费市场里，品类消费仍然占主导地位，品类里的品牌无法形成规模，如都匀毛尖、西湖龙井、六安瓜片、祁门红茶等，甚至被炒作的普洱茶、大红袍、铁观音等。（2）突破规模瓶颈：中国奢侈品企业之所以做不出规模，并不是源头供应的不足，而是没有以顾客为导向去引导品牌消费，而几乎都是在宣传品类消费。无品牌的企业，无法形成消费规模，怎么会有能力去占领甚至垄断上游资源呢？比如虫草品类，没有诞生大品牌，绝对不是虫草市场不够大，而是没有一个虫草制品企业，能够形成足够强大的品牌。（3）专业品牌运作：奢侈品牌的塑造，与一般大众产品不同，媒体广告只是其中一个环节，而且往往不是核心驱动力的环节。奢侈品牌的主要驱动力来自高端顾客的日常消费，这就决定了奢侈品牌必须走高端营销路线，即以高端消费氛围的营销为核心。其四，遵循规则。中国奢侈品营销的四条基本规则：（1）高价不是奢侈品的核心，关键是高价的背后代表着什么；（2）奢侈品牌、奢侈品的根是与现实生活方式相关的文化，无论西方元素还是东方（中国）元素；（3）只有在强势的、有文化的且与现实生活相关的环境里，才能诞生强势的奢侈品牌；（4）中国的奢侈品必须而且可以在西方奢侈产业链集团之外寻找战略突围的空间。没有生活基础、文化基础的高价产品，有了奢侈品的价格，却与奢侈品消费毫无关系。奢侈品及奢侈品牌，只能来源于生活（包括自然资源），来源于文化。植根于中国文化的品类，不仅在中国富裕阶层中可以找到消费者，而且可以将这种奢侈品消费推广到西方世界，这是具有结构性机会的大市场。中国文化及消费，是中国奢侈品产业崛起的唯一源泉。  产品营销箴言 产品奢侈化是中国产品的战略新出路。突围的唯一路径是：颠覆西方奢侈品消费产业链，创建中国奢侈品消费产业新生态。
2.4生产完工数据的分析方法与应用
2.4.1建立完整的生产完工数据台账生产完工数据表是制造企业一个常用的表格，包含产品、生产日期、完工数量、使用产线、标准工时等基本信息，有一些企业会要求有每批物料的开始时间、结束时间、切换时间记录。分析这个表格的主要目的是分析生产周期，生产批量，生产效率。生产周期时间分析比较容易，用完工时间减去开工时间就可以，重点分析生产效率，生产批量。我们同样的在表格中增加周和周几这个函数。如表2-21所示。表2-21生产完工数据表单位：米国内一些企业要求现场员工填写每一批的开工时间、完工时间、换产时间等数据。我感觉意义不大，我辅导过的企业每批的开工/完工时间、换产时间这几个数据现场员工极少有认真填写的。如果企业想获得真实的数据，最好的方法是设备能自动记录时间，最少也要在现场设定扫码枪、关联设备，只有扫码后才能进行下一批生产。
一、阜丰：从味精跨越到复合调味料
阜丰集团是全球味精大王，随着国内味精行业的整合完成，阜丰在味精行业的增长空间有限，于是进入复合调味料市场边界，推出了鸡精、鸡粉、酱油等产品，增加了企业未来的市场增长机会
6如何在“自动化”热中少走弯路
工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容，一是“智能工厂”；二是“智能生产”；三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，更需要理性思考，慎重参与。第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲和日本，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的中大型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。笔者于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉笔者，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难办，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。这第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日制造业来说，一方面成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、FANUK和德国的库卡（KUKA）等；另一方面在具体应用方面效果并不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动生产线后来有不少都被拆除了。原因有两个：一是这种生产线建设和维护成本高不说，效率也差强人意；二是中国的低成本劳动力给了德、美、日自动化浪潮致命一击。记得当时理光投资深圳的时候，就定下来一个基调，除质量、安全等有特殊要求的工序以外，一律使用人工，而不采用自动化装备。没过几年，理光深圳公司就显现出强大的生命力和竞争优势，而理光在日本本土自动化程度最高的标杆工厂终于有一天关门歇业了。时至今日，理光集团近70%的产品依然在劳动力成本高涨的深圳工厂生产，靠的不是生产线的自动化，而是日益精细化的超高水平管理。随着德国工业4.0发布，大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播，什么杀猪的、宰鸡的、种地的，一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升，中国制造面临转型升级的时间节点，不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时，网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。看到这些样板工厂，估计企业经营者免不了心痒痒，并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非，但在具体操作上要理性对待，避免以下几个误区。第一，以为自动化无所不能。为了应对劳动力成本上涨，企业期望尽快实现自动化对人工的替代。面对市场需求，一些自动化公司开始放胆接单，什么都敢承诺。结果是，签约并支付首款后，自动化公司开始试做（不断试错），许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线，最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业，找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造，合同约定5个月完成，后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解，无法交付的主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然，自动化公司事前调研或经验不足，贸然接下这样的订单也有不可推卸的责任。那么，这条装配线如果要成功进行自动化改造的话，就必须重新进行产品和工艺设计，还要对零部件精度进行改良。许多这样的事例已经或者正在发生，应该引起我们重视。第二，为自动化而自动化。最近，笔者公司所在的中心区办公楼在入口处安装了“自动闸门”，笔者问为什么要装这个自动闸门，回答是为了改善管理。没过几天，管理处发了一个通知，要求所有在楼内工作的人需要下载一个APP获取二维码，每次进入大厦需打开手机二维码在闸口刷码验证，还真是“高大上”。笔者当时就想，如此为自动化而自动化的做法注定是短命的。果不其然，在每天上下班高峰的时候，有人忘带手机，有人找不到二维码，反正意外多多，堵得不行，为了保障正常通行，大厦特别安排两名员工守在门口帮忙刷卡。自此我们发现，这样的自动化不但没有提高效率，改善管理，还耗费了更多资源，得不偿失。面对这样的局面，估计管理处也是始料未及，要么为了面子勉强维持下去，要么把自动闸门全部打开，让自动化装备成为摆设，或者干脆把自动化装备拆除。在企业里，难道没有这样无聊的自动化吗？第三，为摆样子而自动化。笔者在一家客户工厂看到一台从德国进口的，价格不菲（1000多万元）的自动化加工设备，一直停在车间没用。我问这是怎么回事？答案是，这台自动化设备是摆着做样子的，因为竞争对手的恶意引导，客户考察工厂时总要问“有没有××自动化设备”。笔者继续问，那为什么不把它用起来呢？回答是，在行业内至今没有人能真正用起来，原因是设备本身有问题。这颇有中国特色，竟然花钱买自动化设备，不是为了替代人工，而是为了摆样子。笔者再问，那为什么非买不可呢？回答是，要是不买，客户会觉得我们公司没有实力，影响接单。在这个案例里，有两个问题必须引起我们注意，一个是这家公司的客户犯了采购幼稚病，并不懂得如何正确评价供方和产品，需要有人正确引导；另一个是这家公司本身缺少竞争优势上的说服力，即在管理上着力不够，软实力上积累太少。笔者写这篇短文，并不是要否认自动化的作用和意义，因为许多行业的自动化改造还是十分成功的，只是想说自动化也要因企业、产品、工艺要求进行具体研究，特别要在事前做好投入产出和可行性分析。当今国内的自动化热，和20世纪80年代德、美、日自动化热的情况十分相似。衷心希望在导入自动化的时候，企业不要盲目跟风，要理性对待，以便少走前人走过的弯路。
不仁是指要对万物没有偏私
这一章又是一篇典型的老子式文本：句句是警句，却哪一句都似懂非懂，注释者的解读莫衷一是，其中，最大的分歧在于对“仁”这个属性的理解，是以儒家的价值偷换老子的顺序。老子在德篇第一章开宗明义说得很清楚：失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。可见，仁在老子的价值等级里只能排到第三位，而且从老子一书整体来看，老子区分了上仁与下仁（上仁为之而无以为也），对“仁”不是绝对否定，而是选择性肯定，与对“德”的区分一样（上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德）。只有对“道”，不存在上道、下道的区分，只有有道（得道）与无道（不道）的区分。此句里的仁，不应该被当作绝对肯定的意思，也就是说，不仁是指一种状态，是描述一个事实，并非是一个价值判断。此外，“天地”在老子思想系统里，也不是最高的，没有后世儒家“天、地、君、亲、师”这种价值排序里的天地之位置，天地在老子思想里，基本是指自然的天与地。那么，“天地不仁”这句话的意思就不是说天地没有仁慈之心，是在描述天地之间万物所处的真实状态：天生天养、天养天杀，生生死死，就像献祭是扎的稻草狗，虽然是用于一个庄严的仪式，但仪式之后，稻草狗就被扔在一边。赵佶注：恩生于害，害生于恩（《阴符经》）。以仁为恩，害则随至。天地之于万物，圣人之于百姓，辅其自然，无爱利之心焉，仁无得而名之。束刍为狗，祭祀所用，适则用之，过则弃之。彼万物之自生，百姓之自治，曾何容心焉？万物在天地之间的状态，不就像是献祭中的稻草狗一样吗：生下来是万物之灵、家族宝贝，死的时候也不过像稻草狗一样。在天地面前，万物没有尊卑、没有贵贱、没有美丑（恶）、没有长幼，也没有人与动物、植物的区别，都是稻草狗，一切都忙着生，忙着死。天地不仁这句话，其实是在说天地不仁，道却是仁的，德也是有仁的。这样理解老子的天地不仁，更符合老子一贯的“道、德、仁、义、礼”的价值序列思想。由此，圣人不仁也不是一个价值判断，是对一种事实状态的描述。德篇说过老子说的圣人是遵道而贵德的人，圣人之道不是老子之道的最高价值，仅仅是道的体现。圣人是老子对人间统治者的理想模型，就像柏拉图《理想国》里“哲学王”一样。圣人不仁是指圣人对于他统治的“百姓”，并没有偏向、偏私，不是对一部分人好、对另一部分人不好，或者在好里再分等级，不仁的意思是指：没有偏向，一视同仁。百姓的生生死死，在圣人面前，就像万物在天地之间一样，自生自长、自为自灭。圣人对于“百姓”，一视同仁，没有偏私，没有私心。其实，老子圣人的最大特点，不是道与德，而是“无私”，没有私心、私利、私欲：圣人恒无心，以百姓之心为心；善者善之，不善者亦善之，得善也。信者信之，不信者亦信之，得信也。圣人在天下也，歙歙焉为天下浑心，百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之（《老子·德篇》第十二章）。至于百姓之所指，或者特指有“姓氏”的诸侯百官即贵族阶层，或者按后世意思泛指全体臣民，都不违背“圣人不仁”的判断的意思：对统治阶层也罢，全体民众也罢，圣人都一视同仁，没有偏私偏向。解通了这两句，再往下读意思就清晰了：天地之间，其犹橐龠乎？这句话是对天地不仁的具象描述，老子将天地想象成风箱，其想象的浪漫并不比庄周差，第一个用风箱比喻天地人的无疑是天才，就像帕斯卡尔用芦苇来比喻人一样，既渺小谦卑，又豪情冲天。所以，虚而不屈，动而愈出，这两句话，可以很容易从自然拟象的描述，衍生出精神风貌的联想。这是老子语言的特点，也是发扬了汉字联想性强的传统精神。多闻数穷，不若守于中。这两句有点跳跃，与前面橐龠的四句话似乎有关系，又关系不紧密，但还是可以延续大风箱的拟象去理解这两句话：圣人岂不也应该像大风箱一样，对于百姓的话要听之过之，不要因为多听了什么有影响自己的判断——多闻数穷；要坚守自己内心的判断，就像风箱一样，虚时压不扁，鼓动时风越来越大——这就是不为多闻而改变的守于中。
  
    
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