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（二）好店招包含的要点
（1）必须告诉客户你是谁（也就是公司名称或者品牌LOGO）。（2）告诉客户你做什么产品（有些店铺很杂，客户根本不知道你以什么产品为主，所以要包含产品名称或者行业名称）（3）产品的卖点或品牌实力（有时你的一个卖点就是客户所需要解决的痛点，或许就因为它而吸引到客户）。（4）告诉客户怎么联系你（这里一定要留下联系方式，包括电话、QQ、手机、微信等。要知道客户很懒，你要以最快速度想办法解决他的问题，虽说阿里巴巴在抓，但老虎也打盹，且枪打出头鸟，抓不尽的）。（5）必须要有一个鱼塘。（鱼塘是用来养“鱼”的，也就是留住客户，让客户在鱼塘里能有存在感）。
渠道价值链操盘法
企业要利用渠道价值链工具做四件事：诊断销售质量、制定销售预算、营销费用审计（即投入产出比）和监控销售执行过程。（一）诊断销售质量终端是销售效益的指示器：一个品牌在市场上处于什么状况，通过零售终端的检查，如抽查或普查，就可以做出判断。反映终端管理效果的是“七率指标”，俗称“非常6+1”，即外部市场表现六率：覆盖率、专销率、占有率、产品组合率、生动化陈列布置率和业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（终端盈利率）。终端检查（或网点检查）是起点与过程，企业要通过市场表现去挖掘导致这些结果的销售因素，即通过终端检查，结合渠道价值链，来诊断销售质量，搞清楚以下问题：——为什么覆盖率不足？针对不同终端类型或区域，哪些是需要改进的重点？用什么方法？——为什么专销店效益不高？专销店单店产出量如何？销量的质量如何即中高档产品销量比例是否偏低？专销店促销投入是否合理？——提高占有率的重点是什么？这涉及市场结构和品种结构的分析，在哪个价格区间里，占有率偏低？导致这种结果的主要因素是什么？这个价格区间的核心品种及产品组合、终端类型覆盖率等有何问题？——终端的产品组合存在什么问题？不同类型终端的产品组合是否达到让消费者多样化选择、差异化消费的目的？这种组合终端店是否满意？——终端生动化效益如何？生动化布置率如何？生动化措施有无创新？消费者是否喜欢？终端店主是否欢迎？——业务员拜访效益（客情）对货龄、动销和费用管理有何影响？业务员拜访周期如何？每次拜访是否有改善？是否存在后进先出的问题？是否有店内促销？促销员（如果有）状态如何？客情关系如何？店主或服务业是否对本品牌进行第一推荐？上述市场表现并非孤立指标，都涉及与竞争对手的比较。如何判断竞争对手的策略，或发现本产品销售政策的问题，需要通过对标品种渠道价值链，诊断企业在渠道价值链各环节资源投入情况。渠道运营及销售质量，是终端表现的驱动力量。（二）制定销售预算明白了上述原理，用渠道价值链进行销售预算就不难理解。营销费用有线上（品牌传播）与线下（销售促进）之分，渠道价值链的销售预算管理，是对线下费用管理的精细化。销售预算的核心，是要明白以下问题：——需要花哪些钱？尤其是花哪些钱具有优先性，即对保障销量有关键作用？——花多少？是否会产生亏损？——如果产生亏损，企业为什么要承受这种亏损？这种战略亏损的边际效用是什么？未来止损的措施是什么？——是否存在品种空缺，即是否有必要投放新品？必须避免稀里糊涂花钱，尤其避免因盲目跟随竞品促销政策产生的亏损，或者对亏损缺乏冷静的认知与判断，这些销售亏损，即有销量、无利润的现象，是必须高度警惕的。必须强调的是，所谓的行业亏损在消费品行业里，并不如钢铁、能源等工业品行业不受企业控制。消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略、模式、销售管理和营销运营等方面出现重大错误导致，与行业平均水平关系不大。销售预算步骤如下：（1）市场总体销售计划，首先是根据分终端类型制定销量计划，如表7-1所示。表7-1根据分终端类型制定的销量计划其次是各品种销量计划，具体如表7-2所示。表7-2销量计划（2）实现路径：终端目标计划。示例：某区域市场中餐户口（点位）开发计划，具体如表7-3所示。表7-3某区域市场中餐户口终端目标计划（3）开发终端费用预算表，如表7-4所示。表7-4开发终端费用预算表注：此表户口（终端）为开发清单里设定的目标。分摊费用为固定投入如冰柜等按折旧月份计入本月的费用。（4）销售费用汇总表，如表7-5所示。表7-5销售费用汇总表表7-5是各销售单元月度销售费用总计，分四大类别：渠道费用（终端投入+渠道商返利等）、市场活动费用（生动化、主题促销活动、店内促销等）、管理费用（含销售人员薪资、差旅等）和摊销费用（固定费用月度摊销）。终端类型分类和销售费用类型由各企业根据具体情况确定名称并予以定义。基于渠道价值链的销售预算，可以清楚地看到销售费用在不同渠道环节的分布，不仅可以评估“销售驱动力”，也便于未来费用审计时进行“单点核算”，即看清楚每一笔费用是否花在必要合适的渠道环节。（三）销售费用审计（ROI评估）销售费用审计的核心是计算每一个销售单元的盈利情况。如果是区块制，则可以从每一个基本销售单元，即区块业务员开始，层层累积，审计每一个区块、办事处、销售部的投入产出比或盈利情况。一批商、二批商渠道利润相对固定，变化及比例较大的是终端及消费者促销费用，是销售费用审计的重点。销售费用审计步骤如下：（1）销量目标达成情况，如表7-6所示。表7-6销量目标达成情况（2）开发费用明细表，如表7-7所示。表7-7开发费用明细表注：此表是销售费用数据来源，务必做到精确及时。（3）销售费用评估，将渠道所有费用带入设定计算表格中，按照月度实际销量折算销售费用率（百升/元，或单箱费用元/箱），由各级管理单元根据销售策略进行审批。如设定平均盈利标准为80元/百升，评估各销售单元的盈利情况，如表7-8、表7-9和表7-10所示。表7-8各销售单元的盈利情况评估（一）表7-9各销售单元的盈利情况评估（二）表7-10各销售单元的盈利情况评估（三）（四）销售过程及结果追踪监控从销售管理角度看，这个销售预算也是销售进度追踪、销售过程管理的工具。终端业务员销售执行监控步骤如下：（1）月度售点控制目标计划，如表7-11所示。表7-11月度售点控制目标计划（2）明晰月度终端操作目标计划与监控，如表7-12所示。表7-12月度终端操作目标计划与监控明细表（3）月度重要活动计划与监控，如表7-13所示。表7-13月度重要活动计划与监控表（4）月度执行情况汇总，如表7-15所示。表7-15月度执行情况汇总（5）市场质量评估，如表7-16所示。表7-16市场质量评估表（6）下月计划与策略，如表7-17所示。表7-17下月计划与策略通过监控，实现基于终端增量的销售运作闭环滚动。渠道价值链工具是消费品，尤其是红海竞争行业的战略性销售管理工具。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，通过与各渠道类型主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。从销售管理角度看，基于渠道价值链的销售管理，可以做到销售管理的精细化和精益化，即目标清晰、费用投入精准和销售过程可控，并可以推动销售单元从执行思维和销量导向向经营思维、利润单元转化。广告创意的较量，是一种显性智慧的较量；渠道对弈，是一种隐杀的较量。谁能实现精准运作，谁就是赢家。
19.让不正直的人恐慌
我们缺的不是理念，而是真。当我们说着“要尊重员工”时，我们的哪个行为是在尊重员工呢？我们考虑业绩、完成指标更多，还是考虑员工的感受、内心的快乐、生活、理想向往、烦恼更多呢？我们可能尽量地压缩休息时间，压缩公共休假时间，更别提企业内部的年假了，这些怎么能说是尊重呢？我们经常讲“要诚信，诚信是生意之本、做人之本”，可是，我们轻易地制作着或同意了那些夸张的广告词。我们热衷于学习钩心斗角、谈判技巧之类的奸诈术，而不是学习和吸收“谈判的本质是妥协”这样的道理。我们张口闭口的“双赢”，内心里却从未考虑过对方的利益，而是在考虑自己的利益最大化，考虑如何从对方身上拿到最大的利益，榨取最后一部分利益。我们说致力于满足消费者需求，但是在产品定价时，考虑的只是自己的获利，而不是产品给消费者带来的价值有多少。我们说“消费者是上帝”，可是却为了压缩成本而偷工减料。我们的哪个行为是在满足顾客需求呢？哪些行为是在了解顾客需求、分析和思考顾客需求、从顾客需求角度思考产品和服务、了解顾客的满意度？我们喊着顾客满意度这个概念、理念，却对顾客满意度做了什么呢？我们对调查来的顾客满意度的反应是什么呢？我们有快速响应顾客吗？在管理中（也就是在做人的层面）也一样。比如，我们提倡包容，但对不同意见却火冒三丈，心生怨恨、嫌隙；我们提倡赞美和鼓励，却每次面对下属的错误都声色俱厉；我们认同做人正直，却在遇到问题时还是忙着四处找熟人、搞关系，由于嫉妒而打压同事。这种“说一套做一套”实际上就是不正直。不正直的人就是已经彻底扔掉了道德和良知控制的人。其实还有更严重的。任何一个社会里可能都是正直的人少，甚至很少。但是一个正常和理性的社会里，那些不正直的人在做不正直的事的时候，是害怕的、恐慌的、不自然的。而我们却是让正直的人在行正直的事的时候，感到恐慌、是另类、被排挤和逼迫。实际上，这背后起作用的是正、邪两种无形力量。我们需要立即做的是，面对自己内心里的邪恶力量，不再做它的奴仆，而是起来与之争斗。与那个一直在控诉正直的邪恶力量不懈地争斗。我们是一家正直的企业，是一个正直的人吗？或者说，是一个正在与内心的邪恶力量进行争斗的企业和人吗？
第二节 认识品牌的价值
“品牌”是一个舶来词，英文是“brand”，它来源于古挪威语，意思是“烙印”，当时人们标记在牲口身上，用来区分主人的一种标识。随着商业的发展、社会的进步，慢慢演变成了今天的品牌概念。区分企业和产品，是品牌最初的功能，也是一项基本功能。什么是品牌？品牌就是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，它的载体就是用以和其他竞争者的产品或服务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。但是，增值的源泉，就来自于消费者心智中形成的关于这个品牌载体的总体印象，名称和LOGO只是品牌的载体。做品牌是为了销售，但是做好产品，在渠道上进行促销也可以实现销售，是不是意味着品牌只要具备商标识别的职能就够了呢？企业为什么非要绕到品牌上，用品牌去实现销售呢？在和企业交流的过程中，也总会有人提到这样的问题，例如，产品操作空间不够，渠道上必须投入，否则连铺货都实现不了，但是竞争很激烈，进了终端也不动销，怎么办？这就是现实的问题，对此，正知正行这样理解。就当前的市场环境而言，靠做好产品、投放广告，或者做渠道就能快速提升销量的时代已经一去不复返了，市场竞争已经从要素竞争时代进入到了以品牌为核心的系统营销时代。企业大可不必迷信当初娃哈哈是怎么成功的、蒙牛是怎么成功的，时移势易，应另当别论，在当前的条件下，正知正行认为企业应该做好以下两点。第一，动销是一个系统工程，不是说产品铺到了终端，给足了渠道利润就能解决动销。此外，企业更应该从品牌入手与消费者进行沟通，实现消费需求与品牌价值的对应，让消费者容易对号入座、认牌选择。第二，从投入价值上考量。尽管渠道上的投入时效性很强，有投入就有收获，能快速增加销量，但是这种效益往往是短期的，解决不了动销问题，就没有持续性。在品牌上的投入，虽然见效慢，但是只要能影响消费者，就会持续有效，从这个角度看，在品牌传播和推广上的投入也许是更有价值的选择。所以，企业应该高度重视塑造品牌价值，要想跳出拼质、拼价、拼关系的竞争，就必须把竞争上升到品牌的高度。
管理能否松一点？
我曾碰到过许多如下类型的销售经理和基层业代：制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在自己面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持、得利益。管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面：一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间。二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多，洪荒显然就不远了。其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。其三，做好区分，原则性问题不松，非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售人员要返过来想我们请示，希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量；扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登；市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务。
行政部人员岗位职责
一、职位名称：行政部文员直接上级：总经理直接下级：清洁工、厨师、保安。1.职责内容（1）负责工厂人事管理，包括人员招募、离辞职处理、考勤制度指导和监督落实等。（2）负责员工培训的管理，制定员工年度培训计划，协调培训工作包括培训档案的建立和维护。（3）负责接听、转发来电、收发传真、批签客人的放行条。（4）负责工厂守卫、消防、卫生、整理整顿及厂纪厂规制度的管理。（5）负责文件的受控发放登记与回收等。（6）负责接待客人、转发、通知各部文件工作及登记。（7）负责文件的登录，发行，回收，变更。（8）负责各部门记录的登记，检查。（9）负责员工满意度监督及厂规厂纪，绩效考核执行。2.任职资格（1）学历：大专以上文化程度。（2）培训：接受过《人力资源管理》《劳动法》与IATF16949的专业培训。（3）专业技术能力：熟悉国家劳动法规、能拟定和监督执行人事行政制度，协调沟通能力强。（4）工作经验：有三年以上行政管理工作经验。二、职位名称：清洁工直接上级：人事文员直接下级：————1.职责内容负责厂区内的卫生和对厂区的保洁。2.任职资格：（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂清洁打扫的培训。（3）专业技术能力：熟悉厂务清洁卫生工作流程。（4）工作经验：有工厂内杂务清洁经验。三、职位名称：厨工直接上级：人事部文员直接下级：————1.职责内容（1）负责全厂素菜、荤菜的洗切。（2）负责打扫厨房、餐厅的卫生。（3）确保餐具的清洁卫生。2.任职资格（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂厨工培训。（3）专业技术能力：丰富的做南方菜经验。（4）工作经验：二年以上工厂厨工经验。
一、守正出奇的兵法原理
用现代观点来阐述“守正出奇”的兵法原理，就是“守正出奇”是一场人为的蝴蝶效应。什么是蝴蝶效应？蝴蝶效应说的是在南美洲亚马逊河流域热带雨林的一只蝴蝶扇动几下翅膀，可能在两周以后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。其原因就是蝴蝶翅膀的运动导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，也就是蝴蝶扇动翅膀打破了原有系统中的平衡，之后引起连锁反应。我们可以将其简单概括为打破平衡的过程。为了更好地理解“守正出奇”和蝴蝶效应的逻辑关系，我们还用背水一战的案例来解释，一开始背水一战的一万汉军和赵军二十万兵力对垒，形成一个短暂的平衡。这个平衡便可以理解为蝴蝶振翅前的原有系统。如果赵军打破这个短暂的平衡，集结大军抢先发起进攻，汉军就必败无疑。因此韩信需要主动且先于对手来打破这个短暂的平衡。而打破平衡的“蝴蝶”就是韩信先前派出的两千奇兵。韩信深谙兵法，清楚赵军营寨的价值，如果赵军营寨失守，赵军必然回撤，抢夺营寨。当赵军回攻营寨时，背水列阵的一万汉军可以主动追击对方，虽然追着打也未必能赢，但可以拖延时间，不断消耗对手的实力，使赵军越跑越散，越跑越没有战斗力。当赵军好不容易奔袭到营寨时，又被营寨中的汉军挡住，这时候营寨中的汉军和回攻的赵军形成平衡，很快这个平衡就被追击赵军的汉军打破。我们从这个过程中可以看出“守正出奇”就是以“守正”来达到起始的对战平衡，之后“出奇”就是由作战一方主动打破平衡，从而改变战争局势。首先，我们说“守正”是“出奇”的基础。蝴蝶效应说的是通过初期微小的变化带动整个系统产生连锁反应，既然是连锁反应，就涉及平衡。在原有气流没有对抗和平衡的状态下，肯定没有办法产生连锁反应。这就像一只在平静的空气里飞舞的蝴蝶，无论如何扇动翅膀也不会带来一场风暴，甚至不会对周边的环境产生多大影响。而这个蝴蝶的翅膀之所以能被改变状态，创造一场风暴，是因为之前对抗的气流处于某种平衡状态，蝴蝶扇动翅膀的力量虽然十分微小，但是它的出现却打破了这种平衡，由此造成一方气流强大，并不断推进，从而引发一系列变化，影响到更多的平衡，持续加强，最终导致整个系统都出现变化。由此可以看出是否能够产生影响取决于是否有对抗的平衡，而产生多大的影响就要看这个平衡系统有多大，平衡系统越大，产生的连锁效应越明显，对抗后的短暂平衡就成为蝴蝶效应产生的基础。守正其实就是通过面对面与对手直接对抗，产生短暂的平衡。这个平衡就是出奇制胜的基础条件。另外，我们强调“出奇”是制胜的关键。“出奇制胜”之所以是制胜的关键，是因为如果没有“出奇”，战争就会一直维持平衡状态，交战双方就陷入“消耗战”，而“消耗战”也是在战争中比较忌讳的战术，我们必须在合适的时间，用对方无法预料的方式打破这种平衡状态，才能够争取到获胜的机会。《孙子兵法》里强调的“守正出奇”其实是以“守正”为前提，我们在和对手形成对峙的情况下，再分出一支奇兵去打破这种平衡，并且使战争的态势朝着对我们有利的方向发展，最终获得胜利，因此将领核心的价值就体现在对平衡点的判断及对战争态势的整体把控上，破坏平衡点的这支奇兵在什么时间、什么地点出现最合适，这就取决于将领的战略规划及临场指挥能力，在战场上，局势瞬息万变，我们提前制定的方案不一定能用上，因此“守正出奇”能够充分体现出将领的核心能力。很多将领对“出奇制胜”的理解存在误区，在制定策略的时候，认为成败的关键在于是否能够偷袭成功，是否能够出其不意地将对手打败，其实这样做的效果并不好，因为出其不意的关键是“不意”，如果你想偷袭对方，一定要找到对手注意不到的弱点，只有这样才能够偷袭成功，如果对手提前预知你要采取偷袭行动，一定会提前做好防范工作，你这样做就是将自己送入虎口，很容易被敌人消灭，因为你很难判断对方是否知道你的行动，因此偷袭风险很大，并非上策。
五、评古立克的公共管理理论
在美国的公共管理理论中，公认的开山鼻祖是伍德罗·威尔逊（ThomasWoodrowWilson），他的一篇《行政学研究》（TheStudyofAdministration），开辟了这一新的研究领域。此后，众多的学者在这一领域耕耘。就以古立克在《管理科学论文集》前言中专门提到的著名学者来说，比古立克大1岁的怀特（LeonardD.White），曾任联邦文官委员会主席，在1926年出版了美国第一部公共行政的教科书《行政学概论》（IntroductiontotheStudyofPublicAdministration）。威洛比（W.F.Willoughby）是塔夫托经济与效率委员会（TheCommissiononEconomyandEfficiency,theTaftCommission）的成员，而且是对美国政府有重大影响的布鲁金斯学会（BrookingsInstitution）前身政府研究所的第一届主任，1918年，威洛比出版的《联邦州预算改革运动》，把预算作为政府的中心环节，包含了效率、责任、行政部门与立法部门的制衡等内容，其中推荐的预算程序，至今仍被美国许多市政府与州政府采用。1927年他出版的《行政学原理》（PrinciplesofPublicAdministration），是与怀特的著作并行的代表性教科书。迪莫克（MarshallE.Dimock）在当时也大名鼎鼎，不但他们夫妇共同从事公共行政研究，出版了大量著作，而且在1936年与高斯、怀特合著《公共行政学前沿》（TheFrontiersofPublicAdministration），代表了当时公共管理的研究水平。至于高斯（JohnGaus），在当时首先开创了行政生态研究这一新的学术领域。同这些公共管理理论的创立者相比，古立克属于后来者。但是，后来者很有可能居上，古立克的学术影响并不比前面这些人差。他在公共管理理论上的贡献，主要表现在以下方面：首先，古立克同其他学者的不同之处，在于他把公共管理与工商管理在理论上统一起来。古立克以前的公共管理研究，尽管也从当时的科学管理和管理过程理论中借鉴采纳了不少内容，但是，在思想深处二者是分离的，没有在学术上融为一体。早期的公共管理学者，基本上都出自政治学和法学领域，学科分野造成的潜移默化的习惯，使他们更多地从政治与行政的关系、法律与行政的关系来研究政府管理，其理论基石是政治学。而管理学理论发源于工商管理，主要立足于企业经营的经验和实践。尽管泰罗和法约尔他们反复声称自己的理论完全适用于公共部门，而且也身体力行向政府推广，但是，他们的经验毕竟是来自车间和工厂矿山的，实验和改革都是在企业进行的，终究同政府两张皮，尤其是管理活动中那种来自政界生活的微妙感悟，就难以表现在他们的理论中。古立克一直从事公共管理的咨询和调研，有着丰富的实际经验，而他的理论基础，又是得自法约尔和泰罗，这样，使他能够把泰罗的技术方法、法约尔的理论框架、公共部门的实际运行、政治与行政的现实纠结，完完全全地融汇在一起。对于管理学家来说，他是向政府领域渗透最为深厚的学者；对于政治学家来说，他是同工商管理理论最为靠近的学者。其次，古立克的学术研究，体现了科学与民主、市场与政府、集权与分权等方面的协调。从古立克的基本思想来看，他是泰罗主义的追随者，特别强调科学理性，坚信科学在管理中能够发挥巨大作用，能够使人类社会取得本质进步。同时，他又是民主政治的信仰者，特别强调公民对政府的控制。尤其是在对二战的反思和对纳粹极权主义的批判中，他反对专制政府能够提高效率的说法，认为多元化的民主政府更能创新，而一元化的集权政府只会突出强化控制。在古立克那里，比较好地实现了专业主义与民主主义、精英政治与大众政治、科学精神与自治精神的统一。关于市场和政府的关系，古立克的论证至今依然富有洞见。他强调，在市场这只“看不见的手”支配的个人行为不恰当的地方，就需要政府这只“看得见的手”。然而，古立克并没有把市场失灵与政府行为完全对应起来，他强调，政府活动有自己的逻辑。尤其是他观察到政府因其垄断地位而引发的诸多弊端。他发现，对于政府机构来说，缺乏竞争可能导致其不是“适者生存”而是“惰者生存”，对政府弊端的深究，使他提出的行政改革建议具有强烈的针对性。在公共部门的权力结构上，古立克对行政首长、参谋机构、立法机关、政党和压力集团的关系进行了深入论证，对公共事务的治理结构进行了新的探索。罗斯福新政期间总统幕僚机构的创设和发展，基本上都遵从了古立克的建议。这些，都使古立克站在了一个别人不能企及的制高点上。最终，古立克接纳了经济学、社会学、文化人类学，乃至生物学和物理学的影响，把公共管理部门看作有机生态系统。再次，古立克关于政府改革的提议和设想，推动了美国政府体制和管理方式的变化。美国在立国之初，信奉“政府要好，管得要少”的准则，所以，早期美国各级政府特别是联邦政府，强调制衡远远大于强调效率，突出民选官员而不重视专业人士，人们对自由的渴望导致反感政府管制。然而，伴随着工业化的完成和社会的变化，民选官员不能胜任专业事务，权力制衡不是给政府带来更大的驱动力而是带来更多的制动器，多头领导使政府丧失了责任机制。总之，在政府和社会的关系上，民众在早期警惕性的“凭什么政府要管”的疑问，到古立克时期已经变成了抱怨性的“政府为什么不管”的责问。古立克正是顺应这种时代变化，在总统行政管理委员会任职期间，同布朗洛和梅里亚姆三人，设计了联邦政府的全面改革方案，政府的行政能力大为加强，并由此开启了被著名行政学家德怀特·沃尔多（DwightWaldo）称为“行政国家”的时代。古立克领导的公共行政研究所，也成为推动政府改革的“思想工厂”。他后期集中精力进行城市管理研究，也是顺应城市化发展和演变的表现之一。有些学者认为，在古立克的公共管理思想中，存在着明显的矛盾。比如，他十分重视组织的一体化，但又赞扬公共管理的多元化；他强调职业公务员不受政治干预，但又主张强化民选政务官对技术官僚的管辖；他赞同行政领导的权力集中，但又主张以幕僚体系来弥补行政领导的不足；他认同专家地位的上升和作用的扩大，但又主张加强民众意志对专家的控制；如此等。对古立克思想中的这种矛盾的批判，以西蒙（HerbertA.Simen）的《行政格言》（发表于PublicAdministrationReview:1946.6.）一文最有代表性。西蒙尖锐地指出，古立克推崇的行政管理原则在逻辑上是矛盾的，他提出的组织分部化方法是不清晰的，并认为古立克的思路会把公共行政学带向绝境。从纯理论的角度看，西蒙是严格按理性逻辑来分析的，具有无可辩驳的严密性。然而，问题恰恰出在这里，现实中的管理活动存在大量的不确定性和模糊性，当代科学的归代今天，依然不能彻底消除不确定性。对于一个实际工作者来说，问题不在于逻辑是否严密，而在于现实是否需要。管理活动在大量情况下不是在正误之间进行选择，而是在鱼与熊掌之间进行选择。古立克在观点上的矛盾与冲突，正是一种对现实管理微妙性的一种把握。那种被西蒙称为格言或谚语的管理指南，表面上看起来互相矛盾，西蒙也承认它们基本上都是截然相反而且两两相对，正反映出人们在生活实践中经验之丰富，分寸之巧妙，感悟之传神。在这方面，古立克的悟性和敏锐程度是西蒙不能比的，而西蒙的逻辑和严密程度也是古立克不能比的。二人之间的这种张力，正是推动管理理论不断发展的动力。
5.2医药电商市场格局与盈收状况
2018年4月28日，国务院发布促进“互联网+医疗健康”发展的意见，提到可在线上开具常见病、慢性病处方，经药师审核后，医疗机构、药品经营企业可委托符合条件的第三方机构配送。同时探索医疗卫生机构处方信息与药品零售消费信息互联互通、实时共享，促进药品网络销售和医疗物流配送等规范发展。政策破冰，在“互联网+医药零售”监管上撕开了一个口子；产业层面，1药网宣布完成了5000万美元的新一轮融资，代表了资本对医药电商业态的认可。政策利好、资本态度积极，两相叠加，医药电商发展或上一个新的台阶。从市场表现看，各家医药电商亦交出了亮眼的成绩单。动脉网据相关上市公司、新三板挂牌公司2017年财报整理的数据显示，各家医药电商营收较上年有大幅提升，且多数实现了盈利。 “上市系”医药电商成绩单虽然目前A股市场还没有一家以医药电商为主营业务的上市公司，不过医药电商概念股已经有了数十支，包括传统的流通巨头，如上海医药、白云山、九州通，以及零售连锁药店上市企业一心堂、老百姓、大参林、益丰药房等。 图5-4A股“医药电商”概念股一览这些医药电商概念上市公司，部分在年报中披露了电商业务的成绩，从中亦可看出市场的大致态势。 图5-5“上市系”医药电商成绩单一览有明确披露营收数据的电商包括康爱多、好药师、仁和药房网、可得网等。其中，康爱多营收13.69亿元排名第一，净利润为3190.98万元；2016年康爱多营收为13.3亿元，净利润为886万元，同样排名第一；九州通旗下好药师、仁和药业旗下仁和药房网、康恩贝旗下可得网亦有不俗成绩。 康爱多太安堂年报称，康爱多依托互联网平台，广泛开展与互联网公司、医药工业企业、线下零售药店之间的合作业务，是一家多元化的医药互联网公司。康爱多已累计为国内超过7亿的网购用户提供疾病用药咨询服务和专业药事服务，市场口碑良好，连续六年被评为中国电子商务百强企业。值得注意的是，早在2015年，康爱多就以广州三甲医院为核心进行线下DTP药房的布局。并获得国内外众多制药企业的支持，开展了良好的合作，形成了服务于上游工业企业和下游DTP患者，并且可快速复制的DTP模式。 九州通2017年，好药师零售连锁业务实现营业收入18.77亿元、较上年同期的16.11亿元增长16.53%。其中，实体店953家，实现营收7.98亿元；线上业务实现营收10.78亿元，较上年增长11.52%，销售毛利率为13.06%。年报披露，九州通集团对好药师的线上线下服务平台进行了调整，发布了好药师APP3.0，融合了好药师官方商城与好药师APP“24小时送药、1小时必达”的O2O送药业务，打造全国立体化“9仓+18城”的送药网点。目前共有包括北京、武汉、上海等在内的18个一二线城市好药师用户可以享受好药师的专业咨询及送药上门服务。三方平台合作拓展方面，好药师与饿了么、平安好医生平台签署战略合作协议；在智能问诊方面，与大数医达合作，并使用深度学习等最前沿的人工智能方法，对常见病的诊断和治疗进行建模分析，在好药师APP中引入人工智能问诊服务，利用现代化人工智能技术，为社会百姓更好更精准的提供数据智能问诊服务；在健康管理方面，拥有执业药师300余名及专业医师团队，与大专家、趣医网、好大夫、芯联达等专业医疗平台达成战略合作，同时建立各类健康数据库，为后续开展会员的慢病管理工作等奠定基础。 仁和药房网2016年，公司名称由“北京京卫元华医药科技有限公司”变更为“仁和药房网(北京)医药科技有限公司”。现在，仁和药业股份有限公司持有仁和药房网(北京)医药科技有限公司60%股份，财务数据合并报表。仁和药业合并财务报表中含“仁和药房网”字样的公司共8家，除了仁和药房网（北京）公司之外，均为3级或4级子公司。按财务报表，仁和药房网及其子公司2017年营业收入为8.12亿元，净利润为107.94万元。 可得网可得网是一家专业的眼镜B2C网站，其在2007年5月上线，同年7月获得《医疗器械经营企业许可证》；2015年11月，浙江康恩贝制药股份有限公司新增入可得网股东名单。据康恩贝2017年报，其持有可得网20%股份。 可得网2017年营收为8.05亿元，净利润为1004.77万元。康恩贝公告称，上海可得网络科技有限公司近两年加强市场拓展，推进O2O线下实体店的建设，并不断加强自有品牌的推广，通过线上线下互通的方式，整体发展较快，报告期内营业收入同比增长22.97%。 上海医药上海医药零售业务销售规模居全国药品零售行业前列，分布在全国16个省区市的零售药房总数超过1892家，旗下上海华氏大药房是华东地区拥有药房最多的医药零售公司之一，旗下上海医药云健康致力于打造以电子处方流转作为基础的创新医药电商模式。公司以上药云健康为平台，发展处方药新零售“互联网+”业务，报告期内与腾讯签订了战略合作协议，初步形成从处方获取与管理、实现与配送及处方增值服务的处方药新零售价值链闭环。电子处方流转端，报告期内实现对接各级医疗机构214家，处理超200万张电子处方。 国大药房财报显示，国大药房2017年度线上销售稳步开展，10月份开始自建平台，目前上线两家子公司，2018年会陆续上线10家子公司；同时，第三方平台仍是17年线上销售的主要来源，在天猫（国药在线）销售额为2.26亿元排在第一位，在药房网商城销售额为911万元，在1药网、京东到家、八百方等亦有覆盖。需要指出的是，国大药房电商业绩与国药在线有密切关系。国药在线全称为国药健康在线有限公司，其成立于2015年6月，国药控股、国药控股国大药房为发起股东。2017年7月，国药在线获得云锋基金、朗盛投资参投的A轮1.5亿元融资。据国药一致2017年年报，其在国药在线公司的表决权为8.06%。国药集团电商体系有国药1健康、国控广州药网、国大药房、国药商城、国药试剂等业务板块，国药在线居中其承上启下作用，拟打造集B2C、O2O、B2B服务于一体的垂直电商服务平台。 一心堂公司于2013年进军电商业务，并与2014年9月设立电商事业部门，利用国际先进的Hybris电商平台，完成B2C、B2B、B2B2C、O2O等业务架构搭建，实现与其他电商平台的业务对接和订单流转，为一心堂的全渠道电商打下坚实的基础。在B2C业务方面，公司于2016年上半年陆续推出一心堂APP、团购业务、跨境业务、同城服务业务等跨界B2C业务，同时利用自身优势品牌影响力以及区域服务优势，推出了一心到家B2C业务。2017年度全年实现电商业务交易额6538.91万元。其中，第三方销售平台的交易额为1311.22万元。 老百姓公司通过官网商城、大型电商平台旗舰店、微信公众号及手机移动端等多渠道发展电商业务，探索和发展O2O、B2C业务模式。 大参林公司在重点做好传统零售业务的同时，积极地发展新的业务以承接处方外流，包括医药电商（含B2C、O2O）、中医馆、中医坐堂+药房等；并通过建立DTP药房与拓展院边店，与临床工业深度合作的模式成效明显；同时大力拓展院边店，报告期内新增118家院边店，这将为公司承接医改成果夯实坚实的基础。 益丰药房公司于2013年开启医药电商业务，2016年成立电商事业群，下设B2C、O2O、CRM、电商技术等电商事业部，以CRM和大数据为核心，打造线上线下融合发展的医药电商业务。2017年，益丰大药房电商事业群人员组织架构不断完善，电商各模块业务走上正轨。PASS、微信公众号、微信商城、CRM小票促销、线上药师咨询、用药提醒等产品陆续上线试点，与京东到家、百度外卖等多家第三方平台的合作逐步展开。 益丰还通过现有会员资源，发展自营电商；通过第三方引流，做大O2O业务，O2O及时配送辐盖上海、南京、长沙、武汉、江西等线下门店所在的近二十个城市，越来越多的消费者在益丰体验到便捷的购药服务；通过尝试开发纯互联网产品，打造移动化的业务平台；通过电商业务创新和互联网技术的运用，改变员工管理模式，提升员工专业服务和营运管理的智能化，实现线上线下销售的融合增长。 护生堂护生堂电商平台通过重新规划主营品类、优化完善自有品牌产品线等策略，有效提升产品销售毛利率；同时为抵御市场竞争，新增3家线上店铺。线下药店中，1家药店正式通过零售医保项目北京市人保局审核；3家药店开通京东到家平台O2O，药品递送做到3公里范围下单1小时送达、及全城次日达服务，药店运营能力得到稳步提升。报告期内，护生堂实现营业收入3715.00万元。 康之家康之家具备完整的产品供应链，结合已有线上资源与线下资源，打造B2B2C到O2O再到C2B的医药电商闭环，引领医药新零售发展；提供医药线上线下购买、医药配送、移动医疗、智慧药房的服务，解决医药服务的深度链接，建立以“平台+产品+服务”的垂直整合生态系统，实现医药行业全价值链的生态闭环；从而实现以服务为核心，以数据为基础，以重复购买为目标，以社区辐射为纽带的医药服务O2O模式。 2017年，康之家实现营业收入2.2亿元，比去年同期增加13.51%；归属于挂牌公司股东的净利润744.01万元，同比增长585.29万元。康之家营收并非全部来自线上。按其财报，其新零售业务收入为8447.09万元，公司官网的市场影响力扩大，顾客群体逐步扩大，顾客复购比率增加；加盟店及O2O体验店收入为1.26亿元，比上年同期增长了68.17%，收入增长的原因为报告期内随着公司IT技术及互联网销售经验向加盟药店的推广，公司加盟店及020合作体验店已经拓展至两千多家。公司给加盟店配送药品产生的收入大幅增加。医药电商格局将定，创新是突围关键以上介绍了“上市系”医药电商的发展缘起、市场打法及取得的成绩，可以看出，“上市系”医药电商公司在市场中占有较大比重。究其原因，医药电商还是一个相对吃“资源”的行业，比如在网上药店的审批上，需要先有信息资格证，再以线下连锁为基础获得交易资格证，这就让有连锁基础的公司更容易起步；其次，医药供应链资源、行业营销资源，也需要有沉淀的熟手来操盘，所以医药电商行业早期玩家多以传统出身为主。不过也应该看到，非上市系公司、互联网基因的公司在医药电商行业占了较大比重，比如健客、1药网、七乐康、云开亚美、360好药、八百方等，这些公司挟互联网理念进入医药电商行业，在技术、运营、营销上为行业带来了新的玩法。总体而言，医药电商市场格局已经逐渐清晰，头部企业梯队已经出现，一批有实力、有资源、懂市场的企业已经形成了品牌，各自拿到了相应的市场份额。不过，医药电商市场变数也很多，包括政策、技术创新、模式创新等。首先，从政策看，处方药网售一直处于未完全放开的状态，导致各家电商只能摸索着前行，一旦划定政策红线，很多企业的业务都将受到冲击。即使是新近颁布的“互联网+医疗健康”政策在监管上开了口子，但仍然没有放开监管的红线，所鼓励的还是有线下基础、能够和医院形成良好连接的模式。从用药安全上来说，处方药网售一段时间内仍将处于限制状态，这会给医药电商业务拓展带来天花板，制约行业扩张。其次，从技术创新看，电商的核心能力是提高供应链的效率，以更低的成本服务于更多的用户。在电商作为一种增量渠道的时候，其能够和工业企业保持良好关系，但是随着市场趋于成熟，效率提升达到天花板，改造供应链获得的成本节约已经无法覆盖扩张成本，工业企业、供应链参与的意愿就会降低，或者合作模式具有排他性，这无疑会让一些医药电商失去供应链支持。所以，医药电商模式需要创新，事实上，我们也看到了医药电商们在进行模式创新。比如尝试“药+医”模式，包括与互联网医院合作、收购医院、上线移动医疗APP等，“药+医”模式解决了医药电商处方来源问题，同时让用户更有黏性，“圈定”用户；再比如是B2B、B2C、O2O多种业态混合经营，打造业务闭环；再比如向小众市场拓展、做深服务，并尝试与保险、健康管理相结合等。任何一个市场都不是一个固定不变的市场，商业的本质就是变化。医药电商给药品流通、零售行业带来了深远的影响，未来随着两票制、医药分开等推进，医药电商还将在药品流通中扮演更重要的角色，并影响国民的健康消费习惯。而在医药电商发展过程中，创新将成为突围的关键。
四、案例解析：从理论到实践1小时54分
（一）深印（跨境电商服装企业）：小单快反的供应链设计1.战略解码◦       价值主张：海量款式、极致速度、廉价（美国市场）；◦       价值实现模式：小单快反。2.供应链定位◦       核心使命：构建支持海量SKU、极致快速、成本可控的敏捷体系；◦       第一性原则：速度与周转率优先；◦       关键成功要素：库存风险最小化、供应商集群深度绑定。3.方法逻辑◦       交期策略：采用ATO+MTO+模式，提前生产通用面料（半成品），接单后快速裁剪缝制；◦       成本策略：通过供应商集群竞争降低采购成本，小单生产减少库存积压；◦       质量策略：基础品控（满足穿着需求即可），牺牲部分原创性以提升速度。（二）华为：质量与连续性优先的供应链设计1.战略解码◦       价值主张：技术领先、产品创新；◦       战略控制点：知识产权、全球交付能力。2.供应链定位◦       核心使命：支撑全球复杂项目交付，确保极致质量与供应连续性；◦       第一性原则：质量与可靠性优先；◦       关键成功要素：强大的NPI能力（新品导入）、供应连续性（抗制裁能力）、全球项目交付能力。3.方法逻辑◦       交期策略：ATO模式，提前生产通用模块（如交换机主板），接单后组装；◦       质量策略：严格供应商认证（需1年以上审核）、中试部（NPI核心部门）保障量产质量；◦       供应连续性策略：多区域供应商布局、战略库存（关键芯片）、技术替代方案储备。
真茶味：品牌诉求失误
在2002年的茶饮料领域，加多宝除了采用运动战侧翼进攻，也全面提升渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，加多宝公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。2003年，加多宝重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告。力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶这个产品本身在口味上，很难开发出差异化，起到奇兵的效果。从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出加多宝绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：1.消费者需求描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫；2.产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益．引起消费者的购买欲望，满足其需求；3.利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。我们可以从康师傅冰红茶来分析如上三个要素：第一，消费者需求描述——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品。第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求。第三，利益的支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。但如果我们用上述分析方法来分析加多宝绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，加多宝绿茶无法通过差异化站稳脚跟。加多宝拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，加多宝绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明加多宝绿茶是真材实料。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。加多宝以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使加多宝绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。因此，加多宝茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误甚至已赘述。任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现了这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。
第四章渠道管理的基础：经销商开发
让经销商见到“钱景”，让他动心！好产品能卖出去（消费者能购买）、好的市场运作、好的保证及信誉、好的企业，好的你，再加上创造竞争性的环境，他会倒着来求你。在这里着重论述的经销商开发的系统思维，摒弃了一些散乱的经验、技巧式方法。
  
    
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