热门：快消品零售营销老板
一、成功，源于领导者的新年
电影《一代宗师》中有一句让人印象深刻的台词“念念不忘，必有回响”，意思是“心有所系，业有所成”，做企业依然要遵循这个道理。河北绿宝露食品成立于2000年，十多年来经历过植物蛋白行业的混乱期、成长期、变革期，也曾数次面临行业的机遇与挑战，但一直名不见经传，直到2011年7月份才迎来转机，一切因新团队的介入而改变。新团队以80后人员为主，他们拥有创业的激情和专心做事业的心态，企业领导正是因为看中了这一点，才放心把自己培养了10年员工交到他们的手里。也正是因为具备专心做事业的心态，才让企业没有沉溺于营销战术，而是采用战略先行，战术跟进的方式，率先从战略层面入手，短短三年实现了公司发展的战略转型，包括实施集团化运作、启动品牌升级、实施产品创新、重点市场布局及深度精耕等，这些战略性的调整和转变成为公司实现品类突围的根本保障。我们常说，一个层面问题的有效解决，必须从更高的层面入手。一个企业要实现在行业中的突围，仅仅从营销层面、从市场层面着眼是不够的，但眼下大多数中小企业的思维还停留在这个层面。以我曾经接触到很多中小企业为例，虽然企业领导习惯把自己突破无门的困境归结于六个核桃的强势及自己营销团队中人才的匮乏，但本质问题并非如此，自身战略性思维的缺失、思维格局的局限才是造成企业现实困境的根本原因。何为格局？格局就是“高度+角度”，两者缺一不可。何为“念念不忘，必有回响”？因为你坚守目标，才会有结果导向思维，为了实现目标才会从不同的角度进行审视和思考，只有这样才能突破固有思维，角度打开了，高度自然提升了，所以才能转变思维。从企业的综合竞争力考虑，建立系统配称，打造综合竞争力。企业的所有行为，都是领导者意识的体现，企业的成功也是领导者正确思维导向的结果，很多时候无关团队的能力和素质。大多数企业抱怨“人才匮乏”，但是，在抱怨的同时，它们忽视了一个简单的道理：“要想养鱼就必须先有池塘”。同样，要想有吸引和培育人才就必须有人才生存和成长的土壤，这是领导者的该做的事，没有“池塘”，即使你从其他地方找来了鱼也无法存活。
二、第一招：获取精力的路径与方法
在讨论获取精力的途径与方法之前，首先需要回顾并思考什么情形下会让我们感到精力不济，甚至精力匮乏？第一种情形，身体出现某些不良状况的时候。这一情形所有人都有不同程度的体会——只要是人，总会有身体不适或者生病的时候——一旦如此，我们就会感到身体疲乏（累），自然就没有充沛的精力去做事情。第二种情形，情感遭受打击或者挫折的时候。相信绝大部分读者也会有同感。第三种情形，长时间从事某一件机械、重复的事情的时候。第四种情形，从事某一项很不喜欢的工作的时候。第五种情形，没有任何目标的时候。第六种情形，心灵空虚的时候。也许还有很多其他的情形，单就上述所列情形来看，有些精力不济（或者匮乏）属于原发性的（即没有精力或者缺乏动力来源），比如：第一种、第五种及第六种情形；而第二种、第三种及第四种情形应该属于继发性的（即精力受到某种因素影响而损耗或者怠工）精力不济（或者匮乏）。很显然，获取精力主要解决的是原发性的精力不足（或者匮乏）的问题。第一条路径，保持身体健康是获取精力的基础路径。（参考本书第二章的相关内容）第二条路径，尊重生命（身体）的内在节奏，保持并适度拓展体力，是获取精力的第二条路径。人类自身的生活实践表明，我们的生命（身体）运行具有内在的节奏，需要顺应自然的一些规律。比如：“日出而作，日落而息”“饥餐困眠”“饥不暴食，渴不暴饮”“春不减衣，秋不加帽”“冬不蒙首，春不露背”“白露身不露，寒露脚不露”等。另外，由于遗传基因因素的影响，我们的呼吸、脑电波、体温、心律、荷尔蒙水平和血压都有健康（或不健康）的节奏波动。从生理学的角度看，精力来源于氧气和血糖的化学反应。所以，调整饮食方式，包括结构与节奏，应该是保持体力（精力的来源之一）的首要方法。此外，根据自身工作特性和生活节奏，进行生理周期与睡眠的调整，也是有效保持充足体力的重要方法之一。第三条路径，确立并阶段性检视自己的人生目标。这里主要强调工作或者叫作职业目标。简单来说，可以经常问这样几个问题：​ 你到底想去哪里？​ 你现在在哪里？​ 你现在在做什么？​ 之前的做法是否有改善和调整的空间？为什么需要做出调整和改善？期望达成什么样的预期？第四条路径，培养一些正确的兴趣爱好。注意这里的“正确”并非别人的标准——真正正确的兴趣爱好，是能够让自己身心愉悦的，让自己感受到人生乐趣的。比如：有人可以“一醉解千愁”，但是有人却是“借酒消愁愁更愁”。作者就不再一一列举了。总的来说，获取精力的路径可以分成两大类：基础路径和加强路径，如图4-3所示。图4-3获取精力的路径需要补充说明的是，获取精力的基础路径和加强路径事实上是彼此作用、相互促进的。打个不是很确切的比方：基础路径犹如汽车的发动机，加强路径类似为发动机加油。发动机再好，如果油是劣质的，也无法提供有效的动力。反过来，油再好，如果发动机本身的性能有问题，同样如此。要想精力好，身体是个宝；目标加兴趣，获取无烦恼。
十九、对外担保流程 50
四、《员工资料档案目录》
表5《员工资料档案目录》（示例模板）
第八章 文化碰撞
第一部分销售薪酬设计实战
“有勇有谋”的扩张计划
一般来说，融到A轮资金的创业公司，基本上都已经在小范围目标用户群中或者区域市场内，验证了自己的商业模式。因此，过了天使轮和PRE-A轮融资的创业公司，下一步最重要的发展计划就是——扩张。将自己企业的商业模式放在更大范围的市场上去推广，吸引更多用户，获得更大的市场份额。很少创业者能在激情澎湃地准备扩张宏图大计时，清醒地发现前面的路依然困难重重。通过咨询公司对扩张期创业公司的数据统计，可以得出结论：扩张时期，是创业公司面临最大风险的时刻。然而，从表面上看，这也是创业者们最为风光的时刻。世界就在面前，银行账户里是投资人刚刚转账来的大笔资金，内部团队刚刚被融资胜利激励得热血沸腾，经过初步验证过的商业模式在小范围市场内大举成功……一切一切都表明，似乎只要创始CEO大旗一挥，怒吼一声，兄弟们，冲啊！全国、全球市场和成功的未来唾手可得。这个桥段，即便是在影视作品中，也会让人热血沸腾，更何况在现实生活中，实实在在地摆在眼前。因此，很少人能在此时冷静思考那些可能出现在前方征途上的风险：对目标市场的乐观估计、从小样本当中提取的经验不适合大样本市场、纷繁复杂且善变的客户需求、竞争对手的异军突起，诸如此类，都非常有可能给激情万丈的创业团队一顿劈头盖脸的“迎头痛击”。盲目扩张导致失败的案例在商业史上数不胜数。在吴晓波所著《大败局》一书中，所揭露的造成诸多企业破产的主要原因之一，就是盲目扩张。即便有血淋淋的案例在先，还是阻挡不住创业者的澎湃热情。大败局之后，依然有人前仆后继地上演新的大败局。对这种现象，我专门做了深入研究，除了创业者个人好大喜功等原因之外，还有一些客观因素使创业团队在扩张的过程中，难以把握节奏。下面将一一做出说明，并提供一些建议，供读者参考。·认知偏误——热手谬误、乐观偏误如果创业者没有受过认知心理学的培训（实际上很难要求一般创业者具备心理学的知识），那么，他们很难知道有近百种认知偏误在影响着人们的决策。特别是当人们最近刚刚成功完成某事时，如果不加以提防，几乎都会被“热手谬误”与“乐观偏误”影响。在心理学上，热手谬误是指人在最近成功做成一件事时，就会认为再做同样的事情，也一定会成功。创业者因为在区域市场当中验证了公司的商业模式，而且自然会认为，在向更大的目标市场推进时，也会一帆风顺。与此同时，成功获得融资又会让乐观偏误[12]对创始人团队造成影响。他们会高估好事发生在自己身上的概率，而低估坏事发生的机会。在两种偏误的综合作用下，头脑一热的盲目扩张，很难克制。·受过高期望影响和对“矛盾转换”的不敏感融资后的创业者和创业团队，会被亲朋好友和社会寄予很高的期望。特别是被媒体广泛报道之后的创业项目，很多人都希望能尽快看到项目发生“跨越式”进展。这种高期望，对创业者来说，也是促使其盲目扩张的压力之一。曾一直不被看好、历经挫折的创业者，第一次受到全方位的关注和赞扬，很难不因此产生压力。这种压力会让他们觉得自己的公司还不够好，于是，想尽快变得更好。实际上，任何事物的发展都会受到规律的限制，企业发展也是。很少人能清晰地意识到，此时创业公司的内部矛盾发生了转换：由缺乏资金与创业资本需求之间的矛盾，转化为发展速度和企业内部管理水平之间的矛盾。不能对此冷静分析的创业者，会将“资金匮乏”这个之前最大难题的解决，认为是时来运转，而忽视了矛盾转换的客观实际。自然不会关注那些解决新矛盾的办法。过高的期望和对矛盾转换的不敏感，让创业者很容易在内部管理水平未经大幅提高时，就大力开展扩张计划。·公司内部规模“陷阱”很多稍有经验的创业者，自己亲身经历过盲目扩张带来的失败，或者曾经受过有经验的人的忠告。因此，他们深知，如果公司人手不够，很难支撑公司的扩张计划。有这样意识的创始人团队，会在获得一轮融资之后，开始扩大团队规模。创业初期，公司里经常会出现一个人任职2～3个工作岗位。现在可以“松一口气”了，于是创业公司迫不及待地将职位细分，每个工作岗位招聘多名员工。还要按照写在商业计划书上的计划，建立和扩招新的岗位，期望在短期内迅速扩大公司团队规模。与此同时，创业公司特别容易被一种普遍的错误观点所影响，即大家简单地认为公司的发展能力和团队人数相关：一家人数众多的公司，其发展能力肯定大于只有几个人的公司。的确，为了扩大规模，与潜在合作伙伴建立新的合作关系，发展公司业务，创业公司需要“招兵买马”。但大家彻底忽略了一个事实，并不是每位创始人都天生具有“韩信带兵，多多益善”的管理能力的。一旦公司团队规模在短期内迅速膨胀，管理问题就会呈指数性增加。这种情况让创业公司的发展不但达不到创始人最初所预想的“以充足的人马来支撑扩张计划”这一效果，反而会给创业公司带来巨大的管理成本甚至会导致混乱。没有管理能力的“将领”麾下的团队，并不能形成开疆拓土的战斗力，可能只是一群乱糟糟的“乌合之众”罢了。因此，那些人数众多的创业公司往往看上去实力很强；实际上能力和效率反而都降低了。创始人团队常意识不到这样的现象，从而自信满满地带着一群“准逃兵”攻城略地。不败才怪！·竞争对手迅速加入战局，扰乱市场融资成功会让创业公司的知名度在短期内迅速提升。一方面，这有利于公司与其他潜在合作伙伴建立合作关系，也有利于加强公司在终端用户、潜在客户当中的曝光度，建立品牌和企业的超级可信度；另一方面，也会因为“树大招风”，而引起竞争对手的兴趣。乐观偏误使创业者忽视竞争对手的异动，只关注了PR带来的好处。在这种偏误的影响下，创业公司极易对扩张的困难预料不足。有实力的竞争对手，几乎一定会在此时准备加入战局，翻江倒海。如果创业者在扩张计划中缺乏对竞争对手的考虑，就很容易遭遇失败。·复制成本失控有一句非常有哲理的话：“大和小，非常不一样”。在人们的思维当中，由小变大，是一个线性增长的过程。从1开始，1+1=2，2+1=3，以此类推，一个很小的数字线性地变成了很大的数字。但实际生活里，“大”所产生的复杂度会在“从小到大”的过程中，呈现指数级增长的特性。管理一两个人的公司、开1家咖啡馆，都是很小但非常简单的事情。相反，如果公司人数达到2万之巨、咖啡馆有2000家，管理复杂度会急剧攀升。同样的道理，创业公司在小规模市场和用户区域中，对商业模式进行验证之后的结果，未必一定会在大规模的市场当中成立。因此，常常会发生复制成本失控的现象。规模小的创业公司容易在“小”的思维模式下，考虑商业模式的复制成本。而一旦企业随着扩张计划的实施，规模激增，由小蚂蚁变成一头大象，商业逻辑就会发生变化，企业成本结构也会发生巨大的变化。这就是一些大公司会死扣那一点点浪费成本的流程的原因。其主要考虑的是成本的传递性和流动性。举例来说，公司管理2个人，沟通成本很低，沟通效率也高；如果是一家有2万人的公司，沟通成本会急剧攀升，甚至有信息传递错误的风险。因此，为解决单单“高效沟通”这一项工作所产生的问题，公司可能就要成立专门的部门、设计专门的软件，以确保层级之间的信息通畅。还有，一家咖啡馆，基本上不需要在“供应链成本”这一要素上有什么考虑。店老板抽空骑着单车，就可以到附近超市或者批发市场购买咖啡制作原料。但一家旗下拥有2000家咖啡店的品牌管理公司，就必须要考虑仓储、物流、库存周转率、资金周转率等诸多影响成本的因素。如果咖啡店老板忽略这些复制成本，只把开店的费用做简单的叠加，高昂的边际成本就会摧毁公司盈利的企图。低边际成本是纯互联网公司备受关注的原因之一。互联网让扩张的边际成本大幅降低，每增加一个用户，只新增一些存储空间。因此，复制成本极低。而2014—2015年被炒作得“如火如荼”的O2O项目，正是由于线下市场开拓边际成本太高，造成无法高效率运作而迅速销声匿迹。扩张规模带来的复杂度，很可能造成复制成本失控。这也是我们一直建议为什么创业项目最好单点突破的原因。以上这些，都是最常见的造成扩张计划失败的客观原因。当然，在实际情况中，对“扩张”产生影响的因素可能会更加复杂。但经过深入研究，我认为，让公司在扩张时期失败的几乎全部的复杂现象都可以归结于上述几点。成功的理由因人而异，失败的原因总是那几条，找到了它们，我们就能知道该如何来制定“有勇有谋”的扩张计划了。
六、促销执行及管控
编辑手记
微利时代：减少浪费=增加利润 微利时代到了，你们公司该如何应对？寻找蓝海，研发新产品？网络营销，去网上拿订单？培训团队，挖掘每个人的潜力？……有一点是你千万不能忽视的——公司里的浪费在与众多中小企业经营、管理者交流的过程中，我们看到很多朋友大吐苦水：“产品的利润不小，但就是剩不下钱！”显然，公司的利润正在被浪费吞噬！不知你是否算过账：长期积压的库存让你损失了多少？原材料边角料是否被利用起来？你的管理费用支出是否合理？部门设置及人员配备是否合理？……中小企业若想在微利时代存活并取得发展，就必须不断减少公司里的浪费！关于本书作者刘孝明从事营销及管理咨询、培训多年，长期观察中小企业，本书一针见血直指中小企业管理软肋。以下为本书的几个特点：l 案例真实生动，包含很多日常企业里真实发生的场景；l 论述全面，结构上分为“看得见的浪费”和“看不见的浪费”；l 批评与建议结合：针对中小企业具体的浪费漏洞，给出了简明的解决思路；l 针对制度、流程有待健全的中小企业，这是一本不可多得的好书！减少浪费，高效才有发展力！堵住漏洞，不失血才更具生命力！特别感谢本书在编排过程中，很多中小企业管理一线的热心读者给出了中肯的建议，使本书在内容和编排上更适合中小企业经营、管理者阅读。在此特别感谢以下读者为本书提出宝贵建议！石家庄金色阳光美容顾问有限公司孙建华总经理哈尔滨动力科贸公司            王晓宏经理佛山市南海科日超声电子有限公司周志英主任                                                            昆山市众兴家庭用品有限公司    王伟部长                                             策划编辑
诺基亚为什么输了
但是别担心，裁员不顶事，埃洛普还有最后的杀手锏：把诺基亚给卖了。在加入诺基亚之前，埃洛普就擅长卖东家。2005年，在加入国际影像软件巨头Macromedia(推出了Flash、Dreamweaver等强劲软件)6年后，埃洛普成了这家公司的CEO。仅仅掌权几个月，他就把公司以34亿美元卖给了Adobe公司，他也成了Adobe的全球首席运营官。这个收购被业内人士称为强强联合，目标是要“对抗微软”。有趣的是，埃洛普在Adobe只干了两年就离开了，后来于2008年1月被微软纳入旗下，负责过Office软件项目。再后来的事情，大家都知道了——埃洛普加入了诺基亚。于智能手机而言，2013年又是个特殊的年份。那一年，智能手机的全球出货量超越了功能手机，驶入了快车道。诺基亚却在这一年日薄西山，宣布将手机部门出售给了微软，更名为“微软移动”。市值曾经高达3030亿欧元的诺基亚，仅以54.4亿欧元的价格卖掉了手机业务，转型为一家单纯的通信设备企业。微软以37.9亿欧元收购诺基亚的手机部门，另外还掏了16.5亿欧元购买了与手机相关的专利。在被微软收购的新闻发布会上，奥利拉说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”诺基亚为什么输了？当一个公司的规模在由小变大时，公司必定会出现官僚化的倾向。从研发、生产到销售等许多横向的业务部门，还有从总部到各个国家的许多纵向的层级机构，互相之间没有问题是不可能的。研发部门认为自己的技术是最棒的，在销售部门看来却没有足够的竞争力，而生产部门则抱怨不准确的备货量和大量积压的库存。每个业务部门都将越来越为自己的部门利益而战，而不是把心思花在公司的整体利益上。为了战胜官僚化倾向，一个消费品公司需要建立以产品经理为核心的管理体制。一个产品经理将为他的产品负最终责任，由产品经理来负责打通所有部门之间的壁垒，让整个公司都为产品销售的成功而努力。乔布斯是一个卓越的产品经理，而刚接管手机部门时的奥利拉也是一个产品经理，但随着组织结构越来越庞大，诺基亚的产品经理竟然变得越来越无足轻重，没有人能对新的细分市场产品负最终责任，也就没有人能够对颠覆性的新市场做出快速而有效的反应。至于埃洛普，他关注的重心从来不在产品上而是在股价上。埃洛普属于华尔街爱死了的那一类职业经理人，擅长裁员、分拆乃至把公司整个卖掉，通过这些财务手段来快速拉升股价，在最短时间内完成吃肉、吐骨和擦嘴的全套动作。由于埃洛普来诺基亚之前就职于微软，所以不少人质疑埃洛普是微软派到诺基亚的“特洛伊木马”。埃洛普既尴尬又很委屈：桑杰·贾把摩托罗拉卖给谷歌大家都说好，他把诺基亚卖给微软怎么就不行了呢？他极力为自己辩白，声称诺基亚与微软合作的决策是“集体领导”的结果。“我们确保了整个管理团队始终参与到了谈判过程中……管理团队中的每个人都认为这是一个正确的决策，董事会评估了整体情况，并且做出了最终决定。”能做出最终决定的人，当然是诺基亚的董事长奥利拉了。而且，诺基亚手机部门的卖价相当于72亿美元，看似大大低于摩托罗拉的125亿美元，但诺基亚保留了核心专利(后来仅和苹果打官司就收了20亿美元焦立坤：《苹果向诺基亚支付20亿美元专利费》，《北京晨报》，20170801。)，卖得不算亏。2014年，诺基亚宣布完成与微软的手机业务交易，正式退出手机市场。一代手机巨头就此轰然倒下。埃洛普拿了诺基亚赔偿给他的2540万美元离职金高高兴兴地回到微软，继续执掌微软的手机业务，管理加入微软的大约3.2万名诺基亚员工。大家都认为，埃洛普将是下一任微软CEO的热门人选。很多人认为，把诺基亚手机托付给微软，是诺基亚在一百五十多年的发展史上，下得最臭的一步棋。表面上看，微软收购诺基亚，可谓是强强联合。两者虽然都已过气，但优劣互补，未必不能1+1>2。事实最终表明，谷歌收购摩托罗拉失败的悲剧再次重演。微软对手机项目心有余而力不足，微软本质上是一家2B厂商，并没有直接与消费者打交道的经验。更何况微软是一家超级垄断的企业，仅凭视窗操作系统的销售就可以数钱数得手软，根本没有心思再去琢磨怎么讨好消费者。微软从头到尾就没在手机项目上找对过感觉。比尔·盖茨自己也曾当着乔布斯的面公开承认：“我愿意放弃很多东西来拥有乔布斯的品位。”微软不可能做出像苹果iPhone一样“不同寻常”的手机。埃洛普还能怎么办？答案很容易猜到：继续裁员，包括向最重要的中国区域动刀。自诺基亚被收购以来，微软将之裁掉了1.25万个工作岗位，其中包括北京工厂的3000人。诺基亚还砍掉了Asha、S40等功能手机产品线，却一直未推出新款WP手机。终于，连埃洛普自己都觉得不好意思了。2015年6月，52岁的埃洛普从微软“退休”。埃洛普一走，微软即宣布手机部门累计亏损76亿美元——相当于在诺基亚的投资全部打了水漂。微软认为在手机业务上不会有恢复盈利的可能，在财务上一笔勾销了这笔损失。直至2016年，微软才推出两款旗舰智能机，第一季度仅仅卖出230万部，销量较上年同期下降73%。仅仅两年多时间，微软就对手机项目完全失去兴趣，于是以3.5亿美元价格将诺基亚功能手机的生产、销售以及分销等资产打包出售给昔日为诺基亚手机代工的富士康。微软的WP系统也成了明日黄花。比尔·盖茨是最早看到手机操作系统市场机会的人，为什么微软起了个大早，却最终连晚集也没有赶上？让人叹息的是，微软同样败在了路径依赖上。微软用个人电脑的思维来做手机，过去的成功也成了它的包袱。比如说，在互联网时代的软件业，免费成了抢占市场先机的第一利器，安卓系统就是通过免费来垄断市场，然后再躺着赚钱。微软却从一开始就收取高昂的系统授权费用，严重影响手机厂商的积极性。比如中兴就曾表示，每生产一部WP系统手机，要交给微软27美元，比高通收费还狠，这直接导致其无法针对中国市场推出廉价版的WP系统的手机。等微软到2014年才后知后觉地将WP系统免费，事已晚矣。还有，微软没有将WP系统作为一种独立的操作系统来运作，WP系统的研发是视窗部门做的，WP和视窗深度绑定，同步升级。这就使得WP系统的用户体验性很差。既不免费、体验又差，WP系统的失败就是迟早的事了。诺基亚公司曾一度打算重新回归手机市场。然而，经过连年巨额亏损，诺基亚实力大降，在2015年和2016年甚至跌出了世界500强榜单。2016年4月，诺基亚宣布因为通信设备市场的艰难，全球裁员14%，1万多名员工离开，诺基亚对于手机这个行当更是有心无力。诺基亚一以贯之的审慎再次发挥作用。经过认真评估，诺基亚认为手机业务对于公司长期经营的稳定性影响太大，因此决定将手机业务剥离出去。谁还愿意接下诺基亚手机品牌的这个盘子？这个世界永远不缺情怀，芬兰公司HMDGlobal欣然接手。HMD公司的创始人大都是诺基亚原来手机业务的员工，当年诺基亚手机委身微软时，他们坚守理想，创办了HMD，甚至连公司名字HMD都是“诺基亚手机之家”的意思，眷恋之情不言而喻。HDM获得了诺基亚商标在手机和平板电脑项目上10年的唯一使用权。为HDM代工诺基亚智能手机的，还是富士康。诺基亚智能手机华丽归来，选择的第一个落脚点竟然是中国，真的让人出乎意料。诺基亚陆续在中国发布了一系列性价比较高的安卓机型，X6就是其中的一个代表。当年诺基亚太过骄傲，未能在第一时间拥抱安卓系统，直到2014年2月卖身微软前夕才推出首款安卓系统的手机，终因错失转型升级的好机会而迅速走向衰落。如今才真正下定决心投入安卓阵营，市场是否还有它的机会？然而，HMD很快就交出了一份让人大吃一惊的答卷。2017年，诺基亚卖出1000万部智能手机，2018年的销量就接近翻倍，上升到1900万部，进入全球出货量前十名。尽管表现尚可，但在诺基亚缺席的几年时间里，中国手机市场沧海桑田，许多国产品牌相继崛起，中国已不再是外资品牌的淘金之地，甚至也不再是互联网品牌的盛宴。小米碰到了什么麻烦呢？我们且从雷军和董明珠的10亿赌局说起。
三、AI 技术对企业管理的多维影响
（一）营销侧：智能交互与需求洞察在营销领域，AI技术通过智能客服、智能引擎等工具，实现了与用户的深度对话。在交互过程中，AI能够精准感知用户需求，捕捉用户对产品或服务的反馈意见，为企业改善业务提供有力支持。例如电商平台的智能客服，能实时响应用户咨询，同时收集用户偏好数据，助力精准营销。（二）生产侧：智能采集与流程优化生产端的AI应用主要通过各类传感器实现。这些传感器能够实时采集生产流程中的质量问题、库存、物流等多维度数据，通过对数据的分析处理，AI可以帮助企业优化生产流程，提高生产效率，降低成本。比如在制造业中，AI通过分析设备运行数据，提前预警故障，减少停机时间。（三）管理侧：数据生成与决策支持在企业管理经营方面，AI能够快速生成各种数据指标和报表，为领导和管理者提供决策支持。传统方式下，生成报表需要耗费大量人力和时间，而AI通过对数据的自动化处理，能迅速生成准确的报表，帮助管理者及时了解企业运营状况，做出科学决策。（四）技术应用趋势：从标准化到个性化过去几年，SaaS（软件即服务）行业发展火热，各行业都有标准化的工具可用。但随着企业需求的深入，单纯依赖标准化软件解决问题逐渐遇到瓶颈。因为每个行业虽有共性，但每个企业都有其独特的问题，这就需要结合个性化服务甚至个性化的数据治理工作，才能让工具和平台更好地适配企业需求。可以预见，未来个性化需求将成为主流，AI技术与企业业务的结合将更加深入和精准。AI时代数字化的特点AI时代的数字化转型主要有两方面特点。从技术应用来看，传统数字化或信息化更多是基于既定流程将业务环节串联起来，实现线下流程线上化，起到加速作用；而AI技术带来了智能化属性，不再只是加速，而是在每个业务环节实现技术替代，改变原有的业务范式。在企业成本与模式方面，人力成本是企业较大支出，虽然采购自动化设备等首次投资较重，但一旦跑通，长期能节约成本，且企业的生产方式和经营方式会因此发生较大改变，人员比例降低，同时也期待技术公司能提供提升效率和辅助智能化决策的工具与帮助。
第一节 建立“巴长组阁制”用人模式
第一节建立“巴长组阁制”用人模式所谓巴长“组阁制”，就是依据“能者上、平者让、庸者下”原则进行选拔的机制。巴长组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。企业探索建立“巴长组阁制”用人模式，畅通自下而上、上下结合提名渠道，为选好能人、建好团队创新用人方式。  “巴长组阁”凸显了一个新的权力——组阁权。与此对应的是，组阁权催生了一种新的责任——“阿米巴集体责任”。   在阿米巴管理体系中实行“巴长内阁制”，最直接的目的就是追求管理效率，以最小的管理成本获取最大的经营效益。企业推行的“巴长组阁”改革，最大的亮点就是打破了“上级委派”的传统干部任命模式，使巴长和阿米巴成员之间，更容易就经营策略产生同感、达成共识，强化“阿米巴集体责任”意识和“干不好就会导致阿米巴单元解散”的风险意识，有利于阿米巴组织形成稳定的领导班子，提高管理效率和工作效率。企业推行阿米巴经营模式，实现巴长竞聘和组阁，虽然尚未出现像西方国家内阁“集体上台、集体下台”那样的集体责任效应，但阿米巴单元内部凝聚起了前所未有的集体责任感。巴长深感责任重大——“让你自己组阁了，今后总体工作要是没有明显进步，将无法交待”；阿米巴成员同样感觉很有压力——“人家将你选进阿米巴单元，不好好干怎么行？”“巴长信任并选了你，不能给他抹黑。”这项经营改革如果能再进一步，让包括巴长在内的所有阿米巴“内阁”成员都面临着“干不好就集体下台”的巨大压力，能进一步增强他们的集体责任感，促使他们工作更勤勉，履职更努力。企业建立“巴长组阁制”用人模式，主要有三点策略：   第一，设岗定责，建立职位体系，明确巴长组阁标准。编制部门职能配置书和岗位职责说明书；按岗位制订工作任务清单和工作成果清单，建立部门和岗位履职标准化体系；推行岗位任职资格认证，从学历、专业、经历、能力、业绩等维度细化岗位任职标准，确保设岗到部门、定责到岗位，切实让选人用人标准清晰化、公开化。   第二，合理授权，实行团队共建，规范巴长组阁程序。建立缺岗公示、适岗认定、巴长提名、组织研判“巴长组阁制”程序。缺岗公示是定期公开缺额岗位职数和任职标准。适岗认定即对符合岗位条件的人选进行任职资格认证，建立提名备选库。巴长提名即巴长根据岗位及备选员工胜任情况，提出岗位聘任建议人选及理由。组织研判即阿米巴推行委员会对巴长提名人选进行综合分析、组织考察，极大赋予一线巴长用人权限。   第三，强化绩效，落实考核管理，确保巴长组阁活力。实行企业化岗位薪酬管理，在核定的工资总额范围内，建立以绩效工资为核心的工资制度，构建薪酬体系，做到以岗定薪、岗变薪变，注重任务达成，追求工作成果，加大考核压力传达，确保“巴长组阁制”科学导向。企业在推行“巴长组阁制”的过程中，需要充分发挥上级组织、人力资源部门对巴长及整个阿米巴单元的监督，使“巴长组阁”成为阿米巴经营模式的切入点，为阿米巴经营注入更多生机与活力。 案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁   战略上，美的集团一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕；管理上，庞大的美的有着精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。一、全面组织变革，改变体制性缺陷1996年期间，美的集团制造着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，但是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定押宝事业部制，把企业“由大化小”。   由此，美的开始了全面的组织变革。以产品为中心划分成五个事业部，先后成立空调、风扇事业部，随后相继成立了厨具、电机、压缩机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产及行政、人事等管理负有统一领导的职能。   此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。   以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了井喷式的增长，从30亿元到100亿元的跃升只用了4年的时间。二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁  随着1997年的事业部制变革完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。  最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于《分权手册》。它不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。   美的集团总部只有财务、预算、投资及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。   权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个组织也要一起引咎辞职。　　美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制。企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是对企业文化氛围的认同;三是企业原来的制度比较健全和规范;四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。三、充分授权的最高境界：为权力划下边界   充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。   根据这个出发点，美的制订了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。在美的，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。   在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，还需要一个系统化的学习过程。   比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中扮演承上启下的角色：身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，还需要参与产业层面的决策制订和管理监督。要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。   这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极，在绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去。比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。   为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。  
  
    
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